Родительская организация эффективно защищается

На протяжении этой книги мы изучали создание куль­товых брэндов. Мы рассматривали их с точки зрения орга­низации, бросающей вызов существующему положению ве­щей. Но что, если вызов брошен вашей организации? Что, если на вашем рынке возникли новые идеи, набирающие популярность и пользующиеся все более прочной поддерж­кой? В начале 1980-х годов перед Роджером Смитом встал именно такой пугающий вызов. Японские производители автомобилей были еретиками, проникнувшими на амери­канский рынок и уводившими значительную долю покупа­телей. Если перед вами встала такая проблема (в какой-то момент она неизбежна для любого доминирующего субъек­та), могут оказаться полезными следующие стратегии. «Дже­нерал моторс», создав и реинтегрировав «Сатурн», исполь­зовала две из них.

Три стратегии борьбы с конкурирующими культами

Эти три возможности, которые в прошлом использова­ли находящиеся под угрозой церкви, а сегодня используют находящиеся под угрозой корпорации и брэнды, могут по­мочь вам в борьбе с конкурентами-еретиками. Однако дей­ственными являются только две, поскольку лишь они при­носят устойчивые результаты.

Преследование

 

Вложите все доступные ресурсы и энергию в уничтоже­ние еретической организации. Преследование на протяже­нии тысячелетий широко применялось государственными религиями как способ противодействия конкурентам. Биз­нес не избежал искушения и также взял его на вооружение. Например, автоматической реакцией ведущих авиалиний на недавно появившегося конкурента—навязать ему невыпол­нимый график полетов и нежизнеспособные цены. (Такие затраты считаются надежным вложением для того, чтобы вытеснить новичка с рынка.)

Но это лишь краткосрочное решение. Если доминиру­ющий субъект банкрот, не имеющий значительного влия­ния, преобладает ересь. Возможно, вы сможете уничтожить один культ, но обязательно появится другой, чтобы удовлет­ворить латентные потребности потребителей или прихожан. Католическая церковь в конце концов не смогла избежать реформации, хотя и пыталась веками подавить ее.

Поглощение

Принятие конкурентных идей также использовалось на протяжении тысяч лет. Многое из того, что христианская цер­ковь считает собственной уникальной теологией, она в дей­ствительности украла у конкурирующих культов. Принятие от­личий конкурента существенно ограничивает его силу. (По­пытку «Дженерал моторс» купить японские автомобильные компании можно рассматривать именно как применение этой стратегии.) Этот способ может оказаться успешной долговре­менной стратегией. Конечно, он может привести к другим про­блемам, типичным для слияния организаций с разными куль­турами.

Создание собственного культа

Хорошим примером является «Сатурн». Создание соб­ственного культа — надежный способ победить конкурента его же оружием. Учредите отдельную организацию с соб­ственной идеологией и преданными последователями и вло­жите в нее средства, чтобы она смогла отобрать последова­телей у культа-новичка. Защищайтесь теми средствами, ко­торые использует противник.

Эта стратегия работала в течение десяти лет. Потом «Дже­нерал моторс» приблизила «Сатурн» к родительской органи­зации с точки зрения структуры отчетности и контроля над ра­бочими процессами и результатами. Но корпорация также при­менила вторую стратегию, описанную выше. Она приняла ере­тиков и их идеологию и стала сильнее. «Дженерал моторс» использовала обе стратегии — создание культа и его поглоще­ние. В действительности «Дженерал моторе» нанесла конку­рентам два удара: создала собственный культ, а затем поглоти­ла его, в результате обновившись изнутри.

Основатели «Сатурна» с грустью смотрят на упадок куль­та Спрингхилла, однако общее положение дел в «Дженерал моторс» вполне может улучшиться. Пока корпорация под­держивает культ на уровне розничных продаж и клиентов, она может убить двух зайцев — обновиться изнутри и иметь процветающий культ.

 

ГЛАВА 14

КТО УПРАВЛЯЕТ КУЛЬТОМ

«Свихнувшиеся властолюбцы», — скажут многие. Вспом­нив Эпплвайта, Джима Джонса и Кореша, от чьих прихотей зависело само существование их последователей, обыватель с полным основанием придет к выводу, что культовый ли­дер — это тот, кто обладает абсолютной властью.

В действительности в самых успешных культах основатель или центральная фигура культа быстро распространяли власть ' и ответственность между членами. Есть один фундаменталь­ный изъян, накладывающий жесткие ограничения на долго­вечность культа, которым управляет деспот: срок жизни само­го деспота. Лидеры культов смертны. В организацию можно включить доверенное лицо, которое увековечит роль лидера (например, в христианской церкви это папа, а у мормонов — Живой пророк). В этом случае данный свыше мандат на бого­откровение и управление передается от одного лидера к друго­му. В противном случае право на владение организацией дол­жно широко распространяться среди членов культа, с тем что­бы ее срок жизни не ограничивался человеческим.

В современном маркетинге тоталитаризм также не являет­ся жизнеспособной формой управления для брэндов. Разуме­ется, менеджеры брэндов никогда не обладали тоталитарной властью. Однако централизованная модель организаций, в ко­торых они работают, — это попытка прямого манипулирования поведением потребителей. За последние пятьдесят лет ком­пании переняли парадигму, учрежденную компанией «Проктер энд Гэмбл». Менеджер брэнда по ее терминологии называется «генеральным менеджером брэнда». Он диктует, какими будут продукт, упаковка, реклама, продвижение, ценообразование, распределение и бюджет. На рынок выходит брэнд, полнос­тью определяемый этими решениями. В 1950—1960-х годах, когда впервые появилась эта модель, реакции потребителей особенно напоминали поведение марионеток, управляемых менеджером брэнда. Это была эпоха, когда условия диктовал производитель, а не потребитель.

Но эта модель устарела. Даже в мире культовых брэн­дов, где ожидается высокая степень приверженности, преж­ний метод тоталитарного управления в менеджменте встре­чается все реже. Чтобы брэнд процветал, право на владение должно быть поделено между членами сообщества. Центр власти сместился. Новыми главными действующими лица­ми выступают потребители, а они требуют большей свобо­ды для формирования своего сообщества. Это явление, ко­нечно, следует поощрять. Чувство собственности, как пра­вило, ведет к ощущению преданности сообществу, в фор­мировании которого принимает участие человек.

Однако это переопределяет значение менеджера брэн­да. Для культового брэнда его роль в потребительском об­ществе сводится не к командованию на рынке, а к поддерж­ке и воспитанию сообщества. Но для таких перемен необ­ходимо значительное изменение отношений. Примером ус­таревающих отношений может служить язык современного маркетинга. Он восходит к культуре тоталитарного управ­ления, которая на протяжении нескольких поколений ко­пировала лексикон военных. Маркетологи проводят «кам­пании» и «наступления» на конкурентов, «нацеливаются» на покупателей, стремятся к «доминированию» на рынке, «про­никают» на рынок и «захватывают» доли рынка.

Ниже приводятся некоторые модели — предвестники бу­дущего. Все они в той или иной степени распределяют от­ветственность за управление культом. И кроме того, им при­суще уважение к роли сообщества.

Все это отнюдь не преуменьшает роли харизматического лидера. Если у вас есть такой лидер, используйте его. Стив Джобе, Малькольм Форбс, Мэри Кей — все они имели огром­ное значение для своих культов. Как мы убедились, такие ли­деры могут стать символом культа для членов сообщества, ча­сто они создают идеологию, на которой был основал культ. Од­нако очень важно, чтобы их власть распространилась прежде, чем их исчезновение приведет к исчезновению культа. Любой хороший менеджер понимает, что абсолютная власть в руках одного человека—не важно, насколько эффективного, — при­носит организации только краткосрочные выгоды.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: