 |
2.3 Модели управления логистической системой предприятия.
|
|
|
|
Быстрое развитие информационных технологий позволило автоматизировать управленческий процесс логистического менеджмента на предприятии за счет использования современного программного обеспечения, который позволяет контролировать процесс, начиная от закупок материалов через производство к распределению и заканчивая продажей готовой продукции.
Непосредственно в производственном процессе используются логистические системы управления, применяемые для каждого типа производства свои методы управления.
Для предприятий единичного производства изделий на заказ, это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.
Для предприятий второго, третьего и четвертого типов (серийное производство) – это методы MRP. Это основная область применения данных стандартов. В России широкое применение получили машино-комплектные системы.
Для предприятий массового производства – это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также используемые в России различные варианты отечественных комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP. В той ситуации, когда темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы -- вполне типичная ситуация для России -- то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP -- единственная оптимальная альтернатива.
Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но в части планирования и учета методы MRP вполне пригодны.
В логистической системе класса MRP должны быть четко выделены три базовых блока:
1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам, так называемое «приблизительное планирование мощности – Rough Cut Capacity Planning»;
|
|
|
2. Планирование потребностей, то есть составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам -- процедура «планирование мощности – Capacity Planning»;
3. Оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов. Учет выполнения операций и заказов. Складской учет.
Системы класса MRP направлена на планирование деятельности служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, они должны содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP должны поддерживать методы Just-In-Time.
Логистическую систему Just-In-Time необходимо различать как метод управления и как своеобразную философию управления. Так как использование системы JIT как метод управления — это совсем просто. Данную систему нельзя воспринимать как компьютерную систему, так как система использует карточки с одним-двумя управляющими действиями. Любой грамотный специалист отдела программирования может реализовать на вашей фирме такую систему. Но для того, чтобы она работала, необходимо понимание философии управления. Для этого требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек.
|
|
|
Использование логистики из концепции в практический инструмент бизнеса как в производстве, так и через дистрибутив товаров способствовала разработанная логистическая система DRP (Distr bgcolor=dcdcdcibution Requirements Planning) -- система управления распределением продукции. К числу важных функций DRP, а затем её расширенных модификаций стали относиться контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа, организация перевозок, распределение, формирование связей производства, снабжения и сбыта с использованием обеспечивающего комплекса MRP.
Следующий шаг в развитии логистической системы был сделан японской фирмой Тоёта, сформулировавшей новую философию управления качеством продукции -- TQM (Total Quality Management) -- всеобщего управления качеством, которая стала применяться различными фирмами мира, использующими стратегию постепенного наращивания объемов производства.
Основа системы TQM – это управленческий подход, ставящий в центре внимания задачу повышения качества и основанный на участии в решении этой задачи всего коллектива фирмы (организации) на всех стадиях производства и продвижения продукции (услуг), позволяющей достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и общества в целом. Используемая философия управления в системе TQM, признает, что нужды потребителя и цели бизнеса неразделимы. Этот подход применим в равной мере ко всем элементам логистических систем.
Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно данные функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть аутсорсинг.
|
|
|
Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.
При реализации функции планирования и координации формируются графики и планы по движению материальных потоков в соответствиии с локальными планами подразделений, разработкой целей управления, формированием критериев оценки по их достижению, координируя работу всех подразделений для выполнения установленных целей.
Регулирование предполагает контроль движения материальных потоков. В случае отклонений от установленных графиков и планов предпринимаются соответствующие меры для их устранения, связывая действия подразделений, отвечающих за движение материальных оттоков, с разработкой мер для ликвидации и предотвращения нарушений.
Как происходит управление логистикой.
В числе наиболее распространенных вариантов организации процессов логистики в деятельности современных предприятий следует выделить:
- Распределение логистических функций между отделами. По мнению некоторых топ-менеджеров, им не нужны отделы логистики либо отдельные логисты. Ведь основные функции логистики распределяются по отделам либо сотрудникам предприятия. Если на предприятии нет логистического отдела, необходимо идеально отладить эти процессы, если они распределены по другим отделам. В противном случае будут постоянно увеличиваться сопутствующие издержки логистики. Эти функции можно делегировать в обязанности своих заместителей;
- Собственное подразделение логистики. В компании работают логистические отделы с установленной структурой, функциями. При расширении компании некоторые руководители решают организовать независимое подразделение логистики;
|
|
|
- Аутсорсинг в логистике – для выполнения задач привлекаются сторонние специализированные предприятия.
В некоторых компаниях служба логистики преобразована в отдельный дивизион. Но это вовсе не обязательно. Координировать потоки данных и налаживать взаимодействие отделов могут также другие подразделения организации, в частности, отдел заказов.
Предположим, что логистикой в производственной компьютерной компании руководит начальник отдела заказов. Отдел обеспечивает контроль прохождения товаров на этапах от приема до отгрузки.
В отделе логистики работают следующие специалисты:
– исполнительный директор по логистике; один из заместителей гендиректора либо член совета фирмы;
– менеджеры, которые ответственны за деятельность подчиненных и отделов;
– группы реализации отдельных проектов логистики; планируют новые центры по распределению конечной продукции, организовывают новые и расширяют существующие платформы логистики, формируя дизайн проектируемых информационных логистических систем;
– управляющие персоналом; занимаются оперативной работой, отвечают за центры распределения продукции, доставку материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих, с их упаковкой и хранением.
Существуют несколько самых распространенных способов формирования групп реализации отдельных проектов логистики – в том числе самостоятельные и внутри службы логистики:
– функционирование групп в виде неотъемлемой части в составе службы логистики на предприятии;
– существуют группы в виде самостоятельных, отдельных подразделений со своим персоналом, организованы на предприятии, выполняя определенные функции системы логистики;
– оперативное формирование групп из персонала, который задействован в отдельных сферах деятельности логистики.
Любая промышленная компания, которая стремится обеспечить высокую эффективность производства, закупок, хранения, складирования и формирования запасов, распределения конечного готового продукта, с правильно организованной службой логистики.
Как внедрить отдел логистики: пошаговая инструкция:
Первый шаг. Определение в структуре компании подходящего места для отдела логистики. Нужно определить место логистики, степень её влияния на весь бизнес с оценкой общей роли логистики – удобнее всего для этого основываться на сбалансированных показателях:
1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить для соответствия ожиданиям акционеров и кредиторов;
|
|
|
2. Клиенты: как должна вестись работа компании с клиентами, чтобы добиться их лояльности;
3. Бизнес-процессы: какие из процессов и каким образом должны оптимизироваться, чтобы выполнять стратегию развития, конкурентную стратегию предприятия;
4. Потенциал: над развитием каких компетенций нужно работать с целью оптимизации процессов.
По данным анализа схемы можно утверждать – прибыль компании будет возрастать, если удастся полностью удовлетворить потребности текущих клиентов с оптимизацией издержек компании на всех этапах цепочки поставок. В итоге вы или сможете определить миссию и цель подразделения логистики, или решите – несогласованность целей компании и целей подразделения может стать причиной упущения потенциальной прибыли.
|
|
|
