Деловые игры и предметно-функциональное позицирование в команде

Команды формируются для совместного решения профессиональных задач, поэтому вряд ли можно говорить о полноценном командообразо-иании, если не моделируются условия, в которых группа сможет пройти 11 редметную деловую сыгровку.

Существует множество определений понятия «деловая игра». Одно из i юрвых описаний сущности подобных игр было предложено М. М. Бирштейн, которая являлась разработчиком и участником едва ли не первой в мире деловой игры, проведенной в 1932 г. на Лиговском заводе пишущих ма­шин: «Деловая игра — это средство развития творческого, прбфессио-11ального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализи­ровать специфические ситуации и решать новые для себя профессио­нальные задачи. Деловая игра имитирует вполне конкретные условия i гроизводства, деятельность и отношения работающих. Ее участники дол­жны ставить на первый план не игровую цель, а познавательную (точнее, еамовоспитательную). Выполнение участниками игровых правил и сле­дование профессиональным нормам — необходимая предпосылка инди­видуальных и совместно принимаемых решений в рамках отведенной каждому роли. Наконец, участники создают, разыгрывают и разрешают проблемные ситуации, общаясь друг с другом» [Бельчиков, Бирштейн, 1989. С. 17].

Деловые игры, таким образом, позволяют моделировать существен­ные стороны совместной управленческой или проектной деятельности, те проблемы и задачи, с которыми команде приходилось, приходится или ещё придется столкнуться. Именно имитация реальной совместной дея­тельности позволяет активизировать процессы внутреннего предметно-функционального позиционирования. Решая новые актуальные профес­сиональные задачи, участники вынуждены выстраивать или пересматри­вать структуру предметно-функционального взаимодействия, способы принятия решений, принципы распределения благ.

Участвуя в деловых играх, члены команд с удивлением обнаружива­ют, что малоприятные в межличностном общении люди демонстрируют профессионализм и самоотверженность, спасая команду от неминуемой гибели (проигрыша, развала, расформирования). Случается и обратное: коллеги, всегда откликавшиеся на предложения вместе покурить или по­обедать, те, с кем было интересно обсудить корпоративные новости и бытовые проблемы, оказываются слабыми в профессиональном плане и к тому же не желающими этого признавать. Именно имитация деловой сферы жизнедеятельности команды и актуальных рабочих задач прово­цирует участников проявлять свои профессиональные амбиции, способ­ности, свое отношение к работе и к команде. Ведь для взрослого человека его профессиональная позиция нагружена глубокими личностными смыс­лами, имеет ценностную подоплеку. Данный тезис особенно применим к управленцам и проектным специалистам, для которых профессионализм является ядром их Я-концепции. Как ни странно, такие люди сильнее обижаются на фразу «Ты никчемный специалист» или «Твой професси­ональный вклад абсолютно бесполезен», чем на высказывание «Ты ник­чемный человек».

Чтобы преодолеть смоделированные в игре затруднения и проблемы, участникам приходится выходить за рамки своей профессиональной де­ятельности, «вступать» на профессиональную территорию друг друга. Это провоцирует возникновение предметно-функциональных конфликтов, когда каждый участник стремится «защитить» свою предметную область от посягательства других членов команды. Конфликты иного рода возни- i кают, когда каждый участник понимает, что та или иная проблема лежит? за рамками его компетенций и профессиональных интересов. Участники^ не могут договориться о том, кто же возьмет на себя ответственность за| решение задач, в которых никто из присутствующих не разбирается. \

Только в деловых играх возникает возможность настоящего предмет-1 но-функционального позиционирования членов команды. Игроки стал-¹ киваются с внутренними противоречиями совместной деятельности. Кого отправлять на презентацию проекта, на переговоры о покупке информа­ции и т.н.? Того ли, кто лучше разбирается в содержании проблемы, но

i юдостаточно коммуникативен, или того, кто является отличным перего-норщиком, но слабо понимает в предмете? Как принимать такие и другие решения — всем вместе или делегировать полномочия члену команды, компетентному? Разрешая подобные противоречия, команда порождает систему компенсаторных механизмов. Одним из них будет, к примеру, работа членов команды в парах, когда достоинства одного участника сгла­живают недостатки другого.

Зачастую предметно-функциональные конфликты между членами команды имеют скрытые, малоосознаваемые истоки. В деловых играх участникам приходится действовать на пределе своего профессионализ­ма, ставя его под сомнение, выходя за его рамки, т.е. выявлять и переуста­навливать границы профессионального самосознания. Иначе говоря, осу­ществляется переосмысление всех элементов Я-концепции, включая мотивы, ценности, идеалы, которые определяют персональные и коллек­тивные решения, поступки, выбор. Именно деловая игра, точнее, итого­вая рефлексия произошедших в ней событий позволяет выйти на откры­тое обсуждение ценностных оснований использованных в игре форм при­нятия решений, типов лидерства и руководства, принципов оценки персонального вклада и распределения вознаграждений, а также многих других командных «ответов» на «вызовы» игры.

Хотя деловые игры используются с целью командообразования до­вольно часто и имеются в арсенале большинства наиболее авторитетных консультантов в области формирования управленческих и проектных команд, они далеко не всегда проектируются в качестве возобновляемой технологии. Зачастую игры разрабатываются «под заказ» и неотторжимы от ситуации, под которую были созданы. Одна и та же деловая игра не может быть повторена дважды. Деловые игры прежде всего имитируют содержание конкретной проектной, управленческой действительности со свойственными только ей правилами, процедурами, контрагентами, под­структурами, проблемами. Одна и та же игра просто не сможет быть адек­ватной новым (другим) условиям. Участники такой игры, а точнее, ее за­казчик, скажут, что она «не про нас», «у нас все по-другому». Каждая дело­вая игра имеет оригинальный сюжет. Тем не менее наиболее знаменитые и технологичные игры находят освещение в литературе. Примерами мо­гут служить «Тимополия» М. Белбина [Белбин, 2003. С. 3-14] или «Пив­ная игра» Слоуновской школы менеджмента [Сенге, 2003. С. 51-73].

Несмотря на уникальность деловых игр, имеется некоторый мини­мальный игротехнический набор процедур и приемов, которые перено­сятся из одной деловой игры в другую.

Игровые группы, их члены, а также процедуры и правила взаимодей­ствия обычно объединены здесь единой сюжетной линией. Это означает, что между собой взаимодействуют не просто группы и люди (как, напри-

мер, в стратегических играх), а отделы, комитеты, комиссии, фирмы, об-!
щественные организации, и их деятельность регулируется гласными и (или) ■;
негласными правилами, которые копируются из действительности. \

Деловые игры строятся на чередовании этапов работы в группах и^; этапов межгруппового взаимодействия. В конце каждого игрового этапа команды представляют и защищают свои решения, предложения, проек­ты, которые своим появлением воздействуют на моделируемую систему и вызывают изменение ее исходного состояния. Сведения об изменениях через систему оценивания деятельности участников и команд поступают обратно. Иначе говоря, победивший проект становится исходным мате­риалом для других групп на следующем этапе игры при решении новых проблем. В этой связи система оценивания продуктов командной работы служит ключевой точкой, через которую происходит управление игрой и процессом командообразования. Сложность заключается в том, что оценивать приходится такие «умозрительные» продукты, как аналити­ческие справки, бизнес-планы, стратегии, прогнозы, организационные: структуры, модели управления, которые зачастую невозможно проверить в рамках игры. Более того, деловые игры всегда многовариантны, и по этой причине в них не может существовать одного эталонного, правиль­ного решения. Если в стратегических играх работоспособность техноло­гии или конструкции легко увидеть собственными глазами, а в коммуни­кативных играх можно зафиксировать наличие факта договоренности между командами, то в деловых играх продукты деятельности команд могут быть оценены только экспертным путем.

Процесс экспертизы состоит из нескольких этапов.

Пока другие команды выполняют игровую задачу и разрабатывают проекты, решения, прогнозы, игровой экспертный орган (исходя из своей игровой роли) формирует список критериев и индикаторов, по которым будут оцениваться продукты деятельности команд. Сразу следует отме-. тить, что экспертная комиссия обязательно «вписывается» в сюжетную > канву игры и существует в виде того или иного социального института с соответствующими полномочиями, задачами и правилами функциониро-: вания. Критерии оценки могут свободно представляться всем командам или продаваться за игровую валюту в зависимости от сюжета игры. Одна­ко вне зависимости от форм информирования о критериях оценки сам процесс оценки должен обязательно опираться на критерии, протоколиро­ваться и представляться командам в виде обратной связи по ходу игры.

Затем команды представляют продукты своей деятельности на рас­смотрение экспертному совету, комментируют и обосновывают свои ре­шения.

Результатом экспертизы является выбор одной из команд, бизнес-решение которой признается лучшим и становится входным материалом

для других команд при выполнении новых заданий. Иначе говоря, коман­да, чей бизнес-проект экспертная комиссия сочтет лучшим, побеждает на данном этапе игры.

Таким образом, экспертному органу часто отводится эксклюзивное право выносить подобного рода вердикты, которые не должны ставиться под сомнение и быть безоговорочно приняты всеми участниками. В свя-;ш с этим игроки должны полностью доверять экспертам не только в про­фессиональном, но и в личном плане. Поэтому процедуре создания экс­пертного органа отводится особое внимание.

Самый простой способ сформировать экспертный орган — включить и него вышестоящее руководство, которое хочет понаблюдать, как обра­зуют команду из его подчиненных, не принимая в нем активного участия. Однако командообразование — процесс интимный, личностно нагружен­ный, иногда приближающийся по своей сути (но не по форме!) к тренин­гу личностного роста, и в нем, как известно, нет места зрителям, там все участники. Становясь членами экспертного органа, руководители входят в игру в соответствующих ролях, сохраняя свой прежний статус и выпол­няя привычную работу — оценивая деятельность подчиненных, но по но­вым правилам и принципам. Таким образом, через высокий игровой ста­тус экспертного органа обеспечивается «психологическая безопасность» руководства, желающего присутствовать на процедурах командообразо-вания.

Зачастую экспертов целесообразно формировать из самих игроков, однако этот процесс должен быть специально продуман. Помимо того что в экспертный орган должны войти участники, наиболее компетентные в теме деловой игры, другие игроки должны официально выразить им во­тум доверия. Процесс создания экспертного органа одновременно должен решать три задачи: 1) выявление компетентных лиц; 2) утверждение вы­сокого игрового статуса института экспертизы; 3) обеспечение его фор­мальной и неформальной легитимности. Все три задачи, включая и по­гружение участников в деловую игру, можно решить за счет собственно выборов представителей в экспертный орган и проведения предвыбор­ной кампании.

Предвыборная кампания начинается с того, что ведущий в контексте игрового сюжета объявляет статус, функцию, задачи, которые будут сто­ять перед экспертным органом. Далее инициируется процедура выдвиже-и ия и самовыдвижения кандидатов. Количество кандидатов должно быть как минимум на два человека больше, чем число мест в экспертном орга-i ie. Такой принцип обеспечивает не только возможность выбора, но и «пси­хологическую безопасность» участников, которые не будут избраны в.жсперты (единственный проигравший может воспринять ситуацию при­мерно так: «Я хуже всех: всех выбрали, а меня не выбрали»). Если проиг-

равших участников как минимум двое, то ситуация ими воспринимается] не так категорично: «Я не один такой».

Существует несколько способов выдвижения кандидатов. Предло-,
жить кандидатуры может ведущий на основе рейтинга результатов пред-i
варительного тестирования профессиональных знаний и опыта, которые:
будут требоваться от участников в игре. Выдвигать кандидатов могут сами:
игровые группы. Здесь важно отметить, что выдвижению кандидатов'
должна предшествовать некоторая групповая работа на материале, близ­
ком к будущим игровым проблемам. Только в этом случае члены каждой;
команды смогут адекватно оценить друг друга и выдвинуть достойную |
кандидатуру. В паре с другими способами можно также использовать про­
цедуру самовыдвижения, когда каждый участник имеет право предло­
жить собственную кандидатуру. Процедура самовыдвижения несет в себе
мощный игродинамический заряд. Она включает каждого участника в
игровой процесс, заставляя задуматься над вопросом «А готов ли я при­
нять вызов и участвовать в предвыборной борьбе?».:

Вне зависимости от того, какие процедуры выдвижения кандидатур используются, необходимо обеспечить возможность самоотвода. Перед тем как список кандидатов будет утвержден и начнется предвыборная борьба, необходимо дать каждому претенденту возможность отказаться от участия в выборах. Процедура самоотвода минимизирует шанс того, что в экспертном органе окажутся участники без необходимой игровой мотивации. Ведь именно эксперты во многом будут являться образцом игрового поведения для всех остальных участников.

После того как список кандидатов в экспертный орган закрыт, начи­нается предвыборная борьба и агитация избирателей, которыми являют­ся остальные игроки.

Предвыборная борьба обычно проводится в несколько этапов. Кан­дидаты готовятся к публичному выступлению перед избирателями. Тема доклада должна быть непосредственно связана с содержанием проблем, которые будут подниматься на игре. В это время другие участники или команды (если игровые группы уже сформированы) готовят список во­просов к докладчикам по заданной теме. Затем начинаются выступления кандидатов, после чего они отвечают на вопросы друг друга и избирате­лей. Прения завершаются всеобщим тайным голосованием. Если до нача­ла предвыборной кампании были сформированы команды, то участники получают право голосовать за любого кандидата, кроме представителя своей группы (в противном случае их голоса не засчитываются). Подсчет голосов целесообразно проводить в присутствии наблюдателей от игро­ков (команд), чтобы избежать возможных обвинений в подтасовке ре­зультатов.

Проведя такую процедуру формирования экспертного органа, можно надеяться, что он будет не только состоять из квалифицированных участ-

инков, которые обеспечат содержательное развитие игры на качествен­ном уровне, но и обладать высоким статусом и легитимностью.

Кроме игротехнических целей, подобный способ формирования экс­пертного органа позволяет решать собственно командообразующие за­дачи.

Во-первых, в команде появляются участники с признанной позицией ипутренних экспертов, к которым можно обращаться с вопросами и после.твершения игры. Возникает возможность использования экспертной власти, когда подчинение решению построено на основе его признания как более компетентного.

Создается прецедент переживания множественной идентичности. Члены экспертного совета вынуждены оценивать и сравнивать результа­ты работы как своих команд (членами которых они когда-то были), так и других групп. Эксперты стоят перед необходимостью выработки спосо­бов объективной оценки продуктов деятельности команд, которые бы ми­нимизировали (усредняли) влияние «предпочтений собственной груп­пы». Эксперты, которым не удалось доказать другим участникам свою беспристрастность, переизбираются.

Процесс перевыборов занимает много времени и случается довольно редко. Однако такая принципиальная игровая возможность необходима, поскольку именно она заставляет экспертов думать об обеспечении объек­тивности своих оценок. Немаловажную роль в решении этой задачи иг­рает принцип критериальности оценок, когда проекты, прогнозы, решения сравниваются и оцениваются экспертами по разработанным критериям. Таким образом, участники создают и осваивают нормы обсуждения, оцен­ки и выбора одного решения из нескольких альтернатив, предложенных разными группами.

После формирования экспертного органа начинается основная часть деловой игры. Каждая команда получает свое техническое задание, ввод­ную информацию и приступает к их исполнению. Как уже было сказано ранее, деловые игры создаются под конкретные ситуацию, команду и цели и следовательно, описать типовую деловую игру практически невозмож­но. По этой причине в качестве «истории одного случая» приведем опи­сание сюжета и этапов деловой игры, которая была проведена для руко­водителей департаментов региональных отделений отечественного банка.

Пример деловой игры

Игра должна была способствовать скорейшему вхождению но­вой команды топ-менеджмента (членов правления) в систему сложив­шихся межличностных и деловых отношений, которые существовали в среде высшего управленческого состава банка. Кроме того, стояла цель продемонстрировать и задать ценность партнерского и откры­того обсуждения различных точек зрения на проблему предстоящих

преобразований. Игра проходила в течение трех дней и заняла более 24 астрономических часов. Общее число участников, не считая орга­низаторов игры, составляло 31 человек (26 человек — руководители департаментов, начальники отделов филиалов и центрального офи­са, 5 человек — члены правления банка).

Игра моделировала основные этапы работы высшего управлен­ческого звена по выведению нового, стратегически значимого про­дукта на рынок банковских услуг. Были заданы три игровые позиции. Члены правления вводились в игру в качестве сотрудников консалтин­говой компании, которая помогает игровому банку выбрать новый стра­тегический продукт и вывести его на рынок. Участники игры, успешно прошедшие процедуру выборов в экспертный орган, становились чле­нами правления игрового банка. Их основная функция заключалась в разработке критериев оценки, в самой оценке результатов работы команд, а также в распределении игровых бюджетов в соответствии с этими оценками. Остальные игроки были сформированы в пять меж­филиальных рабочих групп, которые разрабатывали стратегию и так­тику вывода перспективного, с их точки зрения, банковского продукта на рынок.

Игровая денежная система позволяла командам получать раз­личные бюджеты в зависимости от рейтинга их проектов, который при­суждался правлением банка. Бюджеты можно было тратить на покуп­ку консультаций, отчетов и аналитических записок у консалтинговой фирмы, а также перераспределять свой бюджет в пользу других рабо­чих групп и правления, если команда считала, что чьи-то подсказки, помощь и информация помогут им в решении задачи. Оставшаяся сумма распределялась между членами команды в соответствии с их персональными вкладами. Функциональная необходимость консуль­таций обеспечивалась тем, что рабочие группы состояли из участни­ков близкой специализации. Для выполнения поставленных игровых задач им требовались консультации у другого типа специалистов, ко­торые находились в соседних группах или в консалтинговой компа­нии.

Игра начиналась с введения игрового мифа. Участникам сооб­щалось, что с этого момента они являются руководителями высокого ранга в коммерческом банке под названием «КБ СТИКС», который очень похож на «...»(здесь сообщалось название банка, в котором они работают). Далее говорилось, что их пригласили на встречу с консал­тинговой компанией, которая провела общую организационно-управ­ленческую диагностику «КБ СТИКС». Затем начиналось первое игро­вое действие. Директор консалтинговой компании представлял ее сотрудников (ведущий игры и его ассистенты также выступали в их числе), историю существования, причины, по которым учредители банка «КБ СТИКС» заключили с ней договор. Затем другой представи­тель от компании кратко докладывал основные результаты диагнос­тики внутреннего состояния банка и внешней рыночной ситуации (дан­ный материал готовился совместно с реальными членами правления

до начала игры и отражал итоги совместного обсуждения темы «Ос­новные факторы, препятствующие развитию нашего банка»).

Следует сразу оговориться, что первый заместитель правления банка играл роль гендиректора консалтинговой компании, а предсе­датель правления — роль обычного сотрудника, который выступал перед руководством игрового банка с отчетом. Такой игровой ход, с одной стороны, обеспечивал разрушение шаблона реальной иерар­хии, а с другой стороны, усиливал значимость игры — роль руководи­теля выдуманной фирмы принадлежала первому заместителю прав­ления банка.

Затем проводился конкурс между участниками игры на право занять позицию в экспертном органе. Каждая из пяти ранее сформи­рованных игровых команд выдвигала своего кандидата. Сам конкурс предполагал выступление конкурсантов по теме «Повышение конку­рентоспособности банковских продуктов».

Далее имитировалась совместная деятельность по разработке и внедрению концепции вывода на банковский рынок стратегически значимого продукта. Рабочим группам, а также экспертному органу при содействии консультантов предстояло выработать перечень бан­ковских продуктов, которые будут отнесены к разряду стратегически важных. Процедура состояла из трех этапов. Сначала команды про­водили самостоятельную инвентаризацию продуктов и услуг, которые в настоящий период предлагает своим клиентам банк. Затем созыва­лась комиссия, в которую входили представители от пяти рабочих групп, экспертного органа и консалтинговой компании. Задача ко­миссии заключалась в том, чтобы выработать итоговый список имею­щихся на данный момент банковских продуктов и услуг. Параллельно с деятельностью комиссии рабочие группы строили прогноз положе­ния российского рынка банковских услуг спустя пять лет. По ходу игры две из пяти команд обращались в консалтинговую компанию за помо­щью в выработке прогнозов. Одна команда обратилась в экспертный орган за разъяснением критериев оценки предстоящих результатов работы.

Для выработки перечня стратегически значимых банковских про­дуктов каждой из пяти команд требовалось несколько типов разроз­ненной информации, которую необходимо было собрать. Во-первых, это список уже имеющихся продуктов и услуг. Во-вторых, прогноз со­стояния банковского рынка. В-третьих, информация от консультан­тов и экспертного органа. Члены команд были вынуждены не только распределить между собой задачи (кто куда идет), но и обеспечить сбор полученной информации. В результате каждая рабочая группа защищала перед экспертным органом и коллегами разработанный перечень стратегически важных продуктов. Экспертный орган, в свою очередь, по установленным им же критериям оценивал новизну и пер­спективность идей, а также их потенциальную воплотимость в жизнь.

Пока эксперты определяли рейтинг каждого бизнес-обоснова­ния, каждая рабочая группа совместно с консультантами (организа-

торами игры) вырабатывала ключевые показатели эффективности внутрикомандной деятельности. Например, одна из команд к ключе­вым показателям отнесла не только продуктивность, но учла и социо-эмоциональный аспект. В качестве показателей продуктивности были названы степень проработки всех пунктов задания в отведенное вре­мя и бесплатно полученные консультации, полнота и употребимость принесенной информации, четкость выступления перед экспертами, точность ответов на вопросы. В качестве «психологических» показа­телей выступили: комфортность рабочей обстановки, включенность всех участников в выполнение задания, их инициативность и актив­ность.

На основе таких показателей команды рассчитывали коэффи­циент трудового участия всех своих членов. За 100% принимался об­щий вклад группы в обеспечение эффективности совместной деятель­ности. Затем определялся количественный (в процентах) и качествен­ный (что именно делалось) вклад каждого участника. С целью избежать «уравниловки» вводилось правило: разброс между максимальным и минимальным процентом не должен быть менее 10%. Затем пред­ставитель от каждой команды на общем собрании докладывал о ре­зультатах внедрения разработанных принципов анализа эффектив­ности совместной деятельности и премировании членов команды. Консалтинговая компания проводила оценку результатов внедрения внутрикомандной системы управления по ключевым показателям и представляла обратную связь по ее итогам.

В результате первого этапа деловой игры появились две выиг­равшие команды. Одна команда получила признание экспертного орга­на за лучший перечень банковских продуктов, который был признан наиболее перспективным и потенциально воплотимым. Другая коман­да была выбрана консультантами в качестве лучшего примера широ­ты и проработанности внутренней системы самооценки эффектив­ности совместной деятельности. Обе команды получили наибольшие бюджеты на следующий этап работы.

Остальным командам предлагался выбор: либо принять выиг­равшие проекты в качестве базовых для работы на следующем этапе и получить за это 50% от основного бюджета, либо продолжить разви­вать свои проекты за 25% от основного бюджета. Выигравшие коман­ды вступали в переговоры с представителями других команд с целью убедить их принять свой проект в качестве базового. В случае если условия устраивали обе стороны и между ними заключался договор, команда-победитель получала определенную сумму.

Только одна рабочая группа приняла решение использовать по­бедивший проект (перечень перспективной продукции) в качестве ис­ходного материала для выполнения поставленной задачи. Победив­шая модель оценки коэффициента трудового участия членов группы вообще не нашла признания среди других команд. Такое поведение участников во многом свидетельствовало об их вовлеченности в игру. Во главу угла ставились ценность коллективного продукта, готовность

его развивать, защищать и рисковать, а не только стремление полу­чить дополнительные бонусы.

Второй, завершающий, этап игры был направлен на разработку бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок. Решение данной задачи потре­бовало от участников сосредоточения на содержательной стороне игры. При этом значимым препятствием стала особенность комплек­тования групп (схожесть выполняемых функций). Команды стояли перед выбором: контактировать с конкурентами или с представите­лями консалтинговой компании. Выбор был сделан в пользу после­дних. Число добровольных контактов с игровыми консультантами (на­стоящими членами правления банка), когда инициаторами встреч были рабочие группы, возросло минимум в три раза по сравнению с нача­лом игры. Каждая из игровых групп обращалась к консультантам за помощью и советом минимум два-три раза. Игровой этап завершался представлением и защитой перед экспертным органом и коллегами бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок.

Участники хорошо понимали, что игра заканчивается и после­дний шанс поправить финансовое положение своей команды и себя лично — это провести подробный анализ результатов коллективной деятельности по ключевым показателям эффективности. Однако все-таки появилась одна рабочая группа, которая на последнем этапе игры практически скопировала ключевые показатели, выработанные на предыдущем этапе, немного изменив распределение процентов между участниками. Во многом это свидетельствовало о некотором выпадении ее членов из игровой действительности.

Вывод участников из игры (деролинг) осуществлялся через эмо­циональное отреагирование игровых событий. Проводился аукцион. Участники покупали за игровую валюту сувениры от банка. После со­вершения покупки необходимо было назвать наиболее яркое игровое событие. Подавляющее большинство участников выделило два из них— конкурс на позиции правления банка (экспертного органа), а также публичные доклады о показателях командной эффективности и распределении коэффициентов трудового участия. Выбор этих со­бытий вполне закономерен, ведь они предполагали внешнюю (хотя и игровую) оценку участников как профессионалов. В завершение ко­манды получили обратную связь от организаторов игры относительно внутригрупповых и межгрупповых процессов, которые развертывались в ходе игры, и наметившихся тенденций.

Данная деловая игра представляет собой пример проведения рефлексии командных процессов без выхода участников из игрового мифа. Команды анализировали разные аспекты совместной профес­сиональной деятельности и «делали оргвыводы». Введение игровых позиций «членов правления банка» и «сотрудников консультативной фирмы», обеспечило профессиональную и иерархическую децентра-цию участников. Тем самым был задан партнерский формат делового

взаимодействия между новой командой правления и высшим руко­водством филиалов банка. Кроме того, было определено несколько стратегических линий совершенствования банковских продуктов. По­лученные разработки легли в основу предложений, сформулирован­ных руководством филиалов и высланных членам правления банка на обдумывание.

В заключение главы следует отметить, что, поскольку задачи, сто­ящие перед специалистами по командообразованию, весьма различны, их решение порой требует конфигурации разных игровых форм. Иногда программа сыгровки команды формируется из нескольких самостоятель­ных блоков, каждый из которых направлен на освоение того или иного аспекта командной жизнедеятельности. Однако наиболее часто комплек­сное командообразование представляет собой попытку сделать универ­сальную игру, в которой участники смогли бы освоить все одновременно: и внутригрупповое ролевое позиционирование, и межгрупповое взаимо­действие, и предметно-функциональное позиционирование. Создать та­кую игру не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Однако после такой игры, кроме «событийного шока», участники командообра-зования вряд ли что-то смогут получить. Впечатление от участия в таких играх остается примерно такое: «Много что делали, малопонятно зачем, но в целом очень понравилось». Ценность же игр заключается в том, что они позволяют создавать «сильные» события — данный факт признан как организаторами игр, так и их участниками. При этом такие события долж­ны не только оставлять эмоциональный след в памяти участников, но, самое главное, должны запускать процессы осмысления командной жиз­недеятельности, которые и способствуют ее развитию.

Вопросы для обсуждения

1. В чем для участников и команд заключается ценность игрового опыта?

2. Как обеспечивается погружение участников в игровую действитель­
ность?

3. Какие разновидности игровых состояний существуют и каким образом
они проявляются в поведении участников?

4. Охарактеризуйте значение конкурентных отношений между команда­
ми в командообразовательных играх.

5. Какова роль групповой рефлексии в различных типах игр?

6. Что должно становиться предметом рефлексии в процессе проведения
стратегических, коммуникативных и деловых игр, а также после их
завершения?

7. В чем специфика задач командообразования, решаемых с помощью
каждого отдельного типа игр?

8. Какие проблемы возникают при выборе победивших и проигравших
команд и как они могут быть преодолены?

ГЛАВА 8

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: