Глава 11. Власть. Ни у кого ее не должно быть слишком иного

За 50 лет, прошедшие после окончания II Мировой войны, изме­нился не только фактор дефицитности капитала. Становится все более очевидно, что следует всерьез задуматься о способах применения власти внутри компаний. В первые послевоенные годы это никогда не было предметом дискуссии.

В 1945 году в моем родном Роттердаме был разбомбленный центр и методично разрушенный порт. Память о Великой депрессии была все еще свежа. Даже мое поколение, тогда мы были подростками, помнило очереди за хлебом 1930-х годов. А еще крах некогда великих фирм, чьи бывшие служащие и рабочие потеряли самоуважение и надежды на будущее.

После эйфории Освобождения (которое в Нидерландах до сих пор пишется с большой буквы) пришла, с планом Маршалла, упрямая смесь реализма и идеализма. Наступит социальное равенство, которое не допустит возрождение нищеты кризисных лет. Возрождение города, порта и фабрик создаст богатство для «нового начала» (как мы это называли).

Время порождало великое чувство единения. Каждый делал свою часть работы для общего блага. Если дела в стране идут хорошо, если дела в Роттердаме и в наших компаниях идут хорошо, у нас все будет хорошо. И это работало. К началу 1950-х годов царила атмосфера огромной надежды. Все могло быть сделано - нет, все будет сделано. Было чудесно играть за выигрывающую команду. В то же время особого благосостояния не было. Жизнь была простой и спартанской, по сегодняшним меркам. Мы не подвергали сомнению необходимость создания материальных богатств. Любой мог видеть необходимость этого. Существовали постоянные напоминания о Великой депрессии, ущербе, нанесенном войной, и перемещенных лицах повсюду. Материальное богатство было необходимо для того, чтобы исправить разрушения и не допустить их повторения.

Не подвергали мы сомнению также и то, что в ретроспективе выглядит парадоксально: наиболее эффективный путь к созданию богатства состоял в объединении в большие организации. Мы знали, что можем создать изобилие только в крупных масштабах. Разуме­ется, мы все видели, как эти организации могут становиться порочными. Никто не заблуждался насчет потенциальных опасностей, скрытых в политических партиях, государствах или армиях. На уровне национального государства в политическую систему было встроено некоторое число предохранителей, что по-прежнему делает возможной демократию в Западной Европе и Японии.

Основным предохранителем против захвата политической системы диктаторской властью был наказ, что ни один из существу­ющих лидеров не может попрать способность избирателей заменить их. Как убедительно доказывал Карл Поппер, «Основным элементом демократии необязательно является право избирать лидеров, но способность избавляться от сегодняшних лидеров без кризиса». И все же мы не всегда имели эту возможность на уровне более низком, чем государственный. Разумеется, мы имели многие институты с этим предохранителем: профсоюзы, политические партии, местное самоуправление, клубы и школьные комитеты. Но в компаниях, где служащие не могли избавиться от руководителей, мы не утруждали себя притворной демократией.

Возможно, мы полагались на другой демократический предохра­нитель: если нам не нравилось, мы могли уйти. Но мое поколение не пользовалось этой основополагающей свободой. Когда мы поступали в компанию, предполагалось, что мы в ней на всю жизнь. Предохра­нитель в виде возможности уйти не казался важным; его пересиливала

потребность производить материальные богатства в больших количествах и быстро. Мы были все еще ориентированы на жизнь в условиях кризиса.

Послевоенное поколение понимало, что отдельный человек неэффективен перед лицом грядущих крупных задач. Мы знали, исправить нанесенный войной ущерб и повысить уровень жизни можно только сообща. Вместе мы выстоим. По одиночке мы прова­лимся. Целое более продуктивно, чем сумма частей.

В послевоенные дни в Нидерландах многие молодые рабочие и служащие намеревались поступить в большие компании или прави­тельственные организации. Shell, Unilever и Philips были излюблен­ным выбором. Они и многие другие компании существовали и выжили со времен наших отцов. Безусловно, они все еще будут существовать во времена наших детей.

Возможно, существовал риск злоупотребления властью в этих компаниях в 1950-е и 1960-е годы. Но потребуется время до 1968 года, чтобы слабости господствующих организационных принципов в большинстве компаний, злоупотребления процессами принятия решений и результирующее недоиспользование их человеческих ресурсов были озвучены в публичных дискуссиях. А пока что мы были согласны подчинить себя полному благополучию компаний, которые поднимут наш уровень жизни.

Мы также беспрекословно признавали организационные принци­пы, эффективность которых доказали военные годы: принятие решений на высшем уровне в строго дисциплинированных иерар­хиях. Информация течет вверх, команды - вниз. Планирование централизовано. Армии союзных держав подали непревзойденный пример того, каким должен быть бизнес. Эти армии в конце концов победили, не так ли? Быстрый рост материального благополучия вследствие присоединения к большой корпорации казался вполне достойной компенсацией за подчинение сильной центральной власти небольшой группы людей. Мы больше заботились о количестве и дистрибуции того, что мы производили, чем о том, как это делалось.