 |
Адаптация персонала и введение в должность
|
|
|
|
|
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников в компании. В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников, которых, кстати, зачастую так долго искали, выбирая самых лучших, самых профессиональных кандидатов.
Как правило, есть две основные причины ухода новых сотрудников в первые месяцы, а то и дни из вашей компании.
Первая причина – плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации. Вторая - корпоративная культура компании не предполагает доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.
В положении «О системе адаптации и наставничества» должны отражаться все аспекты.
В разделе по социально-психологической адаптации описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника с:
|
|
|
– должностной инструкцией;
– трудовым договором;
– инструкцией по технике безопасности;
– кратким описанием структуры предприятия;
– правилами внутреннего трудового распорядка;
– положением о персонале;
– положением о коммерческой тайне;
– системой оплаты труда;
– положением о дисциплинарной практике;
– кодексом деловой этики;
– сотрудниками предприятия.
Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка плана работы. Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.
Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, нужна еще доброжелательная внутренняя культура компании по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новичок, позволит подготовить «старожилов» к вливанию «новых сил» и избежать слухов и недоброжелательного отношения к «новичкам». Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка, – рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Следующий шаг – подготовить рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Если новичку самому придется заниматься «добыванием» всего элементарно необходимого в работе, то у него вполне закономерно может сложиться впечатление, что здесь каждый «сам себе режиссер», что тоже отразится на его отношении к данной компании и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей.
|
|
|
Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете, в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приход нового Генерального директора в компанию
Сильный, харизматическей лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора. К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила ряд успешных проектов. Из числа ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека.
Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией.
Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании.
|
|
|
Новый Генеральный директор стал вводить в организации изменения по образцу высокотехнологичной компании, в которой он работал ранее. И встретился с сильным сопротивлением на всех уровнях – от секретариата до членов Совета директоров, куда входили все директора по направлениям деятельности. К тому же старая команда, включающая большинство директоров и ведущих специалистов, все время сравнивала нового Генерального директора со старым почти всегда в пользу последнего.
Задача
Директору по персоналу компании поручено разработать комплекс мер по "адаптации" нового Генерального директора в компании и подготовить почву для вводимых им изменений, для которых действительно пришло время. Следует также учесть необходимость внутреннего PR личности нового Генерального директора для достижения лояльности сотрудников.
|
|
|
