 |
Как специфическая деятельность
|
|
|
|
Управление стратегическими изменениями - сложная и многофакторная деятельность, поэтому она предполагает широкий спектр использования определенных терминов и категорий. Понятия «развитие», «рост» и «изменения» взаимосвязаны. Развитие - междисциплинарная категория, которая означает необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Однако развитие не просто изменение объекта, это изменение, связанное с преобразованием во внутреннем строении объекта, в его структуре, представляющей собой совокупность функционально связанных между собой элементов, связей и зависимостей. Качественный характер изменений в процессе развития находит свое выражение в том, что развитие есть переход от структуры одного качества (характеризующейся одним количеством, порядком и характером зависимости составляющих) к структуре другого порядка (характеризующейся иным количеством, порядком или зависимостью составляющих). Существенную характеристику процессов развития составляет время: во-первых, любое развитие осуществляется в реальном режиме; во-вторых, только время выявляет направленность (вектор, траекторию) развития.
Анализ механизмов развития требует более глубокого изучения внутреннего строения развивающихся объектов, в частности их организации и функционирования. Данный анализ необходим для выработки объективных критериев, позволяющих реализовывать количественный подход к изучению процессов развития. Подобным критерием обычно служит повышение или понижение уровня организации в процессе развития. Справедливо заметил Рассел Акофф: «Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Развитие отдельных лиц и корпораций – это скорее дело обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается того, сколько у вас есть, чем сколько можно сделать из того, что у вас есть» [3].
|
|
|
Развитие отражается в большей степени в качестве жизни, чем в уровне. Поэтому уровень развития корпорации отражается скорее в качестве условий труда ее сотрудников, чем в отчете о прибылях и убытках. Росту и развитию не обязательно противостоять друг другу, они, напротив, могут усиливать и оказывать взаимное влияние друг на друга. Недостаток ресурсов может ограничивать рост, но не развитие. Чем более высокого уровня развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше они зависят от ресурсов и тем лучше могут распорядиться имеющимися. Они также обладают способностью и желанием создавать или приобретать ресурсы, которые им необходимы.
По мнению некоторых авторов [66], «организационное развитие» подразумевает определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Согласно другому определению [67], организационное развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности в решении ее проблем и достижении целей. Иная точка зрения, организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение организации, которое ориентировано на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели развития, в результате чего происходит качественное изменение состояния организационной системы.
Все многообразие взглядов на развитие можно свести к четырем группам:
Первая группа исследователей связывает развитие с реализацией новых целей, целенаправленностью изменений, но это не является необходимым условием, а тем более атрибутом развития.
|
|
|
Вторая рассматривает его как процесс адаптации к окружающей среде, что также является лишь его условием – необходимым, но не достаточным.
Третья группа исследователей подменяет развитие его источником – противоречиями системы.
Четвертая отождествляет развитие с одной из его линий (прогрессом или усложнением систем) либо с одной из его форм (эволюцией).
Проанализировав широкий спектр понятий, под организационным развитием будем понимать динамический процесс качественных изменений на основе реализации стратегии самоподдерживаемой трансформации, связанный с непрерывной сменой состояний относительной устойчивости, и основной целью которого является поддержание конкурентоспособности для обеспечения жизнедеятельности организации.
В упрощенном понимании, под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях. Феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменение (рис. 2.1.).
Существуют пределы роста, развития и изменений. Ограничение роста организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны). Пределы же развития и изменений зависят от внутренней среды организации (эндогенны). Рост предполагает количественные характеристики, например: одномерную – количественно, двумерную – размер, трехмерную – объем, многомерную – масштаб.
Наилучшим образом принципиальные различия между ростом и развитием выделил Б. Ливехуд.
По его мнению, речь идет о росте в том случае, когда переменные изменяют свое значение при неизменной структуре объекта. Под развитием он подразумевает феномен качественного изменения структуры объекта, возникающий при невозможности дальнейшего роста, в связи с чем наступает дезинтеграция, либо скачок на более высокий уровень.
Рисунок 2.1. – Компоненты феномена организационных изменений
Управление организационными изменениями является неотъемлемой составной частью современного менеджмента. Поэтому довольно часто приходится слышать связанные с данной сферой управленческой деятельности определения, как: «пульсирующий менеджмент», «преобразующий менеджмент», «риск-менеджмент», «раскрепощенный менеджмент» и другие. Акцент делается на различных изменениях, которые несут с собой прогрессивное управление организацией.
|
|
|
Управление организационными изменениями – не столько наука, сколько искусство. Менеджер, ориентирующийся на светлое будущее организации, должен быть подготовлен к ситуациям непрерывных изменений, так как скорость развития общества стремительно нарастает. Необходимо тренировать гибкость мышления, развивать интуицию и деловое чутье к инновациям, уметь быстро и эффективно «вычислять» игроков той или иной ситуации и разрешать ее в соответствии с балансом интересов участников.
Управление организационными изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке.
«Изменения – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед вами открываются большие возможности», - пишет Ф. Смит [50].
По мнению Э.М. Коротков [24], «Развитие – это один из видов изменений в их общей классификации и в то же время – комплекс изменений, характеризующих возникновение нового качества… Развитие – это изменения, но существуют и изменения видов развития. Поэтому развитием можно управлять… Управлять развитием означает сознательно и целенаправленно вносить изменения, ведущие к успеху, повышающие жизнеспособность, придающие новое качество».
Следует отметить, что существуют некоторые свойства, которые отличают процессы организационного развития от других изменений:
1) обратимость (циклическое воспроизведение) системы функций управления объектом; 2) необратимость изменений характеризует процессы функционирования (движения) объекта; 3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, давать синергетический эффект, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.
|
|
|
Исходя из названных свойств, выделим следующие закономерности развития: проходит во времени ряд фаз; внутри каждой фазы система обнаруживает характерную для этой фазы структуру; внутри системы существуют переменные и подсистемы, из которых одна или несколько доминируют; последующая фаза отличается от предыдущей более высокой степенью сложности и дифференциации; новая фаза имеет новую доминантную подсистему, вследствие чего все отношения внутри системы смещаются относительно друг друга и переупорядочиваются.
Желаемое состояние организации может быть определено путем планирования на краткосрочную (текущие изменения при функционировании) и долгосрочную (сложные преобразованияи долгосрочную ()при функционированииыть определено путем планирования на краткосрочную ()тояния в другое.) перспективы. Состояние организационной системы, которое представлялось идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим. Для достижения лучшего результата организационных изменений необходимо постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированной модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия.
Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Поэтому возможность эффективного поступательного развития определяется сложившейся системой и механизмом управления организацией, а также имеющимся внутренним энергетическим потенциалом. Энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от общего психологического и эмоционального настроя, интеллектуальной и профессиональной подготовки его членов, и, прежде всего, аппарата управления.
К успешным изменениям организацию может привести только руководитель-лидер. Личная конкурентоспособность связана с двумя основными факторами – бойцовские (лидерские) качества и непрерывность обучения. С позиции Дж. Коттера [27], они являются критическими для достижения сильнейших конкурентных позиций. На рис. 2.2. показана связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем.
В современной конкурентной деловой среде только самые совершенные компании способны привлекать потребителей. Деловая организация должна научиться восхищать своих клиентов, а не просто удовлетворять их потребности. Потребители должны оценивать ее как выдающееся, а не просто хорошее предприятие. Название организации надолго запоминается потребителю только в двух случаях: 1) если она производит некачественные товары или услуги; 2) если ее продукция привели покупателя в восторг.
|
|
|
Рисунок 2.2. - Факторы, определяющие конкурентоспособность.
Как отмечает Дж. Харрингтон [60], «Для завоевания преданности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования. В этом случае конкуренты могут увести у вас клиентов, скинув всего несколько центов с цены аналогичного товара. Совершенной должна быть деятельность организации».
Таким образом, управление развитием и организационными изменениями как деятельность имеет свои особенности. Темп перемен стремителен, и бизнес-организации должны подстраиваться под него. Чтобы начать работу, соответствующую современным темпам, нужны ресурсы и технологии, люди, умеющие эффективно осуществлять необходимые изменения. В итоге, нужна конкурентоспособная организация, которая: быстро расширяет сферу деятельности; меняет структуру; производит перепланировку работы; интегрируется с другими организациями; проникает на новые рынки; упрощает стиль работы; производит реинжиниринг; поддерживает деловые отношения с конкурентами.
|
|
|
