Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 7.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 7.2 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Таблица 7.2. Пример матрицы ответственности

Работы проекта	Ответственные за работы
Спонсор проекта	Менеджер проекта	Финансист	Куратор проекта
Согласование целей	С	О	С	У
Разработка плана вех	С	О, И		У
Разработка бюджета проекта	У	О	И	С
Составление плана проекта		И, О
Утверждение плана	С	О	С	У

Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный.

Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 7.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта.

Таблица 7.3. Пример реестра навыков для руководителя проекта

Навыки	Вес (Критичность) навыка (1—5)	Оценка (1—5)
Технические навыки
Знание предметной области проекта
Взаимодействие с техническими специалистами
Возможность заменить технического специалиста на каком-либо участке работы
Навыки системного анализа
Умение проводить презентации
Административные навыки
Эффективные переговоры по обеспечению проекта ресурсами
Умение делегировать полномочия
Соблюдение правил и регламентов работы над проектом
Умение своевременно эскалировать проблемы руководству
Умение завершить проект в срок и в рамках бюджета
Знание информационных систем управления проектом
Навыки межличностного общения и лидерства
Навыки эффективного общения
Умение мотивировать команду
Управление конфликтами внутри команды
Умение получить поддержку руководства
Решение конфликтов с заказчиками
Умение принимать решения
Стратегические навыки
Стратегическое планирование
Умение работать в условия кризиса
Разработка и применение новых методов работы

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта (табл. 7.4) необходимо учитывать следующее:

· доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;

· квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;

· опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;

· заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом;

· стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды.

Таблица 7.4. Набор команды проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
План управления проектом Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Предварительное назначение Переговоры Набор персонала Виртуальные команды	Назначение персонала в проекте Календари ресурсов Обновления плана управления проектом

Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

· профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;

· профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;

· мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;

· деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение. Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости.

Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте).

Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Развитие команды проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Назначение персонала в проекте План управления проектом Календари ресурсов	Навыки межличностного общения Обучение Тимбилдинг Принципы взаимодействия Сорасположение Поощрение и премирование	Оценки эффективности команды проекта Обновление факторов внешней среды предприятия

Цели развития команды проекта:

· повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта;

· укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального климата, снижения вероятности конфликтов, повышения продуктивности работы команды;

· создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как коллективной, так и индивидуальной эффективности, командного духа и взаимодействия.

Выделяют следующие стадии развития команды:

· стадию формирования;

· стадию психологической напряженности;

· стадию нормализации;

· стадию деятельности;

· стадию расформирования.

Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это — стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

Вторая стадия — стадия психологической напряженности. Это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:

· сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

· резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

· продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;

· оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;

· установление нереалистических целей.

Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это — стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

Следующая стадия — стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию расформирования команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней цели или потеря веры ее членов в возможность ее осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

Для формирования команды используются следующие инструменты.

· Навыки в области межличностного общения. Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как: умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.

· Обучение. Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта.

· Тимбилдинг. Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

· Принципы взаимодействия. Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.

· Со-расположение. Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

· Поощрение и премирование. Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды.

Выходом из процесса является оценка эффективности команды проекта

Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

· отзывы заказчиков;

· количественные показатели проекта (сроки, бюджет);

· повышение навыков членов команды;

· повышение квалификации;

· сокращение текучести кадров.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: