Работа, или Основное задание

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3 Уровень 4

И т. д.

Рис. 5.3. «Генеалогическое древо» или иерархия заданий

обеспечить компетентное исполнение работы, нужно установить кри­терии выполнения каждого задания. Опять же в случае с упаковщи­ком необходимо указать, какие материалы он должен использовать при упаковке конкретного электроприбора, должен ли он помещать предохранительный материал внутрь прибора или обкладывать им прибор, и т. п.

Зачастую для разложения ключевой функции на компоненты тре­буется применить не одну, а несколько аналитических техник. На начальной стадии анализа можно провести мозговой штурм, чтобы определить ключевые цели. В дальнейшем для более детального изу­чения работы можно воспользоваться такими методами, как иерархи­ческий анализ заданий и процедурный анализ. Эти техники обсуж­даются ниже.

Несмотря на то что функциональный анализ принято связывать главным образом с квалификационными характеристиками, следует отметить, что он годится для всякой организации, где исполнение сотрудников оценивается с помощью моделей компетенций.

Иерархический анализ заданий. Аннетт и Дункан (Annett, Dun­can, 1967) разработали технику иерархического анализа заданий, которая приложима к очень широкому кругу работ и представляет

Виды анализа для тренинга

 

109

последовательный процесс разбивки заданий на операции и подопе­рации. В результате такого анализа мы получаем нечто вроде генеа­логического древа, в котором работа или основное задание расчлене­ны на составляющие их обязанности, задания и подзадания (рис. 5.3).

Не обязательно придерживаться той же терминологии, которая используется на рис. 5.3. Гораздо важнее — понять сам принцип по­уровневой разбивки заданий, с тем чтобы четко описать составляю­щие их операции. Пример на рис. 5.4 подтверждает, что данная ана­литическая техника допускает гибкое применение и потому являет­ся ценным подспорьем для тренера.

Примечательно, что операции на каждом уровне иерархии описа­ны «поведенческими» словами, которые дают нам не просто общее название операции, а сообщают, что делает оператор. Формулировка «Поменять масло в моторе» гораздо конкретнее и полезнее, чем фор­мулировка «Моторное масло». Разумеется, в последнем случае мы можем догадаться, что требуется от оператора, но лучше все-таки ис­пользовать глаголы, чтобы не возникло путаницы. Нижеприведен­ный пример анализа канцелярской работы показывает, что отсут­ствие глаголов может породить много неясностей.

 

 

Входящая почта

Фотокопия

Ежедневник

Что делает клерк с этой самой «входящей почтой»? Открывает ее? Сортирует? Регистрирует? Должен ли он ответить на письмо или подготовить набросок ответа? Что он делает с «фотокопией»? Сни­мает ее? Отправляет? Проверяет? и т. д. Легко представить, сколько недоразумений возникнет в команде тренеров, если один из них про­анализирует работу подобным образом.

Другая особенность иерархии заданий состоит в том, что она по­зволяет обозначить, если это необходимо, последовательность дей­ствий. Очевидно, что такая операция, как замена масла в двигателе (рис. 5.4), подразумевает вполне определенную последовательность действий.

Таким образом, ценность иерархического анализа для тренера определяется возможностью представить работу во всей ее полноте, получить четкую картину заданий с указанием простых и сложных моментов, выявить общие черты разных видов работ и заданий (например, для выполнения некоторых работ и целого ряда заданий

Глава 5

требуется умение управлять копировальной машиной), а также тем, что расписанная последовательность действий может определить последовательность подачи учебного материала.

Главное при использовании данной техники — понять, когда пре­кратить анализ. Замечено, что задание можно разбивать на уровни почти до бесконечности. Во многих случаях момент, когда следует остановиться, очевиден; для некоторых заданий достаточно обозна­чить уровень подзаданий, тогда как другие требуют более глубокого анализа. В последнем случае важно вовремя «подвести черту», каким-то образом показать, что анализ завершен, чтобы в дальнейшем не возвращаться к этому вопросу.

Весьма вероятно, что в процессе такого анализа у тренера появят­ся какие-то дополнительные замечания и наблюдения по поводу ана­лизируемых заданий. Чтобы не перегружать диаграмму множеством деталей, которые неизбежно создадут путаницу, советуем оформлять заметки как отдельные документы, присваивая им номера или буквы и указывая последние в диаграмме. Диаграмма может отсылать к раз­личного рода руководствам, законодательству, рабочим средствам, результатам других аналитических техник и т. д.

Аннетт и Дункан предлагают руководствоваться двумя критерия­ми при определении необходимой степени глубины анализа. Крите­рии сформулированы в виде вопросов:

• Какова вероятность неадекватного исполнения задания/элемен­та задания без тренинга?

• Во что обойдется системе неадекватное исполнение конкретного задания/элемента задания?

Обозначим вероятность плохого исполнения конкретного задания или операции буквой В, а издержки, связанные с плохим исполнени­ем, — буквой Ц (цена). Решение должно приниматься исходя из про­изведения В х Ц. Если результат неприемлем, то следует продолжить анализ.

Процедурный анализ. В предыдущем разделе было показано, как посредством иерархического анализа можно расписать последователь­ность выполнения заданий и подзаданий. Однако не все задания ха­рактеризуются строго определенной последовательностью действий, и случается, что при анализе некоторых операций в иерархии задания тренеру приходится применять другую аналитическую технику. Та­кая необходимость возникает, когда не существует жесткой последо-

Виды анализа для тренинга

 

 

Рис. 5.4. Пример иерархического анализа задания

 

Глава 5

Операционист по обслуживанию счетов — Платеж получен

Сокращения: ВО — выписка об остатке на расчетном счете, СК — сумма кредита, PC — расчетный счет, АО — акт об ошибке

4. Передать ВО и копию АО начальнику

НЕТ

3. Вернуть чек клиенту, составив АО

 

1. Получает чек и

ВО

2. Чек подписан,
датирован, сумма

указана цифрами и прописью?

ДА

 

5. Ввести номер PC клиента в компьютер и просмотреть детали

7. Сумма чека больше суммы в ВО? ДА

13. Удостоверить право на скидку при следующем заказе

 

9. СК на РС клиентов

 

11. Отметить недоплату на ВО

 

НЕТ

8. СК соответ­ствует разнице или больше?

ДА

 

6. Чек выписан

на сумму, указанную в ВО?

ДА

 

10. СК на PC клиентов

12. Оплачено

в теч. 15 дней

с момента

выписки

накладной?

ДА

14. Передать ВО и чек начальнику

Рис. 5.5. Пример алгоритма, или дерева решений

вательности действий и исполнитель должен действовать в зависи­мости от обстоятельств, т. е. принимать решения. В этом случае по­лезно составить алгоритм, или дерево решений. Эта техника проил­люстрирована конкретным примером на рис. 5.5.

Виды анализа для тренинга

 

 

ДА

Счет-фактура на сумму более 1000 фунтов?

НЕТ

 

Сверить с накладной

 

ДА

Передать начальнику

Счет-фактура от уполномоченно­го поставщика?

НЕТ

 

Проверить полномочия по оригиналу договора

Сверить с накладной

 

И т. д.

 

 

 

И т. д.

И т. д.

Рис. 5.6. Пример алгоритма/дерева решений, показывающий связь между работами

Данная форма анализа приложима и к тем процедурам, где уча­ствуют несколько человек. Например, в процессе производства про­дукт проходит через руки целого ряда операторов, включая отделоч­ников, контролеров и др., прежде чем обретает свою окончательную форму. Процедура работы с документами также может предполагать участие множества людей. Дерево решений — это наглядное изобра­жение связей между действиями различных операторов, и оно неред­ко помогает выявить проблемные моменты в анализируемой проце­дуре. Например, может оказаться, что причина проблемы не в испол­нении отдельных работников, а в чрезмерном количестве связей в цепочке. Выдержка из дерева решений, приведенная на рис. 5.6, по­казывает возможные связи между операциями.

Анализ ключевых моментов. Эта форма анализа подходит для простых работ и заданий, которые не требуют долгого обучения. Ре­зультатом такого анализа может быть какое-нибудь несложное рабо­чее пособие для работника или руководство для потребителя напо­добие тех, что прилагаются к товарам, требующим сборки. В фокусе анализа три основных аспекта задания: последовательность действий, или стадий, при выполнении задания, инструкции по выполнению задания и ключевые моменты, на которые должен обратить внимание исполнитель, чтобы правильно выполнить задание. Эта информация Может быть представлена в виде таблицы, как показано на рис. 5.7.

Анализ ошибок может быть проведен в рамках другой, более де­тальной, формы анализа или же может применяться в качестве неза­висимой аналитической методики при реактивном исследовании ак­туальных проблем исполнения, засвидетельствованных службой кон­троля качества, жалобами клиентов и т. п.

114

 

Глава 5

 

	Задание: Упаковать товары из стекла
Стадия	Инструкции	Ключевые моменты
Поместить стеклянный предмет в защитный цилиндр	Установить цилиндр вер­тикально на твердую по­верхность	Цилиндр должен быть достаточно объемным, чтобы вместить необхо­димое количество поли­стироловой стружки
	Закрыть верхнее отвер­стие картонной крышкой Перевернуть цилиндр Насыпать слоем в 5 см полистироловую стружку Поместить в цилиндр сте­клянное изделие
	Насыпать стружку вокруг и сверху изделия	Убедиться, что насыпано достаточное количество стружки
	Закрыть отверстие картонной крышкой
Завернуть ци­линдр в корич­невую бумагу	Положить лист бумаги на стол

Рис. 5.7. Пример анализа ключевых моментов

В первом случае перед тренером обычно стоит задача определить потенциально проблемные области, выявить причины и последствия возможных недостатков исполнения и наметить пути их предотвра­щения. В этом смысле действия тренера являются проактивными; впоследствии он сможет оснастить любую работу такими пособиями, инструкциями или руководствами, которые будут заранее предуп­реждать исполнителей о возможных проблемах и их симптомах, а также рассказывать им, что нужно сделать для устранения или пре­дотвращения проблемы. Спецификация ошибок может быть пред­ставлена в форме таблицы, алгоритма или дерева решений; в том или ином виде она содержится, например, в руководствах для автомоби­листов (рис. 5.8).

DIF-анализ (анализ трудности, важности, частоты) задания. Эта разновидность анализа полезна при определении содержания тре­нинга, когда тренеру приходится отделять то, что «надо знать», от

Виды анализа для тренинга

та

 

Неисправность	Причина	Устранение	Превентивные меры
При торможе­нии автомо­биль заносит в одну сторону	Мягкая шина Изношенные или загрязнен­ные тормозные колодки	Проверить дав­ление в шинах и при необходи­мости накачать шины Тщательно осмотреть тор­мозные колодки	Проверять дав­ление в шинах еженедельно и перед дальними поездками Проводить ре­гулярное тех­обслуживание автомобиля

Рис. 5.8. Пример спецификации ошибок

того, что «хорошо бы знать». Простейшая форма (рис. 5.9) DIF-ана-лиза помогает тренеру решить, насколько глубоким должен быть иерархический анализ задания.

Из диаграммы видно, что решение о необходимости тренинга при­нимается на основании трех критериев — степени трудности, важно­сти и частоты выполнения задания. Если задание является трудным, важным и его нужно часто выполнять, то тренинг необходим. Если же задание не трудное, не важное и редкое, то тренинг не нужен, — такое задание можно освоить в рабочем порядке. Отдельного разговора за­служивает трудное и важное, но редко выполняемое задание. Как по­казывает диаграмма, в этом случае необходим наиболее тщательный тренинг. «Тщательный» не значит «избыточный», как может пока­заться некоторым. Именно в силу редкости задания учеников следует тренировать так, чтобы они могли в любой момент применить полу­ченные знания и умения. К такой категории заданий относится поря­док действий в аварийных ситуациях.

Естественно, не всякое задание требует такого анализа. Во многих случаях ответ на вопрос «Тренировать или не тренировать?» очеви­ден. DIF-анализ полезен, когда тренеру трудно принять решение, и являет собой скорее подход, нежели жесткий набор правил.

Технику DIF-анализа можно расширить, введя различные степе­ни трудности, важности и частоты заданий, а также разные уровни тренинга, которые указывают на степень приоритетности тренинга и стандарт обучения. Рис. 5.10 дает пример развития базовой модели DIF-анализа.

116

 

Глава 5

Уровни тренинга на рис. 5.10 проранжированы по шкале от 1 до 5.

Уровень 1 указывает на крайне высокую степень приоритетности
тренинга и необходимость оттачивания знаний и умений до такого
уровня, чтобы работники в любой момент могли применить их, не­
смотря на редкость задания. Одним словом, это уровень «тщательно­
го тренинга».

Уровень 2 устанавливает высокую степень приоритетности тре­нинга и высокий стандарт компетентности, который обеспечивает выполнение задания без дальнейшего обучения исполнителей.

Уровень 3, являясь срединной точкой шкалы, устанавливает сред­нюю степень приоритетности и средний стандарт обучения, обеспе­чивающий эффективное выполнение задания. Для совершенствова­ния исполнения потребуется дальнейшее обучение или практика.

Уровень 4 подразумевает низкую степень приоритетности тренин­га и такой стандарт обучения, который обеспечивает работников только базовыми знаниями и умениями для последующего обучения и практики на рабочем месте.

Уровень 5 указывает на то, что формальный тренинг не нужен и что задание можно освоить в рабочем порядке.

Одна из проблем, с которой сталкивается тренер при использова­нии данной формы DIF-анализа, — это определение степени трудно­сти и важности задания. Замечено, что исполнители и их начальники склонны по-разному оценивать работу и что исполнители всегда счи­тают свою работу очень важной.

Степень важности работы или задания следует оценивать по спе­циальным критериям, в числе каковых могут быть опасность для жизни, убытки, которые понесет организация в случае плохого испол­нения, и т. п. Следует с осторожностью подходить и к оценке трудно­сти задания, так как опытный, квалифицированный оператор может просто не помнить о трудностях, с которыми он сталкивался при освоении задания. Нередко исполнители не желают признаться в том, что испытывают трудности, опасаясь, что это будет воспринято Как свидетельство их неумелости или некомпетентности. Поэтому, что­бы правильно оценить уровень сложности задания, тренеру при фор­мулировании вопросов приходится проявлять изобретательность и прибегать к вопросам типа «Что в данной работе может оказаться сложным для новичка?». Отдельного рассмотрения заслуживает во­прос о том, по какой шкале проводить оценку трудности, важности и частоты. Не существует единой шкалы, пригодной для всех ситуаций.

Виды анализа для тренинга

 

Да

Часто ли надо выполнять задание?

Нет

Да

Тренинг

Тщательный тренинг

 

Да

Нет

Да

Нет

Задание трудное?

Задание важное?

 

Да

Нет

 

 

Нет

Да

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: