Особенности социальной ответственности организации в условиях кризиса

 

Кризис - это крайне обостренное состояние функционирования экономики, при котором существует опасность банкротства и ликвидации, наблюдается рассогласование экономической, политической и финансовой систем.

Результаты кризиса по отношению к предприятиям могут быть различными. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. Кризисные явления в мировой и российской экономике приводят к значительным изменениям факторов развития социальной ответственности бизнеса.

Существуют следующие особенности проявления факторов в организациях в условиях кризиса:

. Потребность в конкурентоспособном и лояльном персонале, которая возникает при решении стратегических задач компании в агрессивной конкурентной среде. Данный фактор является основным. Именно постановка и реализация стратегии компании в условиях конкуренции способствуют осознанию собственниками бизнеса особой ценности человеческих ресурсов. В условиях настоящего кризиса, глубину и продолжительность которого сложно спрогнозировать, многие компании ориентируются на достижение скорее краткосрочных, нежели долгосрочных целей.

Повышение внимания к проблемам СОБ (и внутрикорпоративной социальной ответственности, в частности) в докризисный период во многом объяснялось усилением тенденций дефицита труда, особенно в разрезе отдельных должностных позиций, категорий работников. В условиях кризиса конкуренция работодателей за привлечение высококвалифицированных кадров сменилась конкуренцией работников за право занять (сохранить) рабочее место ("рынок продавца" сменился "рынком покупателя"). Можно констатировать, что основной фактор формирования внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса не работает.

.Форма собственности. В условиях кризиса значение данного фактора повышается. Организации негосударственного сектора имеют большую самостоятельность в формировании кадровой и социальной политики, чаще допускают нарушение трудового законодательства.

. Экономическое положение организации. Данный фактор имеет определяющее значение в условиях кризиса. Неблагоприятное экономическое положение большинства организаций приводит к сворачиванию социальных программ. Можно говорить о дифференциации компаний по экономическому положению (темпы спада производства резко дифференцированы по отраслям).

Только сильные компании, имеющие реальные перспективы, могут позволить себе реализовывать социальные программы и демонстрировать социальную ответственность бизнеса, что еще больше укрепит их позиции в посткризисный период. В то же время общее ухудшение условий найма и рост безработицы дают возможность даже сильным компаниям экономить на социальной политике.

. Строгость государственного контроля. Данный фактор в условиях кризиса приобретает все более важную роль. Речь идет уже не столько о сознательном отказе работодателей от теневых форм социально-трудовых отношений, сколько о росте количества нарушений норм трудового законодательства при проведении сокращения расходов на персонал и оптимизации численности.

Усиление контроля позволит повысить защищенность наемного персонала. В последнее время в СМИ активно обсуждается необходимость введения государственного контроля над расходами на оплату труда топ - менеджмента государственных корпораций, корпораций с высокой долей государственной собственности и естественных монополий (в ряде крупных компаний разрыв между оплатой труда рядовых работников и топ-менеджеров составляет уже не десятки, а сотни раз).

Необходимо, чтобы контроль сочетался со стимулированием СОБ. В то же время меры государственной поддержки социально ответственных работодателей отсутствуют. В условиях кризиса разработка таких мер была бы особенно актуальной.

. Зрелость системы социального партнёрства. Этот фактор имеет важное значение. Сила и активность профсоюзов оказывают влияние на политику работодателя и, соответственно, степень защищенности наемного персонала. Необходимо констатировать, что только отдельные отраслевые профсоюзы реально отстаивают интересы работников.

. Компетентность руководства. Данный фактор играет значимую роль, как правило, отрицательную. Если в условиях благоприятной экономической ситуации кадровый менеджмент имел возможность (и средства) для внедрения современных подходов и методов работы, то в условиях кризиса принятие решений в области управления персоналом "узурпируется" топ-менеджментом или собственником бизнеса. К сожалению, задача сокращения издержек часто воспринимается как сокращение издержек на персонал (хотя нерациональное расходование средств может иметь различные формы). А задача сокращения расходов на персонал решается путем сокращения численности (далеко не всегда излишней!). Можно сказать, что именно примитивный подход к решению данной проблемы фактически "перечеркивает" все меры внутрикорпоративной СОБ, которые, возможно, компании реализовывали в благополучные годы.

. Стиль управления. Важность фактора трудно переоценить. Стремление действовать в рамках СОБ характерно для демократического стиля руководства, и в меньшей степени - для патерналистского стиля. В условиях кризиса усиление авторитарных подходов к управлению признается оправданным. Можно говорить о негативном влиянии данного фактора на развитие внутрикорпоративной СОБ.

. Необходимость повышения конкурентоспособности персонала. Данный фактор является исключительно важным. В условиях безработицы общий уровень конкурентоспособности работников объективно снижается. Даже высококвалифицированные специалисты испытывают трудности с трудоустройством. Снизилась и субъективная оценка работниками своей конкурентоспособности, что привело к снижению требований к рабочему месту (как в области оплаты труда, так и в области социальных гарантий). Соответственно, работодатель может привлечь и удержать кадры высокой квалификации, не демонстрируя СОБ и не неся сопутствующих затрат.

. Необходимость повышения лояльности персонала. Действие этого фактора в условиях кризиса снижается. В условиях безработицы большинство работников демонстрируют "вынужденную лояльность", боясь потерять рабочее место. Поэтому развитие СОБ с целью формирования и усиления лояльности коллектива не актуально для большинства работодателей.

. Сплочённость персонала. Этот фактор оказывает влияние на формирование СОБ даже в условиях кризиса. Сплоченный коллектив - это социальная сила, которая может воздействовать на работодателя, предотвращая нарушения прав работников. В то же время кризисные явления могут способствовать снижению сплоченности (внутрифирменная конкуренция за рабочие места). [4, c.311-316]

Необходимо также отметить, какая трансформация средств социальной ответственности происходит в условиях кризиса.

. Сознательный отказ от теневых форм социально-трудовых отношений, соблюдение норм трудового законодательства - Усиление тенденций к нарушению норм трудового законодательства, в т.ч. при увольнении работников (при сокращении персонала работодатель вынуждает работника увольняться по собственному желанию, угрожая уволить по статье и не дать положительных рекомендаций).

В условиях роста безработицы и снижения конкурентоспособности работников по объективным, не зависящим от них причинам, усиливаются незащищенность наемного персонала, проявления вынужденной мотивации. [25, c.381]

. Создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала. Объективная оценка - основа принятия решений об оптимизации численности. Некоторые специалисты отмечают, что именно кризис дает возможность избавиться от неэффективных работников. В то же время для выявления неэффективных работников необходимы оперативные и точные инструменты оценки, которые зачастую отсутствуют.

В результате проводимые сокращения оцениваются работниками как несправедливые, растут неопределенность и страх, не способствующие увеличению результативности труда. "Прозрачность" системы вознаграждений снижается. Экономия средств на оплату труда принимает различные формы (сокращение переменной части заработка, перевод работников на неполную рабочую неделю и пр.).

При этом работникам, как правило, неизвестно, каково реальное финансовое состояние организации, поэтому, используя "кризис" в качестве объяснения, работодатель может сокращать расходы на оплату труда рядовых работников.

. Формирование корпоративной культуры ценности которой разделяются сотрудниками организации (т.е. недекларативной культуры). В условиях кризиса обнаруживаются подлинные, а не декларируемые ценности компании. Проведение жесткой политики сокращения персонала не способствует восприятию и разделению оставшимися работниками организационных ценностей. Более мягкий вариант (сохранение коллектива, но экономия издержек на персонал) может быть позитивно воспринят работниками и способствовать консолидации коллектива.

. Обеспечение конкурентного уровня заработной платы работников, наличие постоянной части заработной платы - В условиях роста безработицы рыночный уровень заработной платы снижается. Задача обеспечения конкурентного уровня заработной платы работников перестает быть актуальной.

. Оказание сотрудникам социальных услуг добровольного характера и предоставление социальных льгот - В условиях необходимости экономии издержек на персонал происходит сокращение объема добровольно предоставляемых компаниями социальных услуг.

. Обеспечение участия персонала в управлении, в прибылях и в собственности - В кризисных условиях участие персонала в управлении, прибылях и собственности не рассматривается как эффективный инструмент кадровой политики.

. Обогащение содержания труда сотрудников, предоставление персоналу возможностей для развития, обучения и карьерного роста - Данное направление СОБ в условиях кризиса обычно не рассматривается как актуальное. В то же время при снижении возможностей материальной мотивации необходимо использование возможностей мотивирования сотрудников путем обогащения содержания труда, расширения компетенций, что необходимо организации в условиях совмещения функций при оптимизации численности.

Развитие и обучение персонала как функция управления человеческими ресурсами даже в условиях кризиса не может не реализовываться: возрастают требования к профессионализму сотрудников.[18,c.46] Можно предположить, что традиционное понимание средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса изменяется, основные инструменты просто не могут быть использованы.

В заключение рассмотрим основные принципы работы, которые может использовать компания в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственная организация:

отказ от нарушений норм трудового законодательства при проведении сокращении персонала, активное сотрудничество со службой занятости населения;

гласность и открытость антикризисной политики компании;

обоснованная политика сокращения издержек (выявление возможностей сокращения всех видов издержек, а не только издержек на персонал);

обоснованная оптимизация численности на основе расчета необходимой численности и определения степени загруженности персонала;

проведение оперативного кадрового аудита и оценки персонала с целью выявления неэффективных сотрудников;

изыскание возможностей трудоустройства высвобождаемых работников внутри компании, по дефицитным профессиям, с необходимым превентивным обучением;

соблюдение принципов социальной справедливости при сокращении издержек на персонал, недопущение необоснованного разрыва в оплате труда рядовых сотрудников и топ-менеджмента;

использование гибких форм экономии издержек на персонал для предотвращения массовых увольнений (сокращение расходов на обучение, снижение переменной части заработной платы, введение неполной рабочей недели и др.). [24, c.131-133]

На встрече экспертов в области корпоративной социальной ответственности по теме «КСО в условиях кризиса: новые возможности или до лучших времен?» исполнительным директором НП "КСО - Русский Центр" А.Е. Костиным и заведующим Отделом информации, координации и международных связей Российской Академии предпринимательства А.Я. Матвеенко были предложены ключевые антикризисные мероприятия КСО:

Первое: качество, безопасность и доступность продукции и услуг (экономическая «корзина» КСО). В условиях кризиса компаниям необходимо обеспечить производство и вновь предъявить качественный и безопасный в употреблении, а также доступный физически и по цене продукт или услугу. В новых кризисных или посткризисных условиях для потребителя совсем неочевидно, что производство и качество товаров даже уже известных компаний смогут отвечать их требованиям, - доверие к своему продукту придется восстанавливать или завоевывать вновь. Ведь у любого потребителя может возникнуть подозрение, что компании пусть вынужденно, но используют некачественное сырье, экономят на квалифицированной рабочей силе, не соблюдают стандарты и т.д. Поэтому аргументация и информирование потребителей о качестве и безопасности продукции должны быть на первом плане.

Второе: экологичность производства и продукции (экологическая «корзина» КСО). Компаниям для привлечения покупателей и инвесторов придется убедительно демонстрировать экологичность своих товаров и своего производства. Потребитель в новых условиях выбора становится более требовательным и по этой составляющей КСО: и российский, и особенно зарубежный. В условиях кризиса более жесткими к экологическим требованиям к бизнесу становятся также инвесторы и кредиторы, в особенности так называемые социально и экологические ответственные. Эти инвесторы, объединенные Финансовой инициативой ЮНЕП или разделяющие «принципы Экватора», используемые в финансовой сфере для определения оценки социальных и экологических рисков в рамках проектного финансирования, объединяют в настоящее время около одной десятой всех мировых финансовых ресурсов.

Третье: активное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами бизнеса, особенно с клиентами и инвесторами (социальная «корзина» КСО). Времена ответственности компаний в основном только перед своими крупными контролирующими акционерами и налогово-контрольными государственными органами заканчиваются. Для «новой инвестиционной привлекательности» понадобится добиваться доверия и постоянно демонстрировать свою ответственность перед всеми заинтересованными сторонами бизнеса: в первую очередь стратегическими и портфельными инвесторами, в том числе и мелкими акционерами, местным сообществом, состоящим из конгломерата общественных, некоммерческих, неформальных, сетевых и властных структур, а также СМИ.

Четвертое: прозрачность собственности и капитала. «Кризисного инвестора» необходимо убедить в выгодности вложений капитала и целесообразности своего участия в том или ином производстве. В условиях кризиса и дефицита инвестиционных ресурсов, особенно собственно российских, недостаточно обосновать новые инвестиции только с точки зрения экономики, сбыта и ожидаемой прибыльности. Крайне актуальными становятся вопросы максимальной прозрачности структуры капитала и собственности компаний, а также состояния всех активов и основных фондов. Офшорные схемы участия в акционерном капитале компаний могут вызывать недоверие и отпугивать потенциальных инвесторов. Поэтому социально ответственному, честному бизнесу предстоит все в этой части привести в надлежащий порядок и максимально и пофамильно раскрыть своих бенефициаров, а вновь создаваемому новому бизнесу учитывать эти требования с самого начала. туристский фирма социальный ответственность

Пятое: расширенная подотчетность. В России это понятие всегда трактовалось очень узко и в основном включало в себя формальную финансово-статистическую отчетность. «Новая подотчетность», необходимая российскому бизнесу для повышения своей деловой репутации и инвестиционной привлекательности, будет включать значительно более серьезные требования, а именно: регулярную финансовую и нефинансовую отчетность в соответствии с российскими и международными стандартами, и даже превосходя их требования, с максимально широким доведением ее результатов до заинтересованных сторон; выполнение принятых на себя обязательств в экономической, экологической и социальной областях; соответствие обязательным и добровольно принятым на себя стандартам качества, безопасности, экологичности, социальной ответственности и т.д.

Шестое: социально ответственная реструктуризация, включая законные и прозрачные процедуры оптимизации персонала. В условиях кризиса изменения структуры производства и номенклатуры производимых товаров, а также оптимизация издержек носят объективно вынужденный и срочный характер. Проведение реструктуризации, включая выделение активов и аутсорсинг, социально ответственным образом - важнейшее направление антикризисной КСО. От способа ее осуществления во многом зависит деловая репутация компаний, а также возможность вновь привлечь уволенный квалифицированный персонал в посткризисный период в условиях нового роста. Социально ответственная реструктуризация осуществляется строго в рамках законодательства и с максимальным учетом интересов персонала компаний, как правило, с прямым участием его представителей и профсоюзов в принятии соответствующих решений. Она предусматривает информационные кампании, освещающие проводимые структурные изменения, мероприятия по профессиональной переподготовке, содействию в трудоустройстве, а также компенсационные выплаты сотрудникам, попадающим под сокращение и другие.

Седьмое: волонтерство и индивидуальная корпоративная филантропия. Вынужденное в условиях кризиса сокращение благотворительных бюджетов компаний ставит на повестку дня необходимость конструктивного замещения уже ставших традиционными для многих компаний благотворительных программ и спонсорских проектов. Компаниям приходится отказываться от многих социальных и благотворительных программ, кроме особенно чувствительных, которые нельзя просто так прекратить: поддержка детских домов и профильных больниц, доплаты собственным пенсионерам и т.д. И, тем не менее, даже при кардинальном сокращении корпоративной благотворительной помощи, волонтерство и индивидуальная филантропия сотрудников способны сохранить партнерские отношения с реципиентами помощи и помочь им выжить в непростых условиях.

Восьмое: внешние корпоративные и совместные с местными властями программы дополнительного обучения и профессионального переобучения высвобождаемой рабочей силы. Задачи кризисной реструктуризации и оптимизации персонала компаний имеют своим следствием частичное высвобождение работников предприятий, что является одним из самых тяжелых последствий кризисного развития экономики страны. Государственные программы поддержки безработных и их профессиональной переподготовки не смогут стать эффективными без их поддержки и профилирования со стороны бизнеса, который должен формировать собственную политику в сфере создания рабочих мест с тем, чтобы в дальнейшем выступить заказчиком переобученной рабочей силы. Поэтому в рамках своей социальной ответственности, а также исходя из собственных профессиональных интересов, бизнесу целесообразно поддерживать и непосредственно участвовать в совместных с местными и региональными властями программах переподготовки временно высвобождаемых сотрудников. Именно бизнес наиболее адекватно и точно может помочь местным властям правильно организовать и наполнить программы переобучения в соответствии со своими планами на кризисный и посткризисный период. Сотрудничество в сфере восстановления и развития профтехобразования может поднять уровень привлекательности ряда необходимых бизнесу профессий, поддержать уровень занятости в реальной экономике. Все это потребует минимум дополнительных расходов от компаний.

Девятое: новые формы взаимодействия с обществом и властью.

Наращивание «социального капитала» работает на репутационный капитал бизнеса. Приоритетным уровнем деятельности в период кризиса в рамках КСО является территориальный и местный уровень. Необходимо искать эффективные подходы к запуску механизмов работы региональных партнерств (бизнес - региональная и местная власть, организации гражданского общества) и публично - частных партнерств в социальной сфере. Это позволит пересмотреть подход, когда за государством закреплена вся социальная сфера (и ответственности, и возможных источников прибыли). Речь идет о согласовании приоритетов развития территорий, притом таких, которые помогут бизнесу прирастить репутационный капитал при приемлемо низком уровне финансовых затрат или на неденежной основе. Эти пути - развитие волонтерской работы, разных форм работы с молодежью, взаимодействия с НКО, религиозными организациями, ассоциациями коренных народов в реализации добровольческих инициатив.

Десятое: обязательное раскрытие информации о системах оплаты и размеров вознаграждений и бонусов топ-менеждеров государственных компаний и банков, а также предприятий с государственным участием и добровольное раскрытие такой же информации для частных компаний.

Необходимость контроля за размерами дополнительных вознаграждений и бонусов в условиях кризиса зафиксирована в итоговом коммюнике, принятом на саммите «большой двадцатки» в Лондоне, а также в решениях Президента и Правительства РФ. Данное обязательное требование распространяется на все государственные компании и на компании с государственным участием. Частные компании, осуществляющие вынужденные и болезненные структурные изменения и сокращения персонала и других издержек производства, также заинтересованы в снижении размеров вознаграждений для своих топ-менеджеров и раскрытии информации об этом, поскольку такая информация позволяет наиболее убедительно продемонстрировать своим трудовым коллективам, акционерам, кредиторам и инвесторам, что тяжесть кризисного бремени распределяется равномерно, а антикризисные меры принимаются на основе социальной ответственности всех сторон корпоративного управления с соблюдением принципов социальной справедливости.

Одиннадцатое: создание новых рабочих мест в области экологической деятельности предприятий и охраны окружающей среды.

Техническое перевооружение и инновационное развитие экономики России потребует, прежде всего, использования наилучших доступных технологий и методов производства (НДТМ), которые являются энергоэффективными и экологичными по своей сути, т.е. отличаются низкими выбросами и сбросами загрязняющих веществ и отходов. Обеспечение корпоративной социальной и экологической ответственности потребует привлечения менеджеров, инженеров, технологов, логистиков и других специалистов с экологическими знаниями. Эти кадры можно привлечь извне или организовать переподготовку своих специалистов. В целом развитие малого и среднего бизнеса в области природоохраны и природопользования может занять многих уволенных в последние месяцы работников.

Двенадцатое: создание и внедрение систем управления нефинансовыми рисками, основанных на системном анализе и взаимодействии со стейкхолдерами компаний. Нефинансовые риски (политические, социальные, экологические, законодательные и т.д.) в России пока что существенно выше, чем в развитых странах мира. Поэтому КСО и управление нефинансовыми рисками в РФ играют более значительную роль - в силу неразвитости российского рынка, а также слабого законодательного и практического обеспечения прав собственности и справедливой конкуренции. В этой связи для обеспечения корпоративной устойчивости все стороны корпоративного управления должны уделять большее внимание внедрению принципов и инструментов КСО в практику корпоративного управления на основе системного анализа, диалога и конструктивного взаимодействия со своими стейкхолдерами. Для этого целесообразно введение в советы директоров исполнительных и независимых директоров по данным направлениям, создание комитетов по КСО (управлению нефинансовыми рисками, корпоративной устойчивости), а также дальнейшее внедрение публичной социальной (по устойчивому развитию) отчетности.[30, c.1 - 7]

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: