Нормы и нормативы оборотных средств

Нормы оборотных средств разрабатываются методами прямого расчета по каждой составной (элементу) оборотных средств: сырью; основным материалам; покупным полуфабрикатам; вспомогательным материалам; таре; запчастям для ремонтов; малоценным и быстроизнашивающимся предметам; незавершенному производству и полуфабрикатам собственного изготовления; расходам будущих периодов; готовым изделиям. Нормы устанавливаются в относительных величинах: днях (в расчетах норматива по сырью, основным материалам, покупным полуфабрикатам и т.д.); рублях на 1 млн. руб. объема производства продукции, стоимости оборудования и т.д., а также в рублях на одного работающего. Нормы по элементам оборотных средств действуют в течение ряда лет до существенных изменений номенклатуры, технологии и организации производства и т.д.

Таким образом, в современных рыночных условиях на предприятиях разных форм собственности должны применяться различные по содержанию и назначению плановые нормы и нормативы.

Лекция 3 Тема 1 Система планов предприятия, их взаимосвязь

1) Задачи планов, их роль в условиях рыночной экономики

Общим, или итоговым, предметом всякой плановой деятельности на предприятиях всех форм собственности служат проекты планов.

План всегда устремлен вперед, в будущее. С его помощью по часам и датам, начиная с текущего момента и на перспективу, распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, природные).

Например: Необходимо перевезти 1000 т. грузов с одного предприятия на другое, и составляется общий план работы. Он содержит следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.

Таким образом, план - это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно от начального этапа и до конца периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта.

Для современного отечественного рынка или производства основными задачами планов и требований к ним являются:

- экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а следовательно, более высокий уровень жизни людей;

- полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

- стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

- экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

2) Структура планов предприятия

В настоящее время не существует какой-то строгой, официально утвержденной методологии по составлению плана экономического и социального развития предприятия, поэтому на многих предприятиях к этому процессу подходят по-разному, особенно это касается количества разделов плана. На большинстве предприятий план развития предприятия содержит следующие разделы:

- план производства промышленной продукции (производственная программа);

- план развития науки и техники;

- план повышения экономической эффективности производства;

- план капитальных вложений и капитального строительства;

- план материально-технического обеспечения;

- план по труду и кадрам;

- план по издержкам производства и реализации продукции;

- финансовый план;

- план социального развития коллектива предприятия;

- план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Некоторые из этих разделов плана будут рассмотрены в дальнейшем.

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой. Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой, но каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план.

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который служит системой связи. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени на пути, ведущему к достижению конечной цели.

В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана. Планы группируются по некоторым признакам.

1. По срокам исполнения различают: стратегические, долгосрочные (5-15 лет), среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные (на один год) планы.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов.

Долгосрочное планирование предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятия решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов.

Среднесрочные планы более подробны и содержат большее число показателей, в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются: организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребность в финансовых ресурсах, а также исследования и разработки.

Краткосрочное планирование осуществляется в течении одного планового года, квартала, месяца, декады или недели. Включает конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Примером краткосрочного планирования служат план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, смета расходов.

Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных планов. Текущий - это план, где увязаны все направления деятельности предприятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, финансовый учет и др.) и работа всех его структурных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Оперативные планы представляют собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством.

2. По функциям назначения выделяют производственные планы (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции) и материально-техническое обеспечение предприятия); инвестиционные и планы технического развития производства: планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала, финансовые планы.

3. По уровню управления планы группируются на региональные, областные, муниципальные, общефирменные, цеховые, производственные и т.д.

4. По степени определения параметров планы различают детерминированные и вероятностные. Детерминированные планы действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Например: текущее планирование на уровне подразделений обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов. Вероятностные (стохастические) планы - планы, не дающие полной предсказуемости результата. Например: 1) менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя; 2) планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

5. По признаку временной ориентации идей планирования различают: реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное планирование.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат.

Инактивное планирование (инертность) ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование сосредоточивается на повышении результативности со временем, его цель - максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

6. По назначению различают индикативные (рекомендательные для выполнения); директивные (обязательные для выполнения) планы. Индикативное планирование - это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. Директивное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

7. По конкретной установке различают планы: функциональные, предназначенные для внедрения управленческих решений в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенную функцию; единовременные, которые создаются с внедрением какого-либо проекта или программы и выполняют вспомогательную роль во внедрении общей стратегии.

Единовременные планы могут быть программными и проектными. Программный план создается с целью координации различных видов деятельности при реализации сложной программы (программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества, автоматизированного учета движения запасов и другие). Проектный план может быть частью программного плана. Он отличается от программы тем, что ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, он имеет утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, т.е. отличается высоким уровнем конкретной проработки. Проект применяются для контроля за менее сложными процессами, например, для размещения дистрибьютерской сети, разработки рекламной кампании.

Стабильные планы, т.е. содержащие разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичного характера, представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности. К ним можно отнести инструкции, правила и рекомендации.

8. По отношению к действительности различают планы: основные, т.е. официально принятые руководством; вероятностные (случайные), которые представляют собой альтернативный курс действий, который будет предпринят в случае наступления непредвиденного события (событий), не предусмотренного основным планом. Он бывает необходим фирмам, работающим в сложной и динамичной внешней среде. Осуществление плана обычно поручается специальной «кризисной» команде, которая начинает свою работу лишь в случае наступления критической ситуации.

9. По содержанию различают технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное планирование, бизнес-планирование и др. В отечественной экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование (ТЭП) предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.д.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.д.

В последние годы в России значительную популярность приобрело бизнес-планирование.

Бизнес-план - это документ, описывающий все основные аспекты будущего коммерческого мероприятия, анализирующий проблемы, с которыми может столкнуться фирма, и способы их решения.

Бизнес-план позволяет всесторонне обосновать тот или иной проект или мероприятие; разработать стратегию и тактику поведения для достижения цели; определить финансовые результаты от реализации проекта или мероприятия.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще браться за то или иное дело? Он может сыграть важную роль для получения кредита и иностранных инвестиций.

Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы с привлечением консультантов со стороны.

Бизнес-план начинается с резюме, которое открывает бизнес-план, но составляется в самом конце работы над ним. Объем резюме не должен превышать 3-4 машинописных страниц, а само изложение должно быть простым, лаконичным и доступным для любого инвестора. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению назначения товара, источников финансирования, чем будущий товар будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, ожидаемым от проекта. После этого излагаются основные разделы бизнес-плана.

В первом разделе, как правило, описывается товар или услуга, ради производства которых задумывался этот проект, во втором - оценивается рынок сбыта товаров, в третьем - анализируется информация о своих возможных конкурентах: товар, качество продукции, примерные цены и условия продажи, в четвертом - рассматривается план маркетинга - чрезвычайно важный документ для внутрифирменного пользования. К основным элементам плана маркетинга относятся: схема распространения товаров, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров), формирование общественного мнения о фирме, товарах. В пятом разделе бизнес-плана рассматривается план производства. Главная задача этого раздела - доказать, что фирма в состоянии производить нужное количество товаров требуемого качества, в шестом - рассматривается организация: должно быть указано, с кем будет организовано дело и как планируется наладить работу персонала, в седьмом - рассматриваются правовые аспекты фирмы, в частности организационно-правовые формы хозяйствования. В восьмом разделе освещаются оценка, прогнозирование и управление разного рода рисками, т.е. что нужно сделать, чтобы эти риски свести к минимуму, в девятом - рассматривается финансовый план, который обобщает все предыдущие разделы и представляет их в стоимостном выражении (прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблица доходов и затрат, баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности). В десятом разделе, который называют «стратегия финансирования», определяются средства, необходимые для финансирования проекта, источники их получения, срок окупаемости затрат.

Крупные предприятия, как правило, осуществляют разработку всех видов планов: стратегических и тактических, а также осуществляют оперативное планирование. Предприятия меньших размеров упрощают процесс планирования, сводя его к разработке текущего годового плана.

Лекция 4 Тема 1 Стратегическое планирование

Сущность и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления, кроме стратегического планирования, включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии, рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: определение миссии предприятия (фирмы); формулирование целей и задач функционирования предприятия; анализ и оценку внешней среды; анализ и оценку внутренней структуры предприятия; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

1-й этап - определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2-й этап - формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Цели и задачи должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

Типовыми целями стратегического плана являются: доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.д.); эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.д.); положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.); ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.); производственная мощность предприятия; продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на научно-исследовательские опытно-конструкторские работы (НИОКР), сроки разработки и освоения и т.д.); организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.); качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.); социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.д.); потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива); развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности). К целям предъявляются следующие требования.

1. Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

2. Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3. Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

4. Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия, поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы дисциплинировать сотрудников. В то же время цели должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

5. Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6. Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7. Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

8. Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

9. Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3-й этап - а нализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.д.

Непосредственное окружение анализирует следующие основные компоненты: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4-й этап - а нализ и оценка внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды предполагает следующие направления: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.д.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5-й этап - разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно на этом этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма.

6-й этап - выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы, поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- стратегическое планирование должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

- большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения.

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятия, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

- стратегия концентрированного роста;

- стратегия интегрированного роста;

- стратегия диверсифицированного роста;

- стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного ограниченного роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

- стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: 1) стратегия ликвидации; 2) стратегия быстрого успеха; 3) стратегия сокращения расходов, 4) стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

4)Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: 1) оценку текущей стратегии; 2) анализ портфеля продукции; 3) выбор стратегии; 4) оценку выбранной стратегии; 5) разработку стратегического плана; 6) разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы: какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли; какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке; какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли; какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2. Анализ «портфеля» продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизацию и анализ данных; комплексную оценку существующего портфеля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: 1) ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить соответствие стратегии состоянию и требованиям, окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам); соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу); приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок,

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: