Две функции референтной группы

Из вышесказанного становится ясным, что термин «референтная группа» используется для описания двух типов совершенно раз­личных групп. В первом случае (пример 1) группа может награ­дить индивида признанием или не признавать его. Во втором случае (пример 2, 3, 4) группа служит лишь эталоном, отправ­ной точкой для сравнения, который индивид использует в форми­ровании своих оценок. Это двойное использование термина гово­рит о том, что референтная группа может выполнять различные функции в формировании социальных установок индивида.

Первая функция заключается в том, чтобы устанавливать и навязывать стандарты для индивида. Подобные стандарты обычно называют групповыми нормами, поэтому мы называем это норма­тивной функцией референтной группы. Группа может принять на себя эту функцию установления и навязывания норм, если она в состоянии вознаграждать за конформность или наказывать за неконформность. Группа будет действовать как нормативная рефе­рентная группа в том случае, если ее оценки индивида основы­ваются на степени его соответствия некоторым стандартам пове­дения и установок и если от этого зависит вознаграждение или наказание со стороны группы. В примере 1, который приводился выше, ветераны в сражающихся подразделениях, вероятно, считая некоторые установки «правильными», оценивали, насколько каждый человек из пополнения принимал эти стандарты, и соответственно либо вознаграждали его своим признанием, либо наказывали тем, что отказывали в нем.

Вторая функция референтной группы заключается в том, что она служит или является эталоном, стандартом или отправной точкой для сравнения, при помощи которой индивид может оце­нивать себя или других. Мы называем это функцией сравнения референтной группы. Группа будет действовать как референтная группа сравнения для индивида в том случае, если поведение, установки и другие характеристики ее членов служат индивиду стандартом, отправной точкой для сравнения, которыми он поль­зуется в формировании своих оценок. В вышеприведенном при­мере II та конкретная группа сравнения, которую Хайман пред­ложил своим испытуемым (например, все взрослое население США, лица одной профессии), была той отправной точкой для сравнения, которой они пользовались при определении собствен­ного статуса. В примере IV солдаты боевых подразделений слу­жили референтной группой для тех солдат, которые служили за границей и не принимали участия в боевых действиях, при оценке ими своего собственного положения.

Обе функции, нормативную и сравнительную, часто выполняет одна и та же группа. Так обычно обстоит дело с членскими группами. В примере 1 социальные установки боевых ветеранов служили новичкам отправной точкой для сравнения при форми­ровании их самооценок (сравнительная функция). В то же время ветераны считали эти, установки «правильными», и они одобряли новичков, если последние принимали эти установки (нормативная функция). Данный пример хорошо иллюстрирует интегрированный характер этих функций: социальные установки ветеранов служили отправной точкой для сравнения, главным образом, потому, что вете­раны выступали также в нормативной роли и могли применять соответствующие санкции. Обе эти функции часто осуществляют и те нечленские группы, членом которых индивид хотел бы стать. Для студентов младших курсов, которые надеются быть приня­тыми в члены студенческой организации старших курсов, данная группа является одновременно и эталоном, стандартом (поведение и установки членов организации служат примером для желаю­щего стать ее членом), и источником санкций', имеющих отноше­ние к соблюдению этих стандартов поведения (поскольку группа может пригласить вступить в члены своей организации или отка­зать в этом). С другой стороны, нормативные и сравнительные функции референтной группы не надо связывать лишь с одной и той же группой. Членская группа может выбрать внешнюю группу как эталон поведения (родители могут настаивать, чтобы их ребенок вел себя так же, как и другие дети, живущие по соседству), или членская группа может подразделять своих членов таким образом, что одни и те же нормы не будут относиться ко всем членам группы (кандидаты в члены студенческой орга­низации и. члены организации с полными правами).

Выводы

Предлагаемое выделение двух функций референтной группы явля­ется важным, потому что это делает эксплицитными два основных аспекта теории референтной группы: мотивационный и перцеп­тивный. Более полная теория референтной группы должна состоять, по крайней мере из двух частей, одна должна быть посвя­щена референтной группе как источнику стандартов поведения и принудителю следования этим стандартам, другая — референтной группе, которая сама служит стандартом для сравнения. Эти две части теории референтной группы должны стать частными слу­чаями более общих теорий об источниках и характере стандар­тов, которые в конечном итоге будут выведены из фундаменталь­ных теорий мотивации и перцепции. Нормативные функции рефе­рентных групп могут стать частью общей теории целеобразования и мотивации.

Функции сравнения референтных групп станут частью общей теории перцепции и оценивания. Группы сравнения, в конце концов, являются лишь одной из отправных точек или стандартов для сравнений. Хайман обнаружил, что отдельные индивиды (а также группы) часто служат стандартом, с которыми люди сравнивают себя при оценке собственного статуса. В качестве других стан­дартов могут выступать неодушевленные предметы и меры изме­рений (например, ребенок может использовать стол или палку для оценки собственного роста) и безличные описания желаемого поведения (например, юридические определения групповых норм).

Наконец, выделение нормативной и сравнительной функций референтных групп ведет к выделению двух основных областей исследования для тех, кто изучает воздействие референтных групп на поведение. При изучении нормативной функции референтных групп выдвигаются следующие проблемы: какова мотивационная зависимость между индивидом и каждой из, его референтных групп? Насколько он ценит свое членство в данной группе или насколько стремится стать членом группы, в состав которой еще не вве­ден? Какого рода мотивы движут его стремлением стать членом груп­пы? Каковы последствия различных по характеру и степени мотивов? Какие факторы дают возможность члену группы сопротивляться давлению группы и в то же время не быть отвергнутым группой? По каким проблемам развиваются в группе нормы поведения? Какие конкретные стандарты и нормы связываются с различными ролями и обязанностями внутри группы? Какие санкции применя­ются в группе для достижения конформности, и каковы различные последствия этого? Как эти санкции связаны с уровнем некон­формности? Какие факторы в отношении индивида к группе содей­ствуют интериозации групповых норм?

Изучение сравнительной функции референтных групп должно включать различные вопросы, относящиеся главным образом к процессам перцепции и оценивания. Вот некоторые из них, каким стимулом для индивида является группа сравнения? Обеспечи­вает ли эта группа хорошо структурированный и определенный стандарт для сравнения или это неясный стимул, допускающий различные интерпретации? Каковы последствия этих различных случаев? Какие факторы воздействуют в процессе самооценки на воспринимаемый индивидом уровень расхождения между ним и групповыми нормами? Как воздействуют чрезвычайно высокие или чрезвычайно низкие стандарты? Каков характер тех шкал, по которым проводится сравнение?

Теория референтных групп будет развиваться по мере полу­чения ответов на эти и подобные вопросы. При помощи исследований и развития концепций, необходимых для нахождения ответов на эти вопросы, можно ожидать, что будут сделаны боль­шие шаги в понимании социальной основы установок личности.

 

ЛИДЕРСТВО

Термины «лидер», «руководитель» обозначают человека, руководящего группой и обладающего автори­тетом для влияния на нее (Johnson & Johnson, 1975). В частности, в терапевтических группах предполагается, что квалификация, тренировка и опыт руководителя вы­ше, чем других участников. В группе назначенный руково­дитель имеет большое влияние. Стиль руководства за­висит во многом от группы, но руководитель редко полностью выпускает власть из рук. Несмотря на борьбу за личную ответственность и автономию каждого участ­ника, профессиональная обязанность руководителя — гарантировать благополучие каждого члена группы. Во всех ролевых взаимоотношениях поведение руководителя является взаимодействующим, и степень оказываемого влияния зависит от желания или способности участников принять его или следовать за ним (Newcomb. Turner & Converse, 1965).

В любой эффективно взаимодействующей группе наз­наченный руководитель — не единственный человек, осу­ществляющий руководство. Руководство могут осуществ­лять активные члены группы, влияющие на других пади целей группы или личных целей участников. Когда среди членов группы выдвигаются лидеры, некоторые участники частично отказываются от личной автономии и прерогативы принятия решений, позволяя другим при­нимать решения за себя.

Некоторые виды групп с самого начала осуществляют самоуправление и не имеют руководителя. Примером групп без руководителя, основанных на прочных ритуализированных традициях, являются «Анонимные алкого­лики». Многие группы встреч организовывались без при­сутствия руководителя, которого иногда заменяли запи­санные упражнения и инструкции (Berzon & Solomon, 1966).

В большинстве групп, начинающихся без назначенно­го руководителя, в ходе их развития появляются один или больше лидеров. Вопрос о том, кто именно возьмет на себя руководство, решается с учетом ролевых потребностей группы, индивидуальных качеств кандидата в ли­деры и восприятия другими участниками его соответ­ствия групповым ролевым требованиям. Лидеры по срав­нению с другими членами группы стремятся к проявле­нию большей активности. Первые представления о по­тенциальных лидерах и их способности вносить свой вклад в развитие группы являются важными детерми­нантами завоевания лидерства.

По-видимому, ни одна отдельно взятая личностная черта не может служить предпосылкой признания чело­века лидером, хотя специфическими лидерскими чертами являются энтузиазм, умение доминировать, уверенность в себе и ум. Славсон выделяет такие личностные качества лидера, как уравновешенность, рас­судительность, зрелость, сила «Я», высокий порог возник­новения тревоги, восприимчивость, интуиция, эмпатия, богатое воображение, способность избегать рефлексии, желание помочь людям, терпимость к фрустрации и не­определенности. По-видимому, безусловно необходимым является осознание лидером собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов и ценностей. Хэр полагает, что лидеры обладают тем же набором черт, что и другие члены группы, но по шкале положительных черт оцениваются выше.

На групповых лидеров может оказать воздействие предварительная подготовка в русле конкретного группового подхода. Тренировочные программы преднамеренно или неосознанно формируют лидера в соответствии с определенными теоретическими положениями данного подхода. И наоборот, личностные черты лидера могут влиять на выбор теории, наиболее соответствующей его установкам и взглядам на человеческую природу.

Левин, Липпитт и Уайт провели классические исследования стилей руководства и малых группах. Они выделили авторитарный, демокра­тичный и попустительский стили руководства и связали их с продуктивностью решения групповой задачи и удовлетворенностью участников групповым опытом. Автори­тарный руководитель определяет и направляет групповое поведение; демократичный руководитель формирует групповое поведение через групповую дискуссию; попус­тительствующий руководитель устраняется от руководст­ва, отдает всю власть членам группы. (Различия между тремя стилями руководства даны в табл. 3.) Исследования показали, что демократичный руководитель предпочтительнее, чем авторитарный, стремящийся к жестким способам управления, и чем попустительст­вующий, отказывающийся от управления. Демократич­ный стиль руководства (как и авторитарный) связан с ре­шением главных задач в группе. Стиль, ру­ководства в терапевтических группах можно также рассматривать, а диапазоне от попустительского, центриро­ванного на участнике и неструктурированного до автократичного, центрированного на руководителе и жестко структурированного. Центрированная на руководителе ориентация обычно связана с более структурированным групповым подходом.

Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Все виды поведения определяются руководителем	Поведение определяется групповой дискуссией при содействии руководителя.	Полная свобода индивидуальных и групповых решений при минимальном участии руководителя.
Каждый шаг в деятельности группы директивно продиктован руководителем.	Групповые цели намечаются в ходе групповой дискуссии. Две (или более) альтернативные процедуры группового занятия часто предлагаются руководителям.	Материалы для групповых занятий представляются руководителем, хотя информация предлагается им только в ответ на запрос.
Руководитель определяет индивидуальные задачи и партнеров для работы.	Определение задачи и выбор партнеров для ее решения- дело группы.	Руководитель устраняется от руководства.
Руководитель «субъективно» хвалит или критикует отдельных участников, оставаясь в стороне от участия в групповом процессе и ограничиваясь демонстрированием.	Руководитель «объективно» хвалит и критикует участников, постоянно стараясь быть участником группы.	Руководитель редко комментирует действия участников и не пытается оценивать или регулировать ход событий.

В основе социально-психологической характеристики стилей руководства лежит ряд допущений, касающих­ся личностных особенностей человека. Marperop постулировал теорию Х и теорию Y. Теория Х рассматривает людей как слабо побуждающих себя к активности и стремящихся избежать ответствен­ности. Теория Y полагает, что люди творчески от­ветственно контролируют и направляют себя в дости­жении своих целей. В жестко структурированной группе, сильно центрированной на руководителе, участников рассматривают как неспособных помочь самим себе в разрешении своих конфликтов, поэтому руководитель на­правляет, ведет группу и контролирует взаимодействия в ней.

Основные разногласия современной групповой терапии касаются вопроса о том, насколько руководитель Должен принимать участие в группе. Бах считает, что структурированный подход усиливает на­чальную кооперацию, понижает тревожность и сопро­тивление руководителя и участников, конкретизируетих ожидания и, таким образом, предоставляет им возмож­ность сконцентрироваться на проблемах отдельной личности и целях группы. Социально-психологические исследования дают основание полагать, что на ранних стадиях развития группы, чем слабее структурирована группа, тем больше участников привлекает центрированная на руководителе ориентация. (Структурированные группы с авторитарными стилями руководства будут рассмотрены в нескольких главах этой книги.)

Гибб утверждает, что, как только уста­новится ситуация центрированности на руководителе, он должен будет осуществлять постоянный контроль для сдерживания участников, испытывающих чувство недо­верия к группе и оказывающих ей сопротивление. Существует риск, что группы такого типа будут полностью зависеть от руководителей, перелагая на них всю ответст­венность за активные действия и выполнение задач. Так, внутренние потребности каждого участника будут удов­летворены лишь в той степени, в какой руководители смогут или пожелают распространить на них свои зна­ния и умения.

Лэкин и Костанцо подчерки­вают, что руководителям важно преодолевать стремление групп к зависимости и сообщать им уверенность в их способности к самоуправлению. Положительно оценивая личностные качества участников, руководители предо­ставляют им возможность испытать огорчения и тревоги неструктурированной ситуации и таким образом познать природу положительной структуры и потребность в ней. В случае успеха, например, в неструктурированной Т-группе возникает позитивная терапевтическая среда, отличающаяся высокой моралью и сплоченностью.

Однако отказ руководителя от управления может восприниматься группой как возможность отклониться от норм. В такой ситуации более доминантные участ­ники прибегают к тактике «сильной руки», а более роб­кие — отдаляются, прекращают участие в работе группы. Участники испытывают тревогу и замешательство, теря­ют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь групповому развитию, то возникшая эмоциональная проблематика членов группы может стать причиной, психологических нарушений.

Большинство руководителей групп осуществляйте стиль руководства, занимающий промежуточное меж авторитарным и попустительским стилями место. Идеологические школы, к которым принадлежат руководители, нередко оказывают слабое влияние на их стиль поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз нашли, что как руководителем, жестко структурированные группы, так и слабо структурированные группы были по измеренным результатам малоэффективны. Практически вряд ли можно говорить о противопоказаниях структурированно­го подхода для групповой терапии, вопрос структуры — это скорее вопрос о виде и степени структурирован­ности. В надлежащий момент, структурированный подход вносит ясность в групповой процесс, переключает группу на ситуацию «здесь и теперь» и создает терапевти­ческую сплоченную групповую атмосферу. Задачами руководителя являются обеспечение надежной, продуктивной атмосферы, благоприятствующей незави­симости и автономии. Можно надеяться, что ответствен­ный руководитель, осуществляя свой стиль руководства, будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с теорией, понимая, что групповые процессы развиваются и им требуется время, чтобы созреть.

На подходы, используемые отдельными руководите­лями, могут влиятьих личностные качества. Например, руководителю, рискующему создать отрицательную об­ратную связь, может быть удобен неструктурирован­ный подход, предусматривающий попустительский стиль руководства.

Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходитсяна протяжении всего времени раз­вития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Ав­торитарное руководство может быть более необходимым, когда задача жестко структурирована, члены группы испытывают сильный стресс, динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит. Следует подчеркнуть, что чем более эффективно пове­дение участников, тем менее активен руководитель. Руководители должны с учетом конкретной ситуации. Испивать состав, знания и умения группы, время, они располагают, и собственную ответственность. Руководители должны быть также восприимчивы изменениям ситуации в группе. Например, использование упражнений ускоряет преодоление группой начальной нерешительности и трудностей организованного время пережить последовательность процесса развития малой группы.

Каковы функции руководителя? В психокоррекцинных группах руководители играют четыре поведенческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и образца участника

Наиболее традиционной функцией психотерапевта, видимо, является роль постоянного эксперта. Почти в каждом групповом взаимодействии у руководителя есть возможность комментировать один из многих одновременно возникающих процессов на уровне одного или нескольких участников ил» группы и целом. Функция руководителя по прояснению смысла отношений тран­сакции (называемых процессом») сюжет варьировать от комментирования простых поведенческих актов — через наблюдение нескольких актов и их последствий — до более сложных рассуждении о направленности, мотивации и паттернах сходства между поведением участ­ников в группе («здесь и теперь») и за пределами груп­пы («когда-то и там»), во внешнем мире. Комментарии руководителя помогают участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других и в конечном счете понять, как оно влияет на содержание их образа «Я» и на сло­жившиеся обстоятельства. Однако если руководитель чрезмерно увлекается информированием, ответами на вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые процессы и группа становится похожей на класс. В этом контексте руководителю следует оптимально исполь­зовать время каждого занятия и проявлять сдержан­ность.

В качестве катализатора руководители способствуют развитию событий. Они побуждают группу к действию и привлекают внимание группы к текущим задачам и чувствам участников. Как сказал Фиберт, руководитель в роли катализатора «как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение; упрекает их за поверхност­ность в выражении чувств и побуждает к близости».

Выступая в качестве катализатора, руководители используют свое умение действовать в межличностном общении в теплой, искренней и эмпатической манере, создавать в группе положительную обратную связь. И проявлять способность быстро реагировать на возникающие межличностные ситуации. Руководитель старается высвободить индивидуальный и групповой терапев­тический потенциал как средство достижения изменений в личностных структурах участников.

Руководитель группы является также дирижером группового поведения. В этой роли он старается облегчить взаимопередачу участниками вопросов и информации, сообщающих об их эмоциональном состоянии, помогает группе решать проблемы и достигать цели. Когда группе не удаются эффективные действия в трудной ситуации, руководитель может вмешаться, используя методы терапевтического воздействия. Мастерство дирижера состоит в регулировании возможных вариаций внутригруппового поведения, в поддержке попы­ток участников исследовать проблемы и обсуждать воз­никающие у них мысли и чувства, в защите участников от воздействия на них неприемлемых для данной группы форм поведения и в выравнивании вкладов участников в групповое взаимодействие. Без четких указаний руководителя групповая ситуация может оста­ваться довольно неопределенной, а уровень тревожности высоким. Поскольку умеренная тревожность, по-видимо­му, полезна для обучения, руководитель может регулировать порог тревожности в группе, приме­няя или не применяя структурированный подход и ис­пользуя специальные методы для демонстрации индиви­дуального поведения или для противостояния участни­кам.

Руководитель группы выступает и как образец участ­ника. В зависимости от группового мето­да руководители проводят четкую границу между пребы­ванием в группе и за ее пределами. Активное участие и содействие руководителя помогает членам группы почувствовать уважение и заботу. В своем особом поло­жении руководители не могут противостоять подража­нию членов группы их поведению. В некоторых группах подражание выступает элементом преднамеренных дей­ствий, например при демонстрации модели поведения с пассивно-агрессивным знакомым, но в большинстве психокоррекционных групп руководители действуют в ка­честве образцов примерных участников группы ненамеренно. Наоборот, именно реализация открытости и аутен­тичности при самораскрытии и вмешательство в групповую ситуацию косвенно дают возможность членам группы наблюдать высокий уровень межличностного функцио­нирования и обучаться ему. В частности, в неструктурированных группах участники часто следуют поведению. Руководителя для снижения тревожности. Способности руководителя быть понятным, открытым, забот­ливым и эффективным передаются участникам как уме­ние выполнения определенных действий с гарантией достижения желанных результатов.

Иногда самораскрытие руководителя может влиять на принятие членами группы стандартов поведения, не выдерживающих проверки реальностью. Во многих видах групповой психотерапии интимное самораскрытие руко­водителя запрещено, так как оно мешает терапевти­ческому процессу переноса. В то же время руководителю часто бывает важно раскрыть мотивы своего вмеша­тельства и поделиться своими чувствами, если они меша­ют ему эффективно действовать в группе.

Руководитель в группах роста и в терапевтических группах должен быть отчасти артистом, отчасти уче­ным, соединяющим чувства и интуицию с профессио­нальным знанием методов и концепций. С одной стороны, с развитием самосознания, ростом опыта и знаний о груп­повой и индивидуальной динамике возрастает надежность интуиции. Концептуальные рамки, метод осмысления ру­ководителем наблюдаемыхим элементов поведения мо­гут служить ему основой для проверки чувств и надежности интуиции. С другой стороны, концептуальные рамки и методы, используемые без учета интуиции и чувств, могут вести к ригидному, негибкому стилю ру­ководства. Эффективное руководство группой предпола­гает правильный выбор стиля руководства и широкий спектр творческих умений.

 

 

Г.Келли, Дж. Тибо

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: