 |
Тема: Постановка целей и выработка стратегии развития организации.
|
|
|
|
Вопросы:
1. Стратегия в менеджменте.
2. Классическая теория стратегического менеджмента.
3. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии.
4. Эталонные типы стратегии развития организации.
I. Стратегия в менеджменте. Для всестороннего понимания концепции стратегического менеджмента необходимо учитывать шесть факторов.
1. Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивной, т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.
2. Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов.
3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши.
4. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде.
5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.
6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды, получаемые владельцами компании (акционерами).
В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей.
Любая стратегия формируется, утверждается и, адаптируясь, преобразуется по воле людей, в результате решений и действий большого числа менеджеров.
|
|
|
Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.
Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».
II. Классическая теория стратегического менеджмента.
Модель И. Ансоффа - метод адаптивного поиска при формулировании стратегии предприятия. Как показывает название, метод использует процедуру поиска для разработки стратегии. Это происходит через «каскадный» подход: в начале определяются общие правила принятия решения, которые уточняются на дальнейших стадиях процесса, при этом могут изменяться поставленные в начале анализа цели. В этом и состоит «адаптивность» подхода.
На первом этапе рассматриваются общие характеристики положения фирмы для того, чтобы сформулировать правила принятия решения (критерии отбора) при поиске и оценке возможных путей развития фирмы.
На первом этапе компания должна проанализировать настоящее состояние своего бизнеса и сформулировать цели и правила принятия решения при отборе возможных направлений развития фирмы.
На втором этапе развития эти правила применяются к каждой из существующих возможностей развития.
Предполагается следующий алгоритм действий: определяются цели фирмы; оценивается разница (разрыв) между действительной позицией фирмы и ее целями; выбирается одна или несколько стратегий, они оцениваются по их «способности сократить разрыв» между целями и реальным положением фирмы.
|
|
|
Стратегия принимается, если она существенно сокращает разрыв, если нет, то оцениваются другие альтернативы. В теории И. Ансоффа выделяются два больших типа стратегии: стратегия диверсификации и «конкурентная» стратегия. Таким образом, основным решением фирмы должно стать решение о диверсификации либо об отказе от нее.
По мнению И. Ансоффа, стратегия диверсификации и интернационализации является более рискованной и дорогостоящей операцией, чем проведение конкурентной стратегии. Процесс поиска стратегии фирмы начинается с конкурентного анализа. Если по ходу его выясняется, что путем пересмотра конкурентной позиции фирмы можно поднять ее будущие характеристики до уровня, обеспечивающего достижение ее целей, то диверсификация становится ненужной и анализ может быть завершен или продолжен в зависимости от отношения руководства предприятия к риску.
Стратегический анализ логично начать с оценки существующего портфеля деятельности фирмы и на его основе сформулировать стратегию, прежде чем приступать к изменению этого портфеля. Если же проблема не может быть разрешена в рамках существующей позиции «товар - рынок», то, вероятнее всего, предприятие должно диверсифицировать свою деятельность. Эта вероятность приводит фирму к портфельному анализу. Сравнение результатов последнего с результатами конкурентного анализа подталкивает к заключительному решению: менять или нет портфель деятельности предприятия; как распределять его ресурсы внутри измененного портфеля; какие изменения вносить в конкурентную стратегию предприятия.
Как считает автор метода, стратегический анализ может быть инициирован либо в результате получения сигнала о неблагополучном положении фирмы, либо в результате изменений в верхнем эшелоне менеджмента компании.
Однако прежде чем принимать решение о диверсификации, надо четко представлять себе, какие финансовые вложения необходимо осуществить и под силу ли это компании. Именно поэтому в первую очередь необходимо провести конкурентный анализ, т. е. определить, возможно ли достичь поставленных перед предприятием целей путем оптимизации существующего бизнес-портфеля.
Итак, первым шагом в конкурентном анализе является установка целей. Цели большинства фирм будут включать в себя: 1) экономические цели оптимизации использования ресурсов фирмы; 2) обеспечение привлекательного темпа отдачи от инвестиций в долгосрочном периоде; 3) социальные или неэкономические цели, отвечающие потребностям и ожиданиям сотрудников предприятия; 4) цели, отвечающие ожиданиям частных лиц или групп лиц, прямо не участвующих в деятельности фирмы, но обладающих определенной властью.
|
|
|
Вторым шагом будет являться прогноз будущих характеристик фирмы. Прогноз осуществляется путем экстраполяции существующих в прошлом тенденций в будущее.
Следующим шагом является сравнение целей и результатов прогноза для определения общего разрыва.
Таким образом, стратегия концентрирует внимание и связана, во-первых, с тем, что организация делает и чего не делает; и, во-вторых, что более важно и что менее важно.
III. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии. М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукций и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранных рыночных сегментах. В этом случае фирма работает на четко определенных сегментах, досконально выясняя потребности рынка и необходимого типа продукции. В данном случае фирма в определенных сегментах предпринимательской активности использует стратегию снижения издержек, в других проводит политику специализации и т.д.
|
|
|
