Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса

Лидерство

Вопросы для изучения

По мере изучения темы акцент будет сделан на следующих вопросах:

1. Что такое лидерство и чем оно отличается от менеджмента?

2. Какие перспективы рассмотрения лидерства с точки зрения черт поведенческого подхода?

3. Что такое ситуационный подход к лидерству?

4. Как связаны теория атрибуции и лидерство?

5. Каковы новые перспективы лидерства и почему они имеют особенно большое значение в высокоэффективных организаций?

 

 

Лидерство представляет собой особый случай межличностного влияния, бла­годаря которому человек или группа людей делают то, что лидер хочет от них.

________________________________________________

В настоящее время существуют споры по поводу того, есть ли различия между менеджерами и лидерами, между менеджментом и лидерством, а если да, то в чем они заключаются. В одном из подходов утверждается, что роль менеджмента со­стоит в том, чтобы обеспечивать стабильность и устойчивость функционирова­ния организации, тогда как лидерство должно обеспечивать адаптивные или по­лезные изменения¹. Люди, занимающие административные должности, могут управлять и лидировать либо делать акцент на одном из этих двух видов влияния на других. Тем не менее существует потребность и в менеджменте, и в лидерстве, и если менеджеры не берут на себя ответственность за то и другое, предполагает­ся, что они должны сделать так, чтобы кто-нибудь еще занимался работой, кото­рой они пренебрегают.

Для наших целей мы будем рассматривать лидерство как особый случай меж­личностного влияния, благодаря которому человек или группа людей делают то, чего лидер или менеджер хочет от них. Наиболее общие представления о таких влияниях рассматриваются в следующей главе. Лидерство бывает двух видов: формальное лидерство, осуществляемое назначенными или избранными на эту роль представителями официальной власти, и неформальное лидерство, осуще ствляемое человеком, влияние которого проистекает из наличия особых навы­ков, которые удовлетворяют потребности окружающих. Хотя оба типа лидерства играют большую роль в жизни организаций, в данной главе мы уделим основное внимание формальному лидерству.

Существует обширная литература, посвященная проблеме лидерства — соглас­но последнему подсчету, около 10 тыс. исследований, — в которой описаны самые разнообразные подходы². Мы разделим все эти теории на несколько групп:1. тео­рии черт и поведенческие теории; 2. ситуационные теории, или теории непредви­денных обстоятельств; 3.ат рибутивная теория лидерства; и 4. теории «нового лидер­ства», которые включают в себя харизматический подход, трансформационный подход и лидерство посредством самоуправляемых команд. Теории нового ли­дерства играют особенно важную роль в высокоэффективных организациях. В каждой из этих групп выделяется несколько моделей. Поскольку каждая из этих моделей может принести огромную пользу в какой-то конкретной ситуации, мы призываем вас объединять и отбирать их в зависимости от потребностей ва­шей работы; точно так же надо поступать и с моделями мотивации. Конечно, это метод проб и ошибок, но он позволяет скомбинировать достоинства каждой модели и получить то, что необходимо вам как менеджеру.

Теории черт и поведенческие теории

Теории черт

Теории черт исходят из предположения о том, что центральную роль в различиях лидеров и нелидеров, и предсказании результатов деятельности лидера и организации играют определенные черты. Метод «черт великого человека» отражает эти разли­чия между лидером и нелидером; этот подход был предложен в самых первых ра­ботах, посвященных проблеме лидерства, и появился более 100 лет тому назад. Какие же черты выделяют «великих людей» из людской массы? (Например, чем Екатерина Великая отличается от своих подданных?)⁴ В более поздних работах исследовали как различия между лидерами и нелидерами, так и предсказания конечного результата на основании отдельных черт.

Теории черт исходят из предположения о том, что центральную роль в различе­нии лидеров и нелидеров, или предсказании результатов деятельности лидера и организации играют определенные черты.

Было идентифициро­вано большое число черт, позволяющих определить силу лидера (рис. 11.1). Боль­шинство из этих черт позволяло также предсказать результаты управления⁵.

Как правило, лидеры энергичны и твердо следуют заданным курсом. Они не просто жаждут власти; они рассматривают ее как средство достижения желаемых целей. Кроме того, лидеры очень амбициозны и испытывают сильную потребность в успехе. Они должны быть достаточно зрелыми в эмо­циональном отношении, чтобы признавать свою силу и слабости, и они склонны к самосовершенствованию. Для того чтобы лидеры пользовались доверием, они должны обладать высокими моральными качествами; не имея доверия, они не могут надеяться сохранить лояльность своих последователей. Лидеры не должны легко впадать в отчаяние. Им необходимо твердо следовать избранному курсу и стремиться к достижению поставленных целей. В то же самое время они должны обладать достаточно хорошими когнитивными способностями, для того чтобы обрабатывать большой объем получаемой ими информации. Тем не менее, им вов­се не обязательно обладать блестящим умом — достаточно обладать интеллектом всего лишь выше среднего. Кроме того, лидеры должны хорошо понимать окру­жающую социальную ситуацию. Наконец, они должны обладать массой специ­альных знаний о своей отрасли промышленности, фирме и работе.

Энергия и приспособляемость, или толерантность к стрессу:

физическая жизнеспособность и эмоциональная пластичность.

Социальная мотивация к приобретению власти: высокая потребность

во власти, употребляемой прежде всего во благо окружающих.

Ориентация на успех: потребность в успехе, желание превосходства,

тяга к успеху, готовность взять на себя ответственность, интерес к целям.

Эмоциональная зрелость: хорошая адаптированность, отсутствие тяжелых

психологических расстройств.

Уверенность в себе: общая уверенность в себе и своей способности

справиться с работой руководителя.

Высокие моральные качества: поведение согласуется с прочными

ценностями; руководители должны быть честными, нравственными,

заслуживающими доверие.

Настойчивость или целеустремленность: способность преодолевать

препятствия, сила воли.

Когнитивные способности, интеллект и социальный ум: способность

собирать, объединять и интерпретировать информацию; ум, понимание

социальной обстановки.

Знания, связанные с выполнением задания: знания о компании,

отрасли промышленности и технических аспектах.

Гибкость: способность соответствующим образом реагировать

на изменения ситуации.

Рис. 11.1. Черты, характерые для успешного лидера

Поведенческие теории

Подобно теориям черт, рассмотренным выше, поведенческие теории утверж­дают, что лидерство играет основную роль в окончательных результатах выпол­нения работы. Однако в данном случае рассматривается поведение, а не черты, лежащие в его основе. Поведением лидеров занимаются две классические иссле­довательские программы — Мичиганского университета и Университета штата Огайо.

Поведенческие теории утверждают, что руководство играет основную роль в окончательных результатах выполнения работы.

Мичиганские исследования. В конце 1940-х гг. исследователи из Мичиганско­го университета разработали программу, посвященную поведению лидера. Они пытались идентифицировать такую модель лидера, которая гарантировала бы эф­фективное выполнение работы. На основании интервью, проведенных в высо­ко- и низкоэффективных группах различных организаций, исследователи выве­ли две основные формы поведения лидеров: ориентированное на работника и ориентированное на результат. Мастера, ориентированные на работников, дела­ют акцент на благополучии подчиненных. Напротив, мастера, ориентированные на результат, больше озабочены качественным выполнением работы. В общем, было показано, что рабочие группы мастеров, ориентированных на работников, отличались более высокой производительностью, чем группы мастеров, ориенти­рованных на результат⁶.

Эти формы поведения образуют некий континуум, на одном полюсе которого находятся менеджеры, ориентированные на работников, а на другом — ориенти­рованные на результат. Иногда для описания этих альтернативных типов поведе­ния мастеров используются термины: ориентированные на человеческие отноше­ния и ориентированные на задание.

Исследования в штате Огайо. Одновременно с работами в Мичигане в Уни­верситете штата Огайо началась серьезная программа исследования поведения лидеров. В промышленных и военных организациях распространяли анкеты, по­зволяющие оценить то, как подчиненные воспринимали лидерское поведение своих руководителей. Исследования выявили два параметра, аналогичные тем, которые были обнаружены в Мичигане: уважение и инициирующее поведение⁷. Лидеры с высокими значениями первого параметра внимательно относятся к чув­ствам людей и, равно как и ориентированный на работников лидер, стараются сделать приятное своим сторонникам. Напротив, лидер, характеризующийся вы­сокими значениями инициирующего поведения, уделяет больше внимания опре­делению того, что именно необходимо для выполнения задания, а также осталь­ным аспектам работы; его можно рассматривать в качестве аналога лидера, ориентированного на результат. Эти параметры связаны с тем, что иногда назы­вается соответственно социал-эмоциональным лидерством и результативным лидерством.

 

Уважение — лидер с высокими показателями этого параметра внимательно относится к чувствам людей и пытается делать приятные вещи для своих сто­ронников.

Инициирующее поведение — лидер с высокими показателями этого парамет­ра сосредоточен на удовлетворении требований, необходимых для выполнения задания, и других аспектах работы.

На первых порах исследователи из Университета штата Огайо были уверены в том, что подчиненные лидера с высокими показателями по шкале уважения, или эмоциональной теплоты, продемонстрируют более высокие показатели удовлет­воренности или выполнения работы. Однако последующие исследования проде­монстрировали, что для этого необходимо, чтобы лидер проявил высокие показатели как по шкале уважения, так и инициирующее поведение. Это открытие на­шло отражение в использовании метода решетки.

Управленческая решетка. Р. Блейк (R. Blake) и Дж. Моутон (/. Mouton) разра­ботали подход с точки зрения управленческой решетки, являющийся продолже­нием исследований в Университете штата Огайо. Результаты наносили на сетку с девятью ячейками: по горизонтальной оси — степень внимания к результату, а по вертикальной — к людям. Минимальная степень внимания составляла 1, макси­мальная — 9. Например, стиль лидерства, при котором соотношение внимания к продукции и внимания к людям было равно 1/9, получил название «менеджмен­та в стиле загородного клуба». Они обращали мало внимания на выполнение за­дания, зато подчеркивали важность установок, чувств и социальных потребно­стей людей.

Лидеры с показателем 1/1, обращавшие мало внимания и на результат, и на людей, попали в категорию «слабых», а лидеры с показателем 5/5 были отнесены к «находящимся на середине пути». Лидеры, набравшие показатель 9/1, уделяю­щие много внимания выполнению задания и мало — людям, характеризуются стилем «лидерства, нацеленного на задание». Наконец, лидеры с показателем 9/9, имеющие высокие показатели по обоим параметрам, характеризуются сти­лем «менеджмента команды» и являются идеалом согласно схеме Р. Блейка и Дж. Моутон.

 

Теория обмена между лидером и рядовым членом (теория взаимодействия). Еще одной теорией, под­черкивающей главенствующее значение лидерства для окончательных результа­тов работы, является теория Грэна (Graen) обмена между лидером и рядовым чле­ном (LMX), которая уделяет основное внимание качеству рабочих взаимоотноше­ний лидера и последователей. В рамках теории оценивают то, насколько глубоко лидер и последователи: уважают способности друг друга; испытывают взаимное доверие; чувство долга по отношению друг к другу. В совокупности все эти пара­метры определяют, в какой степени последователи станут частью лидерской группы или будут вне ее.

Последователи, относящиеся к группе, склонны выступать в качестве помощ­ников, адъютантов или советников и включены в более качественный личност­ный обмен с лидером, чем те, которые вне группы. Последователи, не входящие в лидерскую группу, склонны делать акцент на более формальных рабочих обязан­ностях, и их отношения с лидером характеризуются гораздо более тесным взаим­ным влиянием. Имеющий более личный характер взаимодействия с членами лидерской группы обычно ведет к тому, что таким последователям предоставляется выпол­нение более интересных заданий, делегируется большая ответственность; они принимают участие в обмене информацией и принятии лидером решений; поми­мо этого, они получают особые льготы, например личную поддержку и одобрение или удобный график работы.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что высокое ка­чество взаимодействия связано с повышением степени удовлетворенности трудом и производительности подчиненных, снижением текучести кадров, повышением зар­платы и более быстрым продвижением по карьерной лестнице. Эти результаты оказались весьма обнадеживающими, и данному методу уделяется большое внимание в современной литературе. Конечно, нерешенными остается множе­ство вопросов: что произойдет при слишком выраженном неравенстве в обра­щении с членами лидерской группы и группы других, не включенных в нее? Не обидятся ли находящиеся вне группы и не начнут ли они саботировать усилия всей команды? Помимо этого, необходимо узнать как можно больше о том, ка­ким образом начинается деление на лидерскую группу и других и как выглядит обмен между «в группе» — «вне группы» вначале и как со временем изменяются

эти отношения.

Кросс-культурное применение. Очень важно уяснить для себя, насколько применимы для других стран обсуждаемые параметры поведения. Работы, вы­полненные в США, Великобритании, Гонконге и Японии, свидетельствуют о том, что в разных культурах следует придерживаться различных стилей поведения. Например, в Великобритании лидера считают внимательным, если он показыва­ет подчиненному, как работать с оборудованием, тогда как в Японии очень вни­мательный лидер помогает подчиненным решать их личные проблемы¹⁰. Анало­гичным образом в Японии работает и теория взаимодействия.

Ситуационные теории

Теории черт и поведенческие теории исходят из предположения о том, что лидер­ство само по себе оказывает сильное воздействие на окончательные результаты. Однако альтернативное направление в исследованиях, посвященных лидерству, признает тот факт, что поведение и черты лидера могут действовать в сочетании с непредвиденными ситуационными обстоятельствами — еще одним важным ас­пектом лидерства, — определяя, таким образом, исход ситуации.

При этом утверждается, что эффект черт лидера усилива­ется, если они подходят к ситуации, в которой он оказался¹². Например, высокая мотивация к достижению будет очень действенной в случае выполнения слож­ной задачи, требующей инициативы и личной ответственности. Гибкость лидера окажется решающим фактором в случае нестабильной обстановки или в тех слу­чаях, когда лидеру в разное время приходится руководить различными людьми. Наличие мотивации к власти исключительно важно в сложных организациях, где внедрение решений в жизнь требует огромной настойчивости и социальных вли­яний. Большое влияние на лидерские позиции оказывает «сила» или «слабость» ситуации. Примером сильной ситуации является сильно формализованная организация, с множеством правил, процедур и т. п. В этом случае черты лидера будут играть меньшую роль, чем в более слабой и неструктурированной ситуации В некоторых ситуациях черты лидера напрямую влияют на конеч­ный результат или отличают лидера от нелидера. Кроме того, они могут опреде­лять стиль поведения лидера (например, энергичный лидер демонстрирует ди­рективное поведение и берет на себя выполнение многочисленных функций)¹³.

Ситуационная теория лидерства Фидлера

Работа Ф. Фидлера (F. Fiedler) ознаменовала наступление эры ситуационных теорий в середине 1960-х гг.¹⁴ Его теория гласит, что групповая эффективность зависит от того, насколько стиль лидера (главным образом его черты) отвечает требованиям ситуации. В частности, Ф. Фидлер рассматривает контроль над ситуацией — способность лидера определить, чем будет заниматься его группа, а также предвидеть последствия действий группы и принятых решений.

Контроль над ситуацией — способность лидера определить, чем будет зани­маться его группа, а также предвидеть последствия действий группы и приня­тых решений.

Для того чтобы количественно оценить стиль лидерства того или иного чело­века, Ф. Фидлер использовал шкалу наименее предпочитаемого коллеги. Рес­пондентов просили описать человека, с которым им было бы хуже всего работать совместно — их наименее предпочитаемого коллегу. При описании предполага­лось использовать целую серию определений, например:

Дружелюбный _____ ___ ___ ___ _______ ___ Недружелюбный

1 2 3 4 5 6 7 8

Приятный Неприятный

Шкала наименее предпочитаемого коллеги (LPC) количественно оценивает стиль лидерства человека на основании описания человека, с которым респон­дентам было бы хуже всего работать совместно.

Ф. Фидлер утверждает, что лидеры с высокими показателями LPC (дающие высокую положительную оценку LPC) демонстрируют стиль, ориентиро­ ванный на отношения, тогда как лидеры с низкими показателями мотивированы на выполнение задания. Исследователь полагает, что эта ориентация на отноше­ния или задание является признаком, определяющим директивное или недирек­тивное поведение в зависимости от того, насколько лидер контролирует ситуа­цию. Лидер, ориентированный на задание, склонен проявлять недирективное поведение в ситуациях, в которых контроль достигает высокого или низкого уровня, и директивное — при среднем уровне контроля. Лидер, ориентированный на отношения, демонстрирует противоположную тенденцию. (При этом обеспечивается более высокий уровеньэффективности группы)

Показано, что ориентированный на задание лидер обеспечивает бо­лее высокую эффективность группы при высокой и низкой степени контроля над ситуацией, тогда как ориентированный на отношения лидер — в промежуточных ситуациях. Ф. Фидлер оценивал степень кон­троля по следующим трем переменным:

· Взаимоотношения лидера с подчиненными (хорошие/плохие) — поддержка лидера членами его группы. (Оценивается по отклонению личного профиля от профиля наименее предпочитаемого)

· Структурированность задания (высокая/низкая) — четкое доведение лиде­ром до сведения группы целей, процедур и директив.

· Власть позиции (сильная/слабая) — насколько лидер опытен в выполнении поставленной задачи и насколько в его власти назначать вознаграждение и наказание.

Теория когнитивных ресурсов Фидлера. Когни­тивными ресурсами являются способности и опыт. Согласно этой теории, эффективность ди­рективного или недирективного поведения лидера определяется следующими особенностями ситуации: 1) способностями и компетенцией самого лидера и членов его группы; 2) стрессом; 3) опытом и 4) тем, насколько группа поддер­живает своего лидера. Теория когнитивных ресурсов акцентирует внимание на способностях лидера и подчиненных строить отношения друг с другом; обычно этот аспект ускользал из поля зрения остальных теорий лидерства.

Согласно этой теории, в тех случаях, когда лидер компетентен, спокоен и пользуется поддержкой своей группы, его директивность может оказать самое благоприятное воздействие на производительность группы. Группа уже нахо­дится в состоянии готовности, и директивность является самым ясным сред­ством коммуникации. Если лидер испытывает стресс, то он отвлекается. В этом случае опыт оказывается важнее способностей. Если группа оказывает слабую поддержку лидеру, то группа менее восприимчива, а лидер менее влиятелен. Способность строить взаимоотношения между группой и лидером приобретает исключительную важность в тех случаях, когда лидер демонстрирует недирек­тивное поведение и пользуется сильной поддержкой со стороны группы. Если же группа слабо поддерживает лидера, то сложности выполнения задания или другие факторы могут оказывать на ситуацию более сильное влияние, чем ли­дер или члены группы.

Оценка и применение. Проверка теории когнитивных ресурсов дает противоре­чивые результаты¹⁷.

Её применяют для отбора лидеров в соответствии с неопределённостью ситуации, и для обучения лидеров управлять степенью контроля над ситуацией и выбору наиболее приемлемого стиля лидерства.

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса

Еще один известный ситуационный подход предложил Р. Хаус, разработав его на основе трудов своих предшественников²¹. Эта теория восходит к теории ожида­ний, Использование термина «путь—цель» обус­ловлено тем, что данная теория уделяет основное внимание тому, как лидер вли­яет на восприятие подчиненными целей работы и своих личных целей, а также на связи, или пути, между этими двумя наборами целей.

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса утверждает, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно допол­няло возможности, предоставляемые ситуацией.

Теория исходит из предпосылки о том, что основной функцией лидера являет­ся адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможно­сти, предоставляемые персоналу ситуацией на рабочем месте. Если ли­дер в состоянии компенсировать отсутствие каких-либо факторов на рабочем месте, подчиненные, скорее всего, будут им удовлетворены. Например, лидер может помочь устранить двусмысленность работы или продемонстрировать, каким образом хорошее выполнение работы ведет к повышению оплаты труда. Произ­водительность должна расти по мере воздействия на взаимосвязь 1) усилий при выполнении работы — и ожиданий результата её выполнения 2) выполнения работы, ведущего к ценному вознагражде­нию — и средств для выполнения задания.

Хаус выделяет четыре типа пове­дения лидера — директивный, поддерживающий, ориентированный на достижение и соучаствующий — и две категории ситуационных переменных: свойства подчи­ненных и свойства рабочего места. Поведение лидера меняется таким образом, что­бы дополнять ситуационные переменные и воздействовать на степень удовлетво­ренности подчиненных, приятие ими лидера и мотивацию на выполнение задания.

Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следует выполнять; оно очень похоже на инициирующее поведение, рассмотренное ранее. Поддерживающее лидерство делает акцент на потребностях подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной рабо­чей атмосфере; оно сходно с уважением.

Лидерство, ориентированное на дости­жение, придает основное значение постановке трудных и интересных задач, бле­стящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.

 

Соучаствующее лидерство делает акцент на консультациях с подчиненными и учете их предло­жений при принятии решений.

 

Важными характеристиками подчиненных являются авторитаризм (ограни­ченность, ригидность), ориентация на экстернальность или интернальность и способности. Основными факторами на рабочем месте является природа заданий, выполняемых подчиненными (структурированность задания), система формаль­ной власти и первичные рабочие группы.

Предсказания на основании теории «путь—цель». В соответствии с рассмат­риваемой теорией директивное лидерство оказывает положительное воздействие на подчиненных, если они сталкиваются с выполнением неоднозначного задания; в случае ясного задания эффект будет прямо противоположным. Кроме того, из теории вытекает, что в тех случаях, когда неоднозначные задания выполняют ограниченные подчиненные, им необходимо еще более сильное директивное ру­ководство.

Поддерживающее лидерство будет способствовать повышению чувства удов­летворенности у тех подчиненных, которые выполняют одни и те же задания или задания, которые считаются неприятными, вызывающими стресс или фрустри-рующими; поддерживающее поведение лидера помогает компенсировать негативные стороны работы. Так, большинство сочтет работу на традиционном авто­сборочном конвейере очень монотонной, даже, возможно, неприятной и фруст-рирующей. Поддерживающий мастер может помочь сделать эту работу более приятной. Лидерство, ориентированное на достижение, будет побуждать подчи­ненных сделать все возможное для повышения качества выполнения работы; та­кой лидер уверен в способности своих подчиненных достичь поставленных це­лей. Если подчиненные выполняют неоднозначные, немонотонные задания, то такой стиль лидерства повысит их ожидания относительно того, что усилия ведут к желаемому результату.

 

ФАКТОРЫ		СИТУАЦИОННЫЕ		РЕЗУЛЬТАТЫ, ПОЛУЧАЕМЫЕ
ЛИДЕРСТВА		ФАКТОРЫ		ПОДЧИНЕННЫМИ
Поведение		Свойства		Удовлетворение работой:
руководителя:		подчиненных:		работа ведет к ценному
директивное		авторитарность		вознаграждению
поддерживающее		ориентация
ориентированное		на внешние		Приятие руководителя:
на успех		или внутренние		руководитель ведет к ценному
подразумевающее		факторы		вознаграждению
личное участие		способности
				Мотивирующее поведение:
		Свойства рабочего		ожидания, что усилия ведут
		места:		к выполнению работы
		задание система		Средства, гарантирующие,
		формальной власти		что выполнение работы -открывает
		первичная рабочая		путь к получению ценного
		группа		вознаграждения

Рис. 11.3. Основные отношения «путь—цель» согласно подходу Р. Хауса к лидерству

Соучаствующее лидерство должно повышать чувство удовлетворенности тру­дом при выполнении подчиненными немонотонных заданий. Например, в ходе работы над сложным исследовательским проектом личное участие позволит ра­ботникам почувствовать, что они успешно справляются с работой. При выполне­нии монотонных заданий подчиненные, обладающие широким кругозором и не склонные к авторитаризму, также будут удовлетворены лидерством, подразуме­вающим их личное участие. Если при выполнении задания работники должны часами закручивать гайки и болты, тем из них, кто не склонен к авторитаризму, будет приятно иметь лидера, позволяющего им каким-либо способом внести раз­нообразие в монотонность работы.

Оценка и применение. Подход «путь-цель», предложенный Р. Хаусом, приме­няется уже более 30 лет. Результаты первых исследований в общем подтвердили эту теорию и прогнозы, сделанные на ее основе. Однако теория согласуется лишь с незначительным числом результатов, полученных за последнее время²³.

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда.

Как и все остальные ситуационные подходы, модель ситуационного лидерства, разработанная П. Хер­ши (P. Hersey) и К. Бланчардом (К. Blanchard), утверждает, что не существует одного-единственного, самого лучшего способа лидирования²³. П. Херши и К. Бланчард делают акцент на таком аспекте ситуации, как зрелость, или готов­ность, подчиненных. Готовность определяется тем, насколько люди способны и хотят выполнить то или иное конкретное задание. Авторы модели утверждают, что «ситуационное» лидерство требует, чтобы лидер сосредоточил свое внимание на поведении, направленном на выполнение задания — например, издание дирек­тив и указаний, а также на поведении, ориентированном на отношения, — оказы­вал бы социально-эмоциональную поддержку в зависимости от готовности под­чиненных выполнять порученные им задания. Авторы выделяют четыре стиля лидерства: «делегирующий», «вовлекающий», «продающий» и «излагаю­щий». Каждый из них подразумевает акцент на той или иной комбинации поведе­ния лидера, ориентированного на выполнение задания и построение отношений. Они предлагают также лучшие сочетания ситуации и стиля лидерства для каждого из четырех уровней готовности.

«Излагающий» стиль (S1) лучше всего подходит для подчиненных с низким уров­нем готовности (R1). Этот стиль назначает роли людям, которые не могут и не хотят взять на себя ответственность; он устраняет какие-либо сомнения относи­тельно задания, которое должно быть выполнено.

«Продающий» стиль (S2) лучше всего подходит для подчиненных с умеренным уровнем готовности (R2). Этот стиль предлагает как указания по выполнению задания, так и поддержку людям, которые не могут, но хотят взять на себя ответ­ственность; он включает в себя сочетание директивного подхода с объяснениями и подкреплением для поддержания энтузиазма.

«Вовлекающий» стиль (S3) лучше всего подходит подчиненным с уровнем готов­ности от умеренного до высокого (R3). Этот стиль подразумевает поддерживаю­щее поведение по отношению к тем сотрудникам, которые могут, но не хотят взять на себя ответственность; это повышает их мотивацию. Он позволяет подчи­ненным принимать участие в принятии решений и таким образом усиливает их стремление выполнить порученное задание.

Делегирующий» стиль (S4) лучше всего подходит подчиненным с высоким уров­нем готовности (R4). Такой стиль подразумевает незначительные указания и поддержку во время выполнения задания; он позволяет сотрудникам, способным и желающим взять на себя ответственность, сделать все необходимое для выпол­нения работы.

Данный подход ситуационного лидерства требует, чтобы лидер совершенство­вал свои способности идентифицировать требования момента, выбирать и пре­творять в жизнь соответствующий стиль лидерства. Модель уделяет особое вни­мание подчиненным и их чувствам по отношению к выполняемому заданию; она подразумевает, что эффективный лидер сделает акцент на изменении уровня го­товности людей, участвующих в работе.

Заменители лидерства

В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория замени­телей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Определенные индивидуальные, рабочие и организа­ционные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных²⁷. Некоторые из этих пере­менных таковы

Заменители лидерства делают влияние лидера либо ненужным, либо излиш­ним, если занимают его место.

Показано, что лидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обу­ченного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть све­дены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль ли­дерства.

В случае высокоэффективных команд, например, ко­манда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования вышестоящего руководителя, указывающего, какими нормами при выполнении работы следует руководствоваться подчиненным и как именно они должны решать поставленные задачи (поведение, ориентированное на выполне­ние задания).

 

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: