Принудительное нововведение

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способа­ми — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать про­грамму, возможно, не отвечающую их привычным моти­вациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом мо­жет проявляться в широком спектре:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую
жизнь с понедельника (с нового года)»);

• неверие в проект или программу («зачем мне эти но­
вые штучки?»);

• пассивное противодействие, искажение и утайка ин­
формации о ходе нововведения («6 чем шеф не знает,
от того не страдает»);

• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не
играю»);

• активное противодействие, саботаж с призывами вер­
нуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от но­
вовведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и моти­вов участников принудительного нововведения ни про­водили специалисты и менеджеры фирмы, всех возмож­ных причин и источников сопротивления принудитель-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ному нововведению предусмотреть невозможно. Поэто­му, рано или поздно, принудительное нововведение при­ходит к той или иной форме насилия: конфликтам, вы­говорам, административным мерам, перестановке кад­ров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, иска­жения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение кото­рых снижает действие этих негативных аспектов прину­дительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведе­ния, программы. Эта задача решается путем определе­ния круга лиц — сторонников нововведения, силами ко­торых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компе­тентны, иначе их деятельность натолкнется на противо­действие «лидеров мнений»;, желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, де-ловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддер­жки -на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «пере­дачей технологии через улицу»: одна команда разраба­тывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вы­нуждены осуществлять не свою волю, не свои разработ­ки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Напри­мер, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и.дру­гие работники, программа «доводится»;, персонал, ак­тивно участвуя в выработке решений, приступает к ре­ализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Другим эффективным средством вовлечения являет­ся установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи техноло­гии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вмене­ние реализации проекта самим разработчикам, вплоть, до финансовых, коммерческих и других рисков. Напри­мер — создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достига­ются и цели диверсификации деятельности фирмы,

2) Перераспределение обязанностей и полномочий.
Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответству­
ющими организационными мерами — либо полным ос­
вобождением участников нововведения от старых обя­
занностей и вменением им исключительно самого ново­
введения (с предоставлением необходимых прав), либо
работники должны быть освобождены от части своих
старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно>-временно выполняя старые обязанности, занимаясь те­кущими делами. Если работники сталкиваются с выбо­ром между новыми задачами и старыми обязанностями,, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу после*-дних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников
сопротивления ке предусмотреть, то необходимы жест­
кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!)
нововведения и оперативное принятие организационных
и административных мер.

4) В силу сказанного очевидно, что принудительное
нововведение может быть успешным только при усло­
вии, что его инициаторы обладают всей необходимой пол­
нотой административной власти (необходимой для пере­
распределения обязанностей, полноты контроля, приня­
тия административных мер. Если у инициаторов проекта
нет такой полноты административной власти на «рево­
люцию сверху», то на принудительное нововведение им
лучше не идти.

.МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение пред­полагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком соверша­ются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения харак­терен для японского менеджмента. Сначала проект со­гласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделе­ний, где процедура повторяется. И так, уровень за уров­нем, реализуется «революция снизу». При таком пути" сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведе­ние в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризис­ных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практи­чески нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — пани­ческие настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное
свойство — они проходят, то менеджер, не зациклива­
ясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию,
выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам:
борьбе с возможной паникой и сохранению своего авто­
ритета и имиджа.

8) Иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

7.3

ЛИДЕРСТВО

И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Лидерство

и социально-психологическое

содержание руководства

В свете изложенного выше очевидно, насколько важ­но для руководителя быть полноценным лидером. Ли­дерство — это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в менедж­менте существует только власть руководителя над под­чиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем — она не имеет формально-администра­тивного основания (если не считать прав трудового кол­лектива и профсоюза, а также гражданских прав лично­сти), но от этого не становится менее действенной. По­этому на практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство ока­зывается обусловленным добровольным признанием под­чиненными авторитета руководителя.

Власть, обеспечивающая лидерство, может Иметь раз­личную природу. Она может основываться на принужде­нии, т. е. на силе и страхе перед этой силой. Такое лидер­ство нуждается в постоянном подтверждении силы и все­охватывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознагражде­нии, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чисто формальный характер, будучи связанными с пребывани­ем лидера в руководящей должности и в силу этого имею­щего возможности распределять блага, «казнить» и мило­вать. Несколько иная природа лидерства, в основе которо­го лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Ли­дерство может быть основано на личных качествах руко­водителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определен­ной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмо-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

циональная заразительность и т. д.). Формальное и нефор­мальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принци­пе, в этом нет ничего страшного, если правильно выстро­ен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего — силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии — прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ном примере).

Руководство как лидерство — многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение,
организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­
вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­
трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­
чими ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива,
на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­
печение достижения сотрудниками их личных целей, их
удовлетворенности трудом, самореализации, увереннос­
ти, вовлечение их в обдумывание и решение проблем,
личный пример, взаимоуважение и искренность в отно­
шениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать дости­жение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливо­сти по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого ра­ботника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и, хочет того руково­дитель или нет, — воспитывать. Опытный руководитель

I

 

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, — выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи ли­дером своего коллектива, выполняет по. отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психо­логического характера. Прежде всего это администра­тивная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. Руководи^ тель выполняет также стратегическую функцию выбора целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве -компетентного специалиста он выполняет экспертную •функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива —. в вышестоящих инстанциях и обществе, а также выше­стоящих инстанций и социальной среды — в своем кол­лективе. Сажа природа руководства с.неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя так или.иначе Сказываются на формировании и развитии' личности его подчиненных.

Более того., руководитель зачастую выполняет психо­терапевтическую (если не психоаналитическую) функ­цию, разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчинен­ными в руководителе так высоко ценятся чувство юмо­ра, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит он понимает неопасность происходящего, значит его го­ризонт видения и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.

Виды стилей руководства

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства — свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий интег­ральной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руко-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЕ!

водства во многом индивидуальны и неповторимы. Одна­ко, обобщая, можно говорить об их основных видах..

Согласно наиболее общей типологии стилей руковод­ства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: «стиль X» и «стиль Y». Особенности каждого из них опре­деляются исходной установкой в отношениях руководи­теля к подчиненным. Если он видит в: них безответствен­ных бездельников,: стремящихся при первой же возмож­ности отлынивать от работы, то он является представителем «стиля X». Такой руководитель будет акцентировать вни­мание на контроле за процессом деятельности подчинен­ных, на беспрекословном исполнении принимаемых им' единолично решений, на жестком стимулировании пер­сонала. Если же руководитель видит в подчиненных парт­неров, стремящихся к профессиональной, деловой и лич­ностной самореализации, он будет представителем «сти­ля Y», видеть свою задачу он будет, прежде всего, в шщске и формировании общности интересов, персонала, в создании, оптимальных условий, формирования и разви­тия позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей.руковод­ства, несмотря на очень высокую, степень обобщения, рас­крывает важное и принципиальное обстоятельство — роль нравственной позиции: менеджера, которая всегда реша­ющим образом.сказывается на технологии руководстза и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно ко­торой стили' руководства делятся на авторитарный, де­мократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимае­мые решения и жесткий контроль. Для демократическо­го — коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либераль­но-попустительского — «отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитываю­щим возможного «спектра» стилей в полной мере.

Более привлекательным в зтом плане является уточ­нение различения стилей руководства до шести основных

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Таблица различий

 

Показатели	Деспотический	Бюрократический
Отношение. к работникам	Как к деталям механизма («винтикам»)	Как к безличным должностям
Основа авторитета и власти	Иерархия	Аппарат
Реализация решений	По приказу	Письменное указание
Источники информации	Первое лицо	По линии формаль­ного подчинения
Контроль	Тотальный	Докладные записки и проверки
Мотивация	Страх	Продвижение

I

видов: деспотический, бюрократический, патриархаль­ный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся, прежде всего, к традицион­но понимаемому авторитарному стилю, в котором спра­ведливо выделяются качественно отличные друг от друга стили — деспотический, бюрократический и патриархаль­ный. Другое уточнение так же существенно. В традицион­ной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попуститель­ский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной - путанице. В целях большей точности и наглядности различия меж­ду шестью стилями можно свести в таблицу (табл. 12).

Данное различение инте­ресно и важно тем, что вы­деленные стили не просто рядоположенные в некото­ром перечислении. В зави­симости от степени внима­ния на производстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно проиллюстрировать графически (рис. 35).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Та б л и ца 12

стилей руководства

 

	Патриархальный	Кооперативный	Попустительский
	Как к детям «неразумным»	Как к партнерам и сотрудникам	Как к независимым индивидам
	«Отец в семье»	Компетентность	Самостоятельность
	Разъяснение («наставление»)	Согласие	Баланс сил
	«Доброжелательно сверху»	Отовсюду	Случайные
	Эмоциональное отношение	Руководителем по результату	Самостоятельно
	Зависимость	Ответственность	Свобода

Как видно из приведенного графика, стили руковод­ства задают как бы пространство выбора, в котором про­исходит формирование определенного конкретного стиля.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмен­та, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руковод­ства. От чего же зависит формирование стиля?

Факторы формирования и динамика развития стилей руководства

Формирование и развитие конкретного стиля руко­водства обусловлено рядом факторов, перечислить кото­рые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельнос­ти. Сам характер деятельности часто задает и особеннос­ти контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения.

Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, --- условие их профессионализ­ма, является следствием самой их деятельности. Главный

'7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

^

замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведем ния принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и при­нимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделе­ние: в стадии становления может быть Один стиль, в нормальной ситуации — другой, в ситуации восстанов­ления коллектива после развала — третий. Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный коллектив пришел молодой начинаю­щий руководитель, то последний поневоле, по крайней мере — на первых порах, бз^дет вынужден попуститель­ствовать. И наоборот, если опытному руководителю при­ходится иметь дело с неопытными, незрелыми работни­ками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынужден будет «школить», натаски­вать подчиненных, что невозможно без некоторой степе­ни администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивиду­ального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же ру­ководитель ведет себя по-разному. Более того, встреча­ются люди, желающие, чтобы ими руководили автори­тарно и даже деспотически: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ!»). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не спо­собны («маленький солдат императора»).

И наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую яв­ляется прикрытием личной несостоятельности, неуверен­ности, профессиональной беспомощности и элементарно-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ге невежества. Особенности личности руководителя — фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось-выше и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства — это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, воз­можностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно на­глядной и поучительной графическая модель, предло­женная П. Херси (см. рис. 36).

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства.* ориентация на человеческие отношения (эмо­циональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факто­ров совпадает с характеристиками зрелости исполните­лей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из кото­рых П. Херси связывает с доминированием четырех цен­ностей: власти, добра, красоты и истины.

 

Рис. 36 1 рафическая модель Херси

75. РАБОТА. С ПЕРСОНАЛОМ

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авторита-ром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­нительной работе. В случае «Понимают, но не хотят» за­дачей руководителя будет при сохранении высокой степе­ни эмоциональности отношений («гнева и милости») по­вышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения но­сят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что
«кривая Херси» показывает характер динамики («траек­
торию») развития стилей руководства и механизм пере­
хода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания
коллектива, руководитель может, ослабив регламента­
цию, поднять «градус» эмоциональности своих отноше­
ний с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, про­
двигаться по «кривой Херси» справа налево. И наоборот,
при необходимости, например, нововведения в слишком
«остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, ру- •
ководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полно­
мочий, должен дополнить это большей личной эмоцио­
нальностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в
своем стиле слева направо-по «кривой Херси». -.

Сказанное лишний раз подчеркивает пластичный, и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

7.4

СТИМУЛИРОВАНИЕ И-МОТИВАЦИЯ

Виды и методы стимулирования

Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к ак­тивной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: