К ним относят следующие

1. Плохую организацию служебной деятельности (за­держки, безответственность, неритмичность), то есть отсутствует системы в работе. Организацию время от времени лихорадит. Она зачастую работает в режиме пожарной команды. Руководитель, в свою очередь, действует в вертикальной структуре, выстроенной по иерархическому принципу, и неритмичность, бесси­стемность в работе вышестоящего руководителя тут же сказывается на деятельности нижестоящих руко­водителей.

2. Недостаток сотрудников, заставляющий выпол­нять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. Это уменьшает количество времени, необхо­димого для выполнения непосредственных обязан­ностей. В этих условиях либо работа выполняется не­качественно, так как ее объем резко увеличен, либо она выполняется с высоким качеством, но это каче­ство дается слишком высокой ценой — путем чрез­вычайного напряжения сил.

3. Режим рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческий организм имеет ес­тественные, циклические ритмы в течение суток, недели, года. Сюда входят периоды сна и активной деятельности. Когда работа заставляет нарушать есте­ственный ритм, то накапливается стресс.

4. Работа руководителя требует сверхурочного вре­мени. Ее сложно втиснуть в строгие рамки распоряд­ка служебного времени. Кроме этого, деятельность любого руководителя сопряжена с решением внезап­ных кризисных проблем.

5. Статусные проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения). Для большинства руководителей-про­фессионалов работа становится частью их личности. Однако при всей ее значимости, в условиях, когда общество и государство оценивают ее невысоко, когда другие склонны рассматривать то, что делает руково­дитель, как нечто, не имеющее особого значения или же как дело, с которым может справиться кто угод­но, нелегко сохранить чувство достоинства, собствен­ной значимости.

Возможность служебного продвижения способству­ет осознанию как ценности собственного професси­онализма, так и уверенности в долговременных пер­спективах. Без этого у руководителя возникает острое ощущение, что время уходит, оставляя его в состоянии застоя, а иногда и безнадежности.

6. Заорганизованность, формализм и заседательс­кая суета (ненужные ритуалы и процедуры). Наиболее явными проявлениями этого стрессора являются не­нужное «бумаготворчество» и бесконечные совеща­ния. Эти факторы вызывают стресс сами по себе, так как у руководителя возникает ощущение, что они тратят на написание несущественных, ненужных от­четов и на представление всевозможных данных не меньше времени, чем на саму работу.

Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того плохо скрываемого факта, что требования постоянных от­четов и проведение длительных совещаний есть не что иное, как попытка вышестоящих руководителей оправдать собственную занятость, поднять свой ста­тус и значимость, укрепить собственное положение.

7. Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хо­рошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В орга­низации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объяснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит и что будет происхо­дить.

При помощи чего вышестоящие руководители со­здают неопределенность? Чаще всего при помощи внезапных изменений целей и задач деятельности, обязанностей, частых передвижений сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали. Все это разруша­ет определенность и понятность ситуации, предска­зуемость, чувство безопасности, ввергает руководи­теля в стресс.

Требуют отдельного рассмотрения специфические стрессоры в деятельности руководителя. Под ними понимаются стрессоры, которые присущи не столько самой работе, сколько способу, с помощью которо­го осуществляется управленческая деятельность на соответствующем уровне. К специфическим стрессорам относят следующие.

1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руково­дитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему говорят, что он должен действовать; если же он проявляет иници­ативу, его обвиняют в превышении полномочий и в том, что он борется за свое особое место в организа­ции.

2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказы­ваются несовместимыми. В работе руководителя тако­го рода стрессор может возникнуть в условиях лояль­ности к интересам организации, требованиям вышестоящих руководителей и такого же отношения к подчиненным. Нередко ролевой конфликт приво­дит к психологической путанице: что бы руководи­тель ни сделал, он по крайней мере хотя бы по одно­му из критериев оказывается не прав. Это вызывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и суждением со стороны руководства. И как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая са­мооценка.

3. Нереалистично высокие притязания, стремление к совершенству. Руководитель может постоянно ждать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, тем не менее оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что работа сделана им хо­рошо. Эти нереалистические притязания отличает ряд особенностей:

* долженствование: во главе угла стоит категори­ческий императив типа: «Я в любом случае должен»;

* глобальная отрицательная самооценка и само­уничижение типа: «Если я потерпел поражение, зна­чит, я неудачник»;

* низкий порог фрустрации, выражающийся в том, что руководитель не видит возможности преодолеть возникшие трудности (фразы и установки типа: «Я этого не перенесу», «Я такое не выдержу»);

* катастрофичность (фразы и установки типа: «Если это не заладится, то все, считай, пропало»);

* неправомерные обобщения (фразы и установки типа: «Если у меня даже это не получилось, то вооб­ще ничего не получится в дальнейшем»).

За нереалистичной оценкой перспектив неотступ­но следуют отрицательные, тягостные чувства и сама неудача. Например, если руководителю предстоит выступать на совещании, а он перед его началом ду­мает: «Меня сегодня разделают в пух и прах», то он заранее и неизбежно оказывается в ситуации, когда будет чувствовать себя скованным, неуверенным, испытывающим огромное давление. И если все на совещании закончится для руководителя относительно хорошо, то его тревоги не исчезнут. Ведь он ожидал провала, а этого не произошло, значит, здесь что-то не так и успокаиваться рано. Так что не сама ситуа­ция, как таковая, доводит руководителя до стресса, а исключительно то, как он ее оценивает и примеря­ет к себе.

4. Особенности взаимодействия с вышестоящими руководителями, игнорирование ими мнения руково­дителя. Вышестоящие руководители способны выз­вать стресс потому, что они могут повлиять на жизнь и деятельность руководителя материально и мораль­но (больший или меньший оклад, возможности про­движения по служебной лестнице и др. ). Кроме того, они могут оказывать руководителю доверие или нет, быть мелочно придирчивыми, постоянно вмешивать­ся в то, что делает руководитель, быть постоянно скупы на похвалу и щедры на критику. В результате у руководителя возникает чувство, что его недооцени­вают, притупляется удовлетворение от работы и в ко­нечном счете — стресс.

Руководитель предпочитает сознавать, что имеет некоторую власть и способен влиять на события, что его личные предпочтения и идеи по повышению ка­чества служебной деятельности получат призвание. Однако когда предложения и мнения руководителя, да и он сам, игнорируются, это вызывает высокий уровень разочарования и напряженности. Особенно стрессогенно воздействие этого фактора в условиях, когда никто, кроме руководителя, лучше не знает существующей системы и ее недостатков.