Тема: Делегирование полномочий и контроль в системе управления

ЛЕКЦИЯ VII

Тема: Планирование в системе менеджмент.

Вопросы:

1. Роль планирования в деятельности организации и его основные составляющие.

2. Процесс планирования и его содержание.

3. Оперативные и стратегические планы.

 

I. Роль планирования в деятельности организации и его основные составляющие. В настоящее время эффективная деятельность любой организации невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические; производственные, развития персонала, финансовые и др.) для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников).

Планирование – процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Планирование является неотъемлемой частью менеджмента, и его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для их достижения. В свою очередь, планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и возможные варианты их решения.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации и ее участников. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование рынка, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, так как призвано сформулировать цели и задачи организации, пути и средства их достижения. Планирование преследует две цели – защитную и афирмативную.

Защитная цель планирования состоит в том, чтобы преодолеть условия неопределенности и свести риск к минимуму, обеспечить баланс интереса участников.

Афирмативная цель планирования состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха организации и предпринять координированные усилия внутри организации.

Таким образом, отсутствие планирования влечет за собой отсутствие координации и недееспособность предприятия. Поэтому одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выработать в себе такое качество, как ориентация на будущее.

Другим несомненным преимуществом хорошо обоснованной программы планирования является возможность координации управленческих действий. В целом планирование – это первостепенная функция менеджмента, которая предшествует всем остальным.

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

Прогнозирование – это метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой. Важнейшее условие прогнозирования – моделирование различных ситуаций и состояний системы в течении планируемого периода времени. Задача программирования – исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее перевод в новое заданное состояние.

 

II. Процесс планирования и его содержание. Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии:

- разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов:

- постановка задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);

- разработка плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации; оценку вариантов и принятие планового решения);

- реализация планового решения (заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей).

Можно выделить следующие ступени, процесса планирования в хозяйственной организации:

- обнародование целей предприятия;

- составление перечня альтернативных путей достижения этих целей;

- обоснование, разработка аргументов;

- выбор наилучшей альтернативы для достижения цели;

- разработка плана реализации выбранной альтернативы;

- начало практической реализации плана.

Действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий:

- процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, где результатом является система планов;

- деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели управленческой деятельности организации в целом;

- контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Такимобразом, процесс планирования является первым этапом общей деятельностиорганизации. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации. Проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический план является ориентиромдля, принятия решений на более низких уровнях; общие цели организаций, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности. Кроме того, стратегический план является ограничителемдля планов, более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие, организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства, использование вертикальных или горизонтальных стратегий интеграции с другими организациями и т. д. Оборонительные планы нацелены на удержание фирмой своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организации.

План развития организации,являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Характерной для хозяйственной организаций является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Проектыотличаются от программ тем что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т. е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план, организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов.

Планы различаются по: целям; предмету; уровню; содержанию и периодам планирования. Каждый вид планирования отличается составом их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на предприятии.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрепления планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее тактическое (до 1года) и перспективное (более года).

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацелено только в прошлое), инактивное (приспособлено только к настоящему), преактивное (нацелено только в будущее) и интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования.

 

III. Оперативные и стратегические планы. При разработке планов на каждый очередной год функциональной деятельности организации факторы внешней среды рассматривают изменяющимися в определенных пределах, что учитывается при осуществлении прогнозирования.

Циклы ежегодного планирования и уточнения планов не могут быть эффективными и результативными для организации, если они не связаны со стратегическими планами организации.

Стратегическое планирование и стратегические планы отличаются от ежегодных тем, что если в годичных планах основную роль играет исходное состояние, то при стратегическом планировании весь процесс следует начинать с формулирования того желаемого «образа» (плана) организации (vision), которого целесообразно и необходимо достичь.

При стратегическом планировании необходимо учитывать возможность значительных и различных изменений во внешней среде. Возникает необходимость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факторах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратегические планы. Необходимо учитывать и потребность в нововведениях. Все вышеперечисленное должно согласовываться с той «миссией» организации, которую она реализует и собирается реализовывать на рынке производимых ею товаров и/или услуг.

Основные элементы стратегического планирования можно представить в виде ряда основных блоков:

- определение желаемого образа фирмы;

- соотношение плана организации и миссии организации;

- стратегические цели и возможности;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних факторов;

- анализ возможных стратегических альтернатив;

- выбор и формулировка стратегии;

- порядок реализации и оценка стратегии;

- основные этапы по срокам;

- возможные бюджетные потребности;

Рассмотрение основных блоков процессов оперативного и стратегического планирования показывает не простое увеличение их числа и усложнение самого процесса планирования, но и изменение акцентов с внутренних факторов на внешнюю среду.

ЛЕКЦИЯ VIII

Тема: Делегирование полномочий и контроль в системе управления

 

Вопросы:

1. Процесс делегирования.

2. Преимущества делегирования.

3. Причины недостаточного делегирования.

4. Сущность контроля и его виды.

5. Формы реализации контроля.

I. Процесс делегирования. Делегирование – это процесс наделения полномочиями и обязанностями других членов организации через всю последовательность ее уровней. Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что - нет.

В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как: – рутинная работа; – узкоспециализированная деятельность (которую сотрудники при наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно); – подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).

Руководителю следует в каждом конкретном случае анализировать любое из предстоящих дел с точки зрения возможности делегирования.

Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи.

Поиск и выбор делегата. При делегировании поручение или перепоручение задачи следует соотносить с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных в решающие промежутки времени. После уточнения круга задач, подлежащих делегированию, необходимо рассмотреть кандидатуры потенциальных исполнителей, которые: 1) имеют достаточный уровень профессиональных знаний и навыков для выполнения задания; 2) проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе; 3) располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием. Не рекомендуется делегировать задание сотруднику, который уже работает над другим важным проектом. Немаловажное значение имеет также стаж работы сотрудника в организации.

Поиск исполнителя следует начинать с нижнего уровня организации, двигаясь снизу вверх. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство, позволяет находить оптимальные решения, стимулирует инициативу в решении проблем.

Перед выбором делегата руководитель должен внимательно ознакомиться с кругом имеющихся обязанностей руководителя, чтобы избежать дополнительного делегирования тех задач, функций и полномочий, которые подчиненные должны выполнять в силу своих должностных полномочий.

Чтобы постоянно росла компетенция сотрудников, а работа мотивировала как таковая, следует делегировать сотрудникам дела, выполнение которых может закрепить имеющиеся навыки и открыть в них новые способности.

Если среди персонала подразделения или отдела нет сотрудников с подходящими навыками или их ресурсы истощены, то поиск следует продолжить вне своей группы, среди коллег, в других отделах. Если необходимо, то можно использовать ресурсы вне организации.

Определение делегируемой задачи. После выбора делегата следует четко определить делегируемую задачу. Для этого необходимо провести обсуждение задачи с сотрудниками.

Следует обозначить реальные сроки выполнения, а также предоставить информацию, в которой может возникнуть необходимость. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Необходимо также установить границы передаваемых вместе с заданием или функцией полномочий и ответственности.

Для обеспечения контроля и обратной связи следует постоянно следить за ходом качественного и своевременного выполнения работы. Поэтому изначально следует договориться с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать руководителю о том, как продвигается дело.

После того, как задание выполнено, следует подвести итоги и провести оценку вместе с сотрудником. Сотрудник должен чувствовать, получать признание.

 

II. Преимущества делегирования. Делегирование включает поведенческие, а также организационные и экономические аспекты, отчего иногда возникает множество злоупотреблений. Существуют преимущества эффективного делегирования.

Оптимальное распределение времени. Делегирование позволяет менеджеру выгоднее использовать ресурсы, концентрироваться на более важных задачах и тратить больше времени на управление именьше - на исполнение.

Средства подготовки и развития. Делегирование предусматривает средства подготовки и развития, а также тестирование подчиненного для продвижения по службе. Оно может служить средством оценки исполнительности подчиненного.

Специальные знания и навыки. Делегирование способствует всестороннему развитию специалиста, обеспечивая тем самым дополнительную эффективность работы организации. Разумное делегирование иприобретение специальных навыков повышают качество принимаемых решений.

Экономическая целесообразность. Успешное делегирование приносит пользу и менеджеру, и подчиненным, позволяя всем сыграть свою роль в повышении организационной эффективности. Принцип делегирования заключается в том, чтобы должные решения принимались как можно на более низком уровне. Если решения приняты на более высоком уровне, чем это необходимо, то они могут оказаться слишком дорогостоящими. Делегирование - это признак здоровой экономической политики, равно как и хорошей организации.

Сильные кадры. Делегирование должно вести к совершенствованию персонала. Оно дает подчиненным больше возможностей для действий и развития способностей, увеличивая их вклад в достижение целей организации. Разумное делегирование ведет и к улучшению морального климата в коллективе, повышению мотивации и удовлетворенности трудом.

 

III. Причины недостаточного делегирования. Есть много факторов, которые отражаются на качестве делегирования и его эффективности. Нежелание делегировать часто является следствием опасений или слабости менеджера.

Нежелание делегировать может быть результатом представлений менеджера о человеческой природе и поведении. Согласно теории X, менеджер может полагать, что люди ненавидят работу, желают избежать ответственности, и, чтобы достичь результатов, их нужно принуждать, направлять и запугивать наказанием. Такой менеджер заинтересован только в ограниченных схемах делегирования.

С другой стороны, по теории У менеджер полагает, что люди считают работу естественной и полезной деятельностью, они учатся принимать на себя ответственность и положительно относятся к возможности персонального роста. Такой менеджер, вероятнее всего, будет заинтересован в более широких схемах делегирования.

Зависимость от других людей. Менеджеры должны разумно воспринимать свою зависимость от людей. Ключ к хорошему менеджменту - в управлении этой зависимостью.

Недостаток подготовки. Возможно, менеджеры не «обучались» тому, чтобы постичь искусство делегирования. Они могут недопонимать значения эффективного делегирования или его последствий. Другая причина нежелания делегировать полномочия может частично заключаться в том, что повсеместно уже с детского возраста и периода учебы в колледже инициатива в передаче полномочий, как правило, подавляется.

Препятствия делегирования. Причины нежелания делегировать таковы:

1. Заблуждение «сам я сделаю это лучше»

2. Недостаток способности направлять.

3. Недоверие к подчиненным.

4. Отсутствие контроля, предупреждающего о надвигающихся трудностях.

5. Неприязнь к риску.

 

IV. Сущность контроля и его виды. Контроль (от фр. controle) является неоднозначным понятием: с одной стороны, это проверка, осуществляемая в различных формах, а с другой – наблюдение за процессами и деятельностью в целях предотвращения и устранения отклонений в них от установленных условий. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он реализует в той или иной форме идею обратной связи, которая как известно, в общем виде представляет собой передачу информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы.

Содержание функции контроля заключается в сборе, обработке и анализе информации о состоянии контролируемого объекта, процесс деятельности. Рациональная организация контроля заключается в использовании (насколько это возможно) такой его формы, которая способна предотвращать появление неблагоприятных отклонений и ошибок.

Виды контроля. Внешний и внутренний контроль. Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, и с этой точки зрения различают контроль внешний и контроль внутренний. Внешний контроль осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести:

– контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций;

– контроль судебного характера, который осуществляется путем вынесения решений по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления;

– нелегитимный контроль, осуществляемый большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других преступных структур.

Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом ее внутренней среды. Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты ее деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля: контроль производства и контроль качества; финансовый контроль; административный контроль.

Контроль производства и контроль качества. Задача контроля производства заключается в том, чтобы следить за ходом производственного процесса, соблюдением его технологического режима, а также установленных графиков производства и выпуска готовых изделий.

Система контроля производства представляет собой единое целое с системой контроля качества. Однако сфера действия системы контроля качества обычно шире, чем процесс производства, поскольку охватывает все стадии производственно-хозяйственной деятельности, начиная от проектно-конструкторских работ и закупок и заканчивая сбытом продукции и послепродажным обслуживанием.

Финансовый контроль реализуется посредством бухгалтерского учета совместно с калькуляциями издержек производства, а соответствующая ему система включает специфические методы и процедуры, счетных работников и руководящий персонал финансовой службы, а также необходимую счетно-техническую базу. Благодаря этому руководство организации получает возможность постоянно контролировать расходы на месте их возникновения, непрерывно получать информацию, необходимую для установления реалистических цен на продукцию.

Финансовый контроль в целом ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и в соответствии с ее организационной структурой осуществляется на разных уровнях управления.

Административный контроль – непосредственно оценивать деятельность персонала, т.е. устанавливать степень соответствия действий каждого работника требованиям эффективности и служебных предписаний. Благодаря этому создается возможность составить представление о деловых и профессиональных качествах работника, уровне его компетентности. Таким образом, административный контроль является важным инструментом управления персоналом.

 

V. Формы реализации контроля. При делегировании полномочий, при котором выработка и принятие решений наряду с прочим передается полномочным лицом на нижний уровень, возникает встречная необходимость контроля за принимаемыми теперь здесь решениями. Контроль такого рода, равно как и контроль за деятельностью в других ситуациях, может строиться по схеме предварительного (превентивного), текущего и заключительного (постфактум) контроля.

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство, а также в отношении деятельности подчиненных, компетентность, а также добросовестность которых вызывает у начальника определенные сомнения.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативного контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи.

Заключительный контроль проводится по окончании процесса или выполнения задания. Сфера его применения – это и контроль качества произведенной продукции (или услуг), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целе­сообразности, которая определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильная и слабая стороны данной формы контроля.

К негативным формам контроля можно отнести односторонний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.

Односторонний контроль имеет место тогда, когда исполнитель остается в неведении относительно результатов контроля своей деятельности.

Скрытый контроль свидетельствует о моральном неблагополучии в организации и часто практикуется в конфликтных ситуациях. Такой вид контроля не имеет ничего общего с обеспечением целей организации, а в патологических формах разлагает ее, способствуя гибели.

Формальный контроль означает, что проверке и анализу подвергаются отнюдь не истинные результаты деятельности, а вторичные, привходящие показатели, как, например, пребывание сотрудника на рабочем месте, физический объем представленного отчета, количество переговоров с потенциальными клиентами и т.п. Такая форма контроля указывает либо на беспечное отношение к этой функции, либо на неспособность организовать надлежащую систему контроля.

ЛЕКЦИЯ IХ

12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: