 |
Глава 12. Часть 2. Вектор целей.
|
|
|
|
В работе ДОТУ план мероприятий по осуществлению задуманного назван вектором целей. Почему так? Потому что вектор - это отрезок, имеющий длину и направленность. То есть, создавая вектор целей, мы ясно видим, куда, на осуществление какой конечной цели будет направлена вся наша деятельность, это раз, и каким именно содержанием мы должны наполнить наши действия, чтобы цель была осуществлена в намеченный нами срок, это два. Как создать вектор целей? А очень просто! Если у нас уже был проведён анализ проекта при помощи метода динамического программирования, если мы уже прописали и пронумеровали каждый наш шаг, то нам просто надо взять получившуюся горизонтальную модель и повернуть её на 90 градусов, таким образом, чтобы шаг Хк оказался наверху, а Хо- внизу.Затем к каждому шагу мы присовокупляем некоторые дополнительные параметры, такие как: срок исполнения, необходимые ресурсы, ответственный за исполнение, и у нас получается таблица. Вот такая:
| Шаг | Срок исполнения | Ресурсы | Ответственный | ||
| Кадры | Финансы | Оборудование | |||
| Шаг Хк | |||||
| Шаг Хк-1 | |||||
| Шаг Хк-2 | |||||
| Шаг Хк-3 | |||||
| Шаг........... | |||||
| Шаг Х0 |
Вот это, собственно, и есть вектор целей. Похоже на элементарный план? Да, очень сильно похоже, но главное условие таково: вверху нашей таблицы всегда должен стоять конечный шаг, образ осуществленного проекта. А дальше мы опускаемся шаг за шагом вниз, пока не дойдём до шага начального, отправной точки, об обозначении которой мы говорили выше. В процессе создания вектора целей мы можем понять, что некоторые шаги, которые мы брали в методе динамического программирования, так сказать, крупным планом, необходимо детализировать. Тогда мы создаём подшаги, и тоже включаем их в вектор целей. Если у нас получилось много основных шагов, а на каждый основной шаг еще много детализированных подшагов, то, чтобы не усложнять себе жизнь, и чтобы нам было легко контролировать процесс, мы просто разбиваем эту таблицу на несколько таблиц поменьше, и уже с этим работаем.
|
|
|
Разумеется, в нашей таблице, в нашем векторе целей, вполне могут оказаться шаги, которые выполнить необходимо, но про которые мы, как составители данной таблицы, имеем весьма смутное представление. Например, если брать наш ларёк по продаже пирожков, то мы можем и не знать, сколько времени и средств нам понадобится на доставку и установку оборудования, или на монтаж рекламной вывески. И тогда мы обращаемся за помощью к тому, кто в этом более сведущ. Это может быть человек или группа товарищей, которые уже устанавливали подобные ларьки, это могут быть сторонние специалисты, к которым мы можем обратиться за нужными сведениями, или это могут быть подрядчики, которые будут нам поставлять оборудование и монтировать вывеску. Не стоит в подобных планах писать цифры от балды, по типу: "А, наверное, вот столько денег надо будет и в такой срок уложимся", лучше всё-таки получить консультацию у людей, разбирающихся в сути вопроса не понаслышке, а имеющих свой, приличный опыт. Иначе вы можете попасть в ловушку, когда неправильно заданные параметры плана и неполная осведомленность может сорвать вам всю затею.
В больших компаниях, конечно же, разбрасывают задания по соответствующим отделам, чтобы они сделали необходимую детализацию, используя при этом достоверную информацию. Советую всегда брать цифры с запасом в 10%, даже если они выданы суперспециалистами - людям свойственно ошибаться, а бережёного Бог бережёт.
|
|
|
Что касается заполнения соответствующих столбцов, таких как сроки, ресурсы и ответственных, то они всегда заполняются исходя из конкретной ситуации. Например, очень редко бывает, что при составлении плана чётко известна точная дата начала работы над проектом, поэтому стоит изначально писать сроки не в формате "к такому-то числу", а в формате "столько-то дней с момента начала работ". Потом, когда уже работы будут начаты, один формат можно поменять на другой, даже нужно, чтобы ответственные за исполнение каждого конкретного шага вектора целей хорошо осознавали, когда наступает крайняя черта, дедлайн, как нынче модно выражаться. Согласитесь, что лучше дисциплинируют слова "работа должна быть выполнена к 13.00 12 июля такого-то года", чем слова "работа должна быть выполнена через 24 дня после окончания работ над предыдущим шагом", не правда ли?
Ресурсы. Такой ресурс, как необходимые кадры, должен определять человек, непосредственно ответственный за исполнение работ над порученным ему шагом, но, разумеется, через контрольный надзор со стороны ведущего управляющего проектом. Чтобы не получалось, что человек, ответственный за выполнение определенного этапа, перестраховывается, или даже мухлюет, и у него там, где можно обойтись 2 специалистами, вдруг вырисовывается 20. Такую проверку можно осуществить или исходя из здравого смысла и собственного опыта, или из нормативных статистических разработок в области человеко-часов. Впрочем, сейчас такие нормативы, особенно касающиеся сложных новых технологий, просто не успевают обновляться, так что хорошо бы использовать ещё и помощь зала: совет знакомого, разбирающегося в этой области, или знакомого знакомого, или специально нанятого аудитора.
Что касается финансов, необходимых для реализации каждого конкретного шага, то тут лучше всего проводить такую штуку, которая называется бюджетирование, но её мы разберём чуть позже. В любом случае, вы никак не сможете выпрыгнуть за рамки тех средств, которые у вас имеются, и применение которых даст возможность потом получать прибыль, а не работать до конца дней на отдачу взятых долгов на убыточном предприятии.
|
|
|
Такой ресурс, как существующее оборудование, иные производственные мощности, уже проведённые заранее наработки, обычно прописываются совместно всеми управляющими (менеджерами) проекта. Дело в том, что при существующей степени разделения труда и сфер деятельности зачастую многие руководители подразделений и отделов не очень себе хорошо представляют, что творится у их ближайших соседей, какими ресурсами и возможностями они обладают на данный момент. Как поступать правильно в деле осмысления существующих возможностей на большом предприятии, самым эффективным образом, мы рассмотрим далее, когда будем разбирать управленческие структуры.
Конечно, если вы осуществляете проект в одиночку, то многие стадии проекта для вас упрощаются в том плане, что вы то сами прекрасно знаете, какие ресурсы у вас есть, на какие вы можете рассчитывать, и себя обманывать не станете. В том числе вам не составит труда назначить ответственного за выполнение каждого шага и подшага вектора целей, так как этим ответственным во всех случаях будете вы сами. Но если у вас сложилась управленческая команда, даже пусть и из двух человек, то вопрос ответственности становится одним из самых важных. Очень часто так бывает, что если ответственный заранее не определен, то получается, что каждый надеется на то, что этим ответственным будет не он сам, или наоборот, за одно и то же дело начинают браться несколько разных людей, что сразу приводит к конфликтам в команде. Слова "Я думал, что..." в данном случае никуда не годятся. Тут нельзя думать, тут нужно уже точно знать. Поэтому ответственных за каждый шаг назначают всегда до начала работ над всем проектом, и менять их можно только в крайних случаях, когда уже становится полностью очевидным, что человек не справляется с порученным ему заданием. Как видно? По срокам, по использованным ресурсам, по хорошо, без искажений, передаваемой информации о состоянии дел в каждой контрольной точке. И помните - без правильно поставленной организации контроля за процессом весь ваш проект будет всегда находиться в зоне глубокого риска. А зачем это вам, если вы не являетесь фанатом экстремальных развлечений?
|
|
|
Глава 12. Часть 3.
Вставка от наших американских авторов. Определение проекта. Оценка затрат. Разработка плана проекта. Сокращение проектных затрат через оптимизацию схемы проекта.
Думаю, что вряд ли стоит сомневаться в том, что в западной школе управления достигли очень высокого уровня создания планов и внедрения их в жизнь. «Время – деньги!» - вот главный девиз всех проектов. Ну, или почти всех. Чёткое соблюдение сроков, принятых на себя обязательств, умение просчитывать все затраты, и кадровые, и временные, и финансовые – это фишка так называемого западного стиля ведения дел. Я бы, единственное, добавил, исходя из своего опыта и опыта моих коллег, что северо-западного. Южная часть того, что мы называем западом, располагает людей, живущих там, к более расслабленному взгляду на жизнь и созерцательно-медитативному отношению к возникающим проблемам, правда, весьма эмоциональному. «Дольче фар ньенте» - «сладость ничегонеделания» – эту фразу придумали южные итальянцы, они ее, наверное, унаследовали от поздних римлян, но и греки, и испанцы, и южные французы тоже весьма одобрительно относятся к такой жизненной философии. Такую же философию исповедуют и штатовцы, проживающие на юге, и почти все жители Латинской Америки, имеющие испанские корни. Ну да, Бог с ним, это так, к слову пришлось. На самом деле и американцы, и европейцы умеют работать и чётко, и быстро, и качественно.
Давайте, тем не менее, посмотрим, что нам предлагают наши коллеги, авторы книги «Управление проектами». Итак, они предлагают начинать с определения объема проекта. Цитата: «Объем проекта – это определение конечного результата или миссии вашего проекта, товара или услуги для вашего клиента. Основная цель здесь – дать как можно более чёткое определение задач проекта с точки зрения конечного пользователя и планов проекта…Объем проекта – это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. Документ об объеме проекта показывает, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. Он должен представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде».
Для составления подобного документа, отражающего объем проекта, предлагается использовать следующий «перечень вопросов к объему проекта:
- Цель проекта
- Задачи
- Контрольные точки
- Технические требования
- Ограничения и исключения
|
|
|
- Анализ совместно с клиентом».
Тут необходимо пояснить, что наши коллеги подразумевают, что проекты в основном будут реализовываться не для личных целей, а по заказу какого-то клиента. Но не всегда, само собой.
С целью проекта, я думаю всё понятно. Мы уже подробно это рассматривали. Задачи – это те действия, которые необходимо совершить, чтобы цель была достигнута. Контрольные точки – это отслеживание состояния выполнения задач на каждом значимом шаге проекта. Значимость определяется своевольно, то есть каких-то общих критериев значимости нет, каждая проектная команда сама решает, какой шаг значимый, а какой не очень. Разумеется, это оговаривается заранее и записывается в план проекта, и о контрольных точках осведомлены все участники проекта. Параметры контроля – это сроки, затраты, качество. Технические требования также определяются к каждому шагу проекта, но они уже обычно не берутся из головы, а соответствуют принятым в данной стране регламентам и критериям, или же они должны быть прописаны под каждую деталь проекта отдельно. Ограничения и исключения касаются границ объема проекта, опять-таки, заранее оговоренных и согласованных как внутри проектной команды, так и с заказчиком. Например, ограничением для исполнения проекта для строительства жилого дома может быть то, что в объем проекта не включены работы по благоустройству территории рядом с домом. А исключением может быть невозможность выполнения работ в период сильных холодов или сильной жары. Анализ проекта совместно с клиентом проводится для того, чтобы все стороны правильно понимали, что они должны выполнить и каковы параметры каждого конкретного выполнения. Также клиента (заказчика) можно и даже нужно привлекать для совместного анализа-проверки на некоторых, наиболее значимых этапах работ, чтобы потом не возникало излишних сложностей, и не приходилось переделывать всю работу.
Для того, чтобы предельно точно определить объем проекта, используют метод разбивки работ по этапам, или, как мы уже упоминали выше, метод детализации. По-английски это звучит как Work Breakdown Structure или, коротко, WBS. Обычно крайним случаем детализации считают те работы, которые не требуют руководства, например, закручивание рабочим гайки А на винт Б. Как проводить детализацию мы уже обсуждали, поэтому не будем повторяться, отметим только, что на Западе принято детализировать работы ещё и по времени их выполнения, например, самым детализированным этапом может быть рабочая неделя – 5 дней.
Вот что ещё важного подмечают наши коллеги, так это то, что, как бы то ни было, но чем-то при выполнении проекта обычно приходится поступаться. Или объёмом работ, или временем, или затратами так, чтобы это не шло в ущерб качеству. Существует вот такой треугольник:
Объем
КАЧЕСТВО
Затраты Время
В общем-то, мы тоже это уже обсуждали. У любого проекта будет приоритеты выполнения: либо надо уложиться в назначенное время, либо в отведенные для это финансы, либо в объемы работ (использование кадрового ресурса, а также возможности по использованию производственных мощностей). Обычно перед началом проведения работ по проекту обязательно оглашают приоритет, который точно необходимо соблюдать или даже акцентировать на его исполнении все силы, например, постараться ускориться во времени или сэкономить на ресурсах. Исходя из понимания, что треугольник фигура замкнутая, то акцентирование на одном из приоритетов автоматически даёт слабину по двум другим вершинам нашего треугольника. И действительно, в реальной практике исполнения проектов очень редко бывает, что каждым из составляющих проекта можно пользоваться безгранично. Например, заказчик готов на существенное увеличение затрат, лишь бы объект был сдан в срок и с надлежащим качеством, или наоборот, заказчик может подождать, но совсем не готов к увеличению расходов. Иногда, правда, поступаются качеством, но это скорее исключение, чем возможное правило. Такие работы в СССР обозначали словом «аврал».
В современной практике построения планов проекта обычно используют не табличную систему построения, а алгоритмическую. Выглядит это так:
Шаг 4 Шаг 7
Шаг1 Шаг 2 Шаг 5 Шаг 8
Шаг 6
Шаг 3
Алгоритм этой схемы таков: После выполнения Шага 1 нужно приступать к выполнению Шага 2, после выполнения Шага 2 можно приступать к одновременному выполнению Шагов 3 и 4, после одновременного окончания работ над шагами 3 и 4 выполняется Шаг 5, после которого нужно одновременно выполнить Шаг 6 и Шаг 7, при этом выполнение Шага 7 даёт возможность приступить к выполнению заключительного Шага 8, а вот выполнение Шага 6 является некритичным для возможности выполнения Шага 8, но оно необходимо для полного завершения проекта. Ну, например, это возможно в ситуации, когда вы должны согласовать определенные действия с контролирующим органом, и это согласование не является ограничивающим фактором для выполнения завершающего шага, но является ограничивающим фактором для готовности проекта в целом.
Над стрелками от шага к шагу можно добавлять определенные цифры – например, планируемые финансовые затраты, а саму схему можно поместить на календарную сетку, в которой точно будет понятно, какой срок дается для выполнения каждого шага.
| 1.10-20.10 | 21.10-31.10 | 01.11-10.11 | 11.11-20.11 | 21.11– 30.11 | 01.12 -10.12 | 11.12-20.12 | 21.12-30.12 | 10.01-20.01 |
35000 Шаг 4 500000 100000 Шаг 7 250000
Шаг1 20000 Шаг 2 Шаг 5 Шаг 8
50000 40000 10000 Шаг 6
Шаг 3
Ну, как-то так. Как видите, в простой малошаговой схеме алгоритмический способ построения оказывается более наглядным, чем табличный, тем более, что в современных программах по проектированию можно добавлять прямо в эту схему и другие параметры, например, количество людей, задействованных на каждом шаге, ответственного, используемое оборудование или иные ресурсы. Можно обозначать контрольные точки с привязанными к ним сроками реализации и примечаниями, какие именно параметры подлежат контролю. В помещении схемы шагов на временную таблицу появляется очень интересный смысл – мы можем видеть, где, до каких пределов мы можем увеличивать время выполнения предыдущего шага в случае, если у нас возникают какие-то препятствия, мешающие своевременному выполнению объемов работ по данному шагу. Скажем, для Шага 1 крайней границей окончания работ может служить время начала Шага 2, и исходя из вышеприведенной схемы, у нас для шага 1 есть временной запас почти в декаду. Но, разумеется, если мы свою работу будем строить таким образом, что всегда будем рассчитывать на некий запас по времени или по иным ресурсам, то возникает очень большая вероятность, что мы этот запас исчерпаем ещё на начальном этапе, а потом будем вынуждены работать в условиях очень неприятных ограничений. Поэтому своевременное выполнение работ является одной из главных задач проектного менеджера.
Если информация о выполнении работ поступает регулярно, то также можно по заполнению определенным цветом каждого блока алгоритма видеть, с какой скоростью идут работы и укладываются ли они в принятый график. Также можно сделать так, что каждый блок алгоритма будет содержать свои схемы подшагов, детализацию, разбивку работ, чтобы можно было не усложнять основную схему нагромождением мелких деталей. Компьютер в этом плане дает большие возможности.
Но что ещё позволяет делать такая алгоритмическая схема – так это видеть, где можно сократить сроки и сэкономить ресурсы. Давайте внесём небольшие изменения в нашу схему:
| 1.10-20.10 | 21.10-31.10 | 01.11-10.11 | 11.11-20.11 | 21.11– 30.11 | 01.12 -10.12 | 11.12-20.12 | 21.12-30.12 | 10.01-20.01 |
Шаг 4
Шаг1 Шаг 5 Шаг 7 Шаг 8
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Шаг 2 Шаг3
Шаг 6
В чём суть этой схемы? В том, что зачастую в обычной практике реализации проектов вовсе нет необходимости обязательно дожидаться полного окончания работ по предыдущему шагу, чтобы приступить к выполнению следующего шага. Например, даже при строительстве дома вовсе нет необходимости ждать, пока будут выполнены работы по возведению всех этажей, на уже построенных этажах можно начинать выполнять работы по установке коммуникаций и отделке. Вот и здесь, на этой схеме, работы по Шагу 2 можно начинать уже на середине Шага 1, работу по Шагу 4 можно начинать на 2/3 Шага 2, а вот Шаг 3 может быть начат только после полного выполнения работ в Шаге 2. И так далее по схеме. Если мы применим такой подход, и внимательно подойдем к реализации пошаговой схемы, то у нас получится сократить общее время выполнения работ почти на 20 дней по сравнению с предыдущей схемой, а вместе со временем получится сократить использование рабочей силы, и соответственно, денежных ресурсов.
Самым ярким примером подобного рационального подхода является осуществление производства современного фильма, когда необходимо свести к минимуму время аренды оборудования, декораций и съемок высокооплачиваемых актеров. Это мы смотрим фильм последовательно, от начала до конца, а при его производстве сначала может быть снята финальная сцена и несколько эпизодов из середины, потом начало и еще несколько эпизодов из середины, а потом и иные эпизоды, не связанные друг с другом временной последовательностью. Главный критерий здесь – это возможность сгруппировать снимаемые эпизоды по задействованным декорациям, местам съемок и актерам. Причём в случае дорогостоящего оборудования и ещё более дорогих актёров тайминг (последовательность выполнения операций по времени) расписывается посекундно и за выполнением тайминга следит специальный человек, а то и группа людей с секундомером.
Именно такой подход желательно применять и в остальных сферах выполнения проектов, а не только при съёмке кинофильмов. И именно время, тайм-менеджемент, является самым слабым местом для нас с вами, для Русичей. Помните, мы говорили – время-я-я-я-я-я-я… - это понятие для нас почти безграничное? Вот и в бизнесе, мы не столько уделяем внимание экономии времени, сколько пытаемся сэкономить на выплате зарплаты, налогов, на использовании более дешёвого оборудования в ущерб качеству, да, и собственно, всему проекту в целом, а также нашей деловой репутации. Единственное, что нас спасает – это наше умение находить нестандартные решения или договариваться, используя терминологию: «а давай по-человечески!» Но помните, что на самом деле это зона риска, и подход с надеждой на «русский авось» вовсе не каждому из нас доступен, а только тем, кто с этим самым «авосем» нашёл широкий канал взаимодействия, или, сумел наработать в себе свойства не только предуказателя, то есть научился чувствовать и предсказывать события, но и поправщика – волшебника, который умеет менять окружающую его реальность на более комфортную для данного этапа своей Игры. Как быть волшебником? Мы этому учимся. Да, на курсах «Владетель. Магия управления».
|
|
|
