Классическая, или административная, школа управления.

Классическая, или административная, школа управления.

Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.

Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организа­ция в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контра­стировал со старой системой, при которой рабочие сами планирова­ли свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руко­водители — практики и ученые увидели, что методы и подходы, ис­пользуемые в науке и технике, могут быть эффективно использова­ны в практике достижения целей организации.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном по­свящали свои исследования тому, что называется научной организа­цией труда в процессе производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабаты­вать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбретт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении орга­низацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как класси­ческая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве ру­ководителей высшего звена управления в большом бизнесе.

Так, Анри Файоль, с именем которого связывают название этой школы и кото­рого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой фран­цузской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультан­том по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс».

  Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их це­лью было создание универсальных принципов управления, ко­торые затрагивали два аспекта.

Первый - разработка рацио­нальной системы управления организацией. Определив основ­ные функции бизнеса, эти теоретики были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подраз­деления. Такими функциями они считали финансы, производ­ство и маркетинг.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация.

Второй аспект - построение структуры орга­низации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управлен­ческой функции, значению которой до этого не придавалось осо­бого внимания. Он расчленил управленческую функцию на ряд ба­зовых элементов:

планирование,

организацию,

распорядительство,

координирование;

контролирование.

Более того, он сформулиро­вал четырнадцать управленческих принципов, которые широко ис­пользовались как руководство для современной управленческой мысли.

1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализи­руются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает произ­водительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работ­ником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть раз­делен на небольшие, поддающиеся управлению части.

2. Власть и ответственность. Власть есть «право отдавать прика­зы и сила, чтобы требовать подчинения». Требуется баланс между вла­стью и ответственностью. Власть менеджера должна быть прямо свя­зана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением. Менеджеры получают власть не за счет своих зна­ний, а вследствие способностей и опыта.

3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснитель­ном выполнении организационных правил и инструкций. Дисцип­лина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров на­казать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчи­нение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному контролеру. Чтобы избежать путаницы, цепь команды долж­на поддерживаться. Например, от рабочего снабженческого подраз­деления требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразделении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственного подразделения. Ес­ли производственный контролер имеет претензии к работнику снаб­жения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженче­ского подразделения.

5. Равенство руководства. Все действия и операции должны прово­диться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника. Например, компания не должна ис­пользовать двух директоров по кадрам, каждого с различными обязан­ностями по найму и процедурами опроса подавших заявления.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любо­го рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь пер­венства над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соот­ветственно плану, предполагающему вознаграждение за хорошее ис­полнение. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оплату в форме премии при увеличении заработной платы.

8. Централизация. Менеджеры должны обладать полной ответ­ственностью, но в тоже время они должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководя­щие функции. Файоль говорит о степени концентрации или рассре­доточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, ка­кой вариант даст лучший общий результат.

9. Скалярная цепь. Должна быть ясной цепь команд в органи­зации сверху донизу. Рабочие и менеджеры должны следовать этой цепи команд в ходе своей обычной деятельности или при решении проблем, которые возникают на рабочем месте. Это помогает орга­низовать потоки информации и дополняет принцип единства ко­манды. По сути этот термин «скалярная цепь» Файоль понимал как «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанес­ти вред.

10. Порядок. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффек­тивное использование материалов должно быть высшим приорите­том. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует от­носиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет ра­бочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему.

12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к до­стижению долговременных соглашений с их работниками и менедже­рами. Получение такого соглашения должно быть специфической управ­ленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет рабо­тать успешно. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представ­ляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим долж­но быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы дей­ствий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наибо­лее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей за­крепления такого рода инициативы является проведение периодиче­ских собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают отно­сящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получи­ли возможность проявлять личную инициативу».

14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип «в единении — сила», и в то же время это дальнейшее развитие принципа единона­чалия, причем подчеркивается необходимость взаимодействия и важ­ность связи для его завершения.

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению мож­но научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тре­нировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он со­здал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков менеджмента, ко­торый выдвинул основные правила для больших организаций.

Интересно сравнить всеобъемлющий подход Файоля с научным подходом Тейлора. Например, исходя из своего принципа единства команды, Файоль критиковал идеи Тейлора о функциональном мас­тере, согласно которым рабочий должен отвечать более, чем одному контролеру в зависимости от выполняемой им в это время задачи.

Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеаль­ном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая полу­чила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи ос­новных характеристиках идеально формализованной организации:

1. Разделение труда, при котором власть и ответственность чет­ко определены для каждого работника и узаконены как официаль­ные обязанности.

2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, дей­ствуют в цепи команд или по скалярному принципу.

3. Все члены организации подбираются на основе их техничес­кой квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются.

5. Административные должностные лица работают за фиксиро­ванную плату и являются «курьерными» служащими.

6. Административные должностные лица не являются собствен­никами компании, где они служат.

7. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисцип­лины, контроля относительно проведения их официальных обязан­ностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необ­ходимость специализации, иерархии и правил в больших организа­циях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообра­зие может способствовать доброжелательному и справедливому от­ношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его «рацио­нальная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетво­рительное исполнение многих однообразных организационных за­дач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социаль­ных организаций.

М. Вебера, Э. Дюркгейма и В. Парето считают создателями ор­ганизационной теории, или подхода к управлению с позиции социаль­ных систем. Французский ученый Э. Дюркгейм, в докторской диссер­тации которого, опубликованной в 1893 году, и в последующих работах подчеркивалась мысль, что группы посредством установления своих ценностей и норм контролируют поведение людей в любой социаль­ной организации. Итальянец французского происхождения В. Парето, который благодаря своим статьям и книгам, опубликованным меж­ду 1896 и 1917 годами, получил право называться основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем».

Парето рассматривал общество как переплетающееся скопление взаимосвязанных единиц или элементов, т. е. как социальную систе­му со многими подсистемами. Среди ряда выдвинутых им идей за­служивает внимания мысль о том, что социальные системы проявляют тенденцию к поиску равновесия после того, как подвергнутся внешнему или внутреннему воздействию. Его тезис заключался в том, что социальные воззрения или чувства функционируют так, чтобы по­будить систему искать равновесия после того, как она подверглась воз­действию социальных сил. Он считал, что задачей элиты («правяще­го класса») во всяком обществе является обеспечение руководства для сохранения социальной системы.

Административный подход сдвинул акцент управленческой мыс­ли от техники производства к организации как целому. Основываясь на классическом подходе, ряд авторов создали «ориентированную на людей» тенденцию. Эти теоретики помогли проложить пути для под­хода человеческих отношений и, в конечном счете, для поведенчес­кой школы теории управления, которая была во многих отношениях реакцией на безличный характер классических подходов.

Школа человеческих отношений в управлении.

Самыми крупными ее авторитетами являются Мери Паркер Фоллетт (Англия), Элтон Мэйо (США). Представители этой школы полагали, что если руководство повышает заботу о своих работниках, то и уро­вень удовлетворенности работников должен возрастать, что неизбежно приведет к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человече­скими отношениями, включающие более эффективные дейст­вия непосредственных начальников, консультации с работни­ками и предоставление им более широких возможностей об­щения на работе.

На рубеже 20-30-х гг. начался переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования, что потребовало поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социологическим и психологическим уклоном.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Его знаменитые эксперименты, особенно в Хоторне (1924-1936), открыли новое направление в теории управления, выявили феномен неформальной группы в структуре производственного процесса.

Именно Фоллетт была первой, кто оп­ределил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помо­щью других лиц». Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Например, Фоллетт считала, что уп­равленческое лидерство не должно устанавливаться в соответствии с традиционными линиями власти, а на основе превосходящего знания и способностей менеджера. Сторонница открытой коммуника­ции между менеджерами и подчиненными, Фоллетт также придержи­валась взгляда на лидерство как на групповой процесс и на призна­ние человеческого фактора в организациях.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте более научным. Поведенческий подход стал настолько популярен, что почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы.

Поведенческий подход основывается на необходимости разви­вать более реалистическую картину мотивации рабочего и его пове­дения. В некоторых случаях увеличение в продуктивности, достигну­тое на основе применения классических принципов, сопровождалось уменьшением гармонии среди рабочих и конфликтами между рабо­чими и менеджерами. Если классический подход концентрировал внимание на специфической работе, выполняемой рабочими, то по­веденческий подход акцентировал внимание на самих рабочих, дела­ющих эту работу.

Согласно этому подходу работнику в большей степени должна оказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности деятель­ности организации путем повышения эффективности ее чело­веческих ресурсов. Ее главный постулат: правильное примене­ние науки о поведении всегда должно способствовать повыше­нию эффективности как отдельного работника, так и организа­ции в целом.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) – теории «Х» и «У».

Школа науки управления, или количественный метод , бази­руется на использовании в управлении данных точных наук - математики, статистики, инженерных наук - и предполагает ши­рокое применение результатов исследований операций и моделей ситуаций. Однако до Второй мировой войны количественные ме­тоды использовались в управлении недостаточно. Вероятно, сильным толчком к применению этих методов в управлении яви­лось развитие компьютеров. Они позволили конструировать ма­тематические модели возрастающей сложности, которые в наи­большей степени приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Но́ рберт Ви́ нер (англ. Norbert Wiener; 1894–1964) – американский учёный, выдающийся математик и философ, основоположник кибернетики и теории искусственного интеллекта. (Система ПВО).

Ситуационный подход. Разработка этого подхода внесла большой вклад в теорию управления, так как появилась возмож­ность прямого приложения науки к конкретным ситуациям и ус­ловиям. Главным моментом ситуационного подхода является си­туация, т. е. конкретные обстоятельства, которые оказывают зна­чительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый «лучший» способ управления деятельностью организации. Са­мым эффективным является тот метод управления, который бо­лее всего соответствует сложившейся ситуации.

М. Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 60-х гг.

Ситуационный подход не является простым набором пред­писываемых рекомендаций, это, скорее, способ мышления отно­сительно организационных проблем и их решений. Используя его, руководители могут лучше понять, какие приемы в большей степени способствуют достижению целей организации в кон­кретной ситуации.

В ситуационном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Однако, согласно этому подходу, специфические приемы, которые должны исполь­зовать руководители для эффективного достижения целей орга­низации, могут значительно варьироваться. Поэтому необходимо увязывать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей орга­низации.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: