 |
Глава 12. Часть 1. Метод динамического программирования.
|
|
|
|
Возвращаемся к нашей Полной Функции Управления и бизнес-плану. Мы теперь знаем многое, мы уже решили, какой проект мы будем осуществлять, мы поняли, что он согласуется с движением Мироздания, мы даже выстроили его образ и сумели в нём прожить. И более того, этот образ нам понравился. Что ж, мы его держим при себе, пестуем и лелеем, потому что созданный нами образ, как мы уже говорили, нам будет помогать осуществлять задуманное в реальности, особенно, если мы будем каждодневно его подпитывать животворящими силами Мироздания. Но и для формализации нашего проекта, для создания хорошего плана этот образ нам тоже понадобится. Прямо сейчас.
Итак, мы призываем себе на помощь метод динамического программирования. Звучит страшно? Да, вполне возможно. Наверное, в своём первозданном виде, в тихих академических кабинетах, метод динамического программирования действительно представляет из себя не самую простую функцию, и требует много интеллектуального труда. Но мы себе упростим ситуацию, и привлечем этот метод для создания простой схемы реализации проекта, с последовательным выполнением задуманных шагов. Итак, в чём суть? А суть в том, что мы должны взять и представить прямо перед собой уже свершившийся задуманный нами проект, нашу цель, и ещё раз подробно изучить её. А потом мы должны увидеть, как мы создаём этот проект, достигаем нашу цель, но только не из начала в конец, а из конца в начало, как в прокручиваемом задом наперёд кино. Сначала мы видим полностью реализованный образ проекта, потом, на шаг назад, мы видим этот же образ, но в нём будет не хватать какой-нибудь небольшой детали, чтобы он был завершённым, потом на два шага назад, когда количество деталей, не хватающих для завершения, увеличивается ещё, потом на три шага назад, потом на четыре и так далее. Пока не придём к самому начальному шагу, даже не шагу, а только намерению сделать шаг, к зарождающейся мысли. И мы внимательно рассмотрим наш путь, шаг за шагом отмотаем в начало наше кино, и поймём, какой путь для осуществления нашего проекта будет оптимальным. Давайте изобразим это на схеме.
|
|
|
Хо Хк-9 Хк-8 Хк-7 Хк-6 Хк-5 Хк-4 Хк-3 Хк-2 Хк-1 Хк
Вот на этой картинке мы можем наблюдать несколько путей для перехода из точки Хо (икс нулевой) в точку Хк (икс конечный). Пути разные, и такие траектории возникают из-за выбора разных способов решения перехода от каждого конкретного шага к другому шагу. То есть, своеобразный причинно-следственный алгоритм: если я поступлю вот так, то следующий шаг мне придется делать вот такой, а он меня приводит к такому-то шагу, ну и так далее. Пока не дойдём от конца до начала. Почему именно из конца в начало, а не наоборот? А потому, что мы уже создали Хк, мы его видим, мы в нем прожили, нам легко с ним работать. И так же легче получается уже от готового образа постепенно отнимать какие-то детали, чем добавлять не совсем еще понятные детали к еще не готовому образу. Проще говоря, дойти до точки назначения гораздо проще тогда, когда ты знаешь, как она должна выглядеть, чем тогда, когда ты к ней идешь, не очень себе представляя, как она должна выглядеть. Попробуйте, например, изваять скульптуру или написать картину, если у вас не на что опереться, нет прототипа перед глазами - это гораздо сложнее, чем лепить или рисовать с натуры.
Тут, конечно же, возникает закономерный вопрос: самый простой и короткий путь между двумя точками - это прямая, почему же мы не идем по прямой? Встречный вопрос: в реальной жизни как часто вы ходите по прямой между достаточно удаленными точками? Сейчас даже для проезда в метро современное приложение предложит вам несколько вариантов маршрута, не говоря уже о передвижении по городским улицам. Или другой пример: вы идёте по пересечённой местности, и вам нужно выйти к ориентиру - Лысой горе - которая находится от вас на расстоянии 7 км, если идти по прямой. Но на этом пути вы неминуемо попадаете в непроходимое болото. Вариант второй: болото можно обойти, и выйти к горе без потерь, но это будет путь длиной 15 км. Какой путь вы выберете? Пойдёте по прямой и почти точно утонете в болоте, или пойдёте в обход?
|
|
|
В реальной практике осуществления проектов очень часто бывает, что приходится выбирать обходной путь, так уж устроена наша жизнь. И вопрос обычно возникает только в том, какой из обходных путей выбрать, чтобы достичь поставленной цели. Разумеется, согласно здравому смыслу, стоит выбирать тот путь, который будет наименее затратным с точки зрения используемых ресурсов. Но тут мы сталкиваемся с тем, что ресурсы для исполнения проекта нам нужны разные. Три основных ресурса - это люди, или задействованные кадры, это деньги, и это время. И обычно выбирают тот путь, который позволяет экономить, минимизировать затраты именно по критически важному ресурсу. Например, у вас стоит задача срочно сдать в эксплуатацию какой-нибудь объект, потому что от его своевременного ввода зависит запуск других объектов и реализация всего проекта в целом. Не сдадите - ваша компания будет признана никуда ни годной, с ней расторгнут контракт и оштрафуют на такую сумму, что она сразу станет банкротом. Сдадите - получите причитающиеся деньги и новые контракты. Что вы в этом случае будете экономить, какие затраты минимизировать? Очевидно, что время. А вот людей и деньги вам придется тратить, привлекать со стороны, одалживать, лишь бы закончить объект в срок. Или другой пример: вы должны вывести новый товар на рынок, но финансовые возможности уже все исчерпаны, да и время начинает поджимать, хотя пока и не является самым критически важным фактором. Зато у вас в компании имеется много людей, не задействованных в проекте, работающих в ровном, неторопливом ритме. Логично предположить, что вы постараетесь задействовать весь наличный кадровый потенциал, создадите вдохновляющую идею, зажжете ею сердца людей, попросите их работать сверхурочно и без выходных, и за это пообещаете людям премии, добавки к зарплате и прочие бонусы, но только после полной реализации проекта.
|
|
|
В общем, вариантов может быть великое множество, и на практике мы всегда, за редким исключением, сталкиваемся с ограничением какого-либо ресурса. И под это ограничение выбираем самый оптимальный путь реализации.
Чтобы было еще проще понять, как реализовывать на практике метод динамического программирования, давайте себе представим, что мы решили создать простой проект - ларёк по торговле пирожками. Как всем известно из поговорки, горячие пирожки - это самый ходовой товар. И вот мы себе выстроили образ: вот стоит наш ларёк, а к нему подходят люди и покупают горячие, вкусные, ароматные пирожки. Кто с мясом, кто с картошкой, кто с повидлом. Ага, тогда сразу мы должны для себя понимать: а где стоит наш ларёк, в каком месте нашего населённого пункта? Согласитесь, что ставить такой ларёк на просёлочной дороге или в глухом лесу смысла не имеет. Далее смотрим: как выглядит наш ларёк снаружи? Как оформлен? В каких цветах? Удобно ли расположено окно выдачи товара? А дверь для входа внутрь имеется? А подносить к этой двери продукцию будет удобно? Какая рекламная вывеска на нашем ларьке? С подсветкой? А название какое? Привлекательное для голодных людей? Позволяют ли наши витрины разглядеть, что именно мы продаём, какой ассортимент? Понятно ли покупателям, что у нас не только пирожки можно купить, но и горячий чай и кофе, или, наоборот, прохладительный напиток? А как мы выдаем людям пирожки - в пакетике, с салфеточкой, можем ли дать удобную термокоробку, чтобы у нас могли купить сразу много пирожков? Что говорит наш продавец покупателям, какие слова благодарности и вдохновения?
А внутри ларька что? Какое оборудование? Есть печи? А холодильники для хранения полуфабрикатов? А место для кофемашины и чайника? А место для хранения стаканов, пакетиков, салфеток, посуды, уборочного инвентаря? А стул или табуретка, чтобы наш продавец иногда мог отдохнуть, когда нет наплыва покупателей? А удобно ли продавцу, места ему хватает? У него есть, куда повесить свою повседневную и рабочую одежду? А форма у него какая? Он прошёл медосмотр, санитарная книжка у него есть? Есть ли обогрев на случай холодного времени года, и можно ли установить кондиционер, если будет жара? А где он моет руки? А электроэнергии достаточно, счётчик и стабилизатор напряжения установлены? А вода откуда берётся и куда стекает? А в туалет есть куда продавцу сходить? А табличка на этот случай, со словами "Технический перерыв" имеется? А режим работы вывешен? А все правоустанавливающие документы хранятся в ларьке? Ваш продавец имеет право на работу на этой территории?
|
|
|
А товар, сами пирожки, которые вы будете продавать, вы где брать будете? Не в ларьке же их лепить, верно? Как будет осуществляться доставка всего необходимого? Договора подписаны с поставщиками? Возврат непроданной продукции с истекшим сроком годности предусмотрен?
Сколько вы планируете продавать пирожков? Сколько должно быть покупателей ежесуточно и каков должен быть средний чек каждого покупателя, чтобы вы получали прибыль (предпринимательский доход) на вашем деле, после того, как полностью рассчитаетесь по всем затратным статьям? Какова сезонность вашего бизнеса?
Видите, сколько вопросов нужно решить, сколько деталей нужно увидеть, чтобы сложился действующий, рабочий образ? И мы ведь наверняка сейчас что-то забыли упомянуть. А метод динамического программирования в данном случае реализуется так: конечный шаг - полностью работающий ларёк, предыдущий перед конечным - ларёк стоит на месте, всё уже есть, осталось только ленточку разрезать, махнуть рукой и сказать "Поехали". Предыдущий перед этим - испытания работоспособности всей нашей системы, проверка на тонкие места. А перед этим - почти всё есть, но скажем, рекламная вывеска ещё не установлена. И так далее, к началу, пока не дойдём до точки, в которой нас озаряет прекрасная идея: "А не открыть ли мне ларёк по продаже пирожков? А что, отличная мысль..."
Рекомендуется перед тем, как начать что-то делать, зафиксировать свою начальную точку, те ресурсы и возможности, которые у вас имеются в этот момент. Ресурсами могут быть не только деньги, и не столько деньги. В первую очередь, основной ресурс - это люди. Их знания, опыт, таланты. Попробуйте-ка начать делать пирожки, не зная вообще, с какого бока подойти к этому вопросу. Хорошие пирожки у вас получатся? Если вы никогда не лепили и не пекли-жарили пирожки, то вы, наверное, постараетесь привлечь себе на помощь того человека, который, по вашему мнению, делать это умеет, например, свою бабушку. И поначалу будете использовать её домашние рецепты. Потом, со временем, вы поймёте, что поточное производство отличается от домашней кухни, и потому требует знаний технолога, специалиста по данному процессу. Наверное, через время вы и сами постараетесь овладеть хоть каким-то опытом и знаниями в этом вопросе. Почему это надо сделать, мы будем рассматривать в разделе, посвященном управленческим структурам.
|
|
|
Но мы всё-таки вернёмся к анализу своих возможностей, и постараемся выписать все свои имеющиеся ресурсы и возможности в один список, чтобы потом разбить его на несколько частей: кадровый опыт, знания, технологии, оборудование, недвижимое и движимое имущество, финансовые ресурсы. Финансовыми ресурсами могут быть не только деньги, но и их производные - акции, облигации, ценные бумаги, и прочая тому подобная хрень. Кроме того, в ресурсы также может входить и то, под что деньги можно получить, то есть предмет залога или продажи.
Наравне с имеющимися ресурсами и возможностями, которые мы можем отнести к нашим сильным сторонам, мы также должны оценить, чего у нас нет, и какие проблемы, риски, могут возникнуть на выбранном нами пути, то есть то, что можно назвать нашими слабыми сторонами.
В бизнес словаре такой метод оценки сильных и слабых сторон в отправной точке называется SWOT-анализ. На эту тему привожу выдержку из статьи в Википедии.
" SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности) и T hreats (угрозы).[1]
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.
Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
| Внутренняя среда | Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) | Weaknesses (свойства, ослабляющие проект) |
| Внешняя среда | Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) | Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) |
Преимущества метода
SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.
Сильные стороны SWOT-анализа:
· Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
· Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).
· Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.
· Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.
Недостатки:
· SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.
· Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.
· Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.
· Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.
· SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.
· Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.
Применение
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.
· Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
· Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
· Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
· Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | СИВ | СИУ |
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ |
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности".
В общем, я думаю, понятно. Прежде чем переходить к плану мероприятий по реализации проекта после применения метода динамического программирования, имеет смысл чётко обозначить отправную точку, создать систему координат. Во-первых, это поможет выявить возможные трудности и пути их решения, во-вторых, вам всегда будет с чем сравнить то, что вы уже создали. Ну и в-третьих, для того, чтобы построить вектор движения, надо задать ему начало.
|
|
|
