Классификация организаций по взаимодействию

Подразделений

 

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Тип организационной структуры, а именно порядок взаимодействия подразделе­ний, является одним из признаков классификации организаций. В соответст­вии с этим выделяют традиционные, дивизиональные и матричные организации (рис. 6.2).

 

Рис. 6.2. Классификация организаций по взаимодействию подразделений

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной форм построения организационных систем. Линейно-функциональные схемы организационных структур (рис. 6.3) исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились определенной реакцией на усложнившееся производ­ство и необходимость взаимодействия с внешней средой. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, соз­даваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

 

Рис. 6.3. Упрощенная схема линейно-функциональной (традиционной)

организации

 

 

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х годов прошлого столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Эти схемы структур сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. В первой половине XX века ли­нейно-функциональные (традиционные) схемы обеспечивали рост верти­кально-интегральных организаций, развивавшихся в гигантские корпорации. С ростом размеров организации проявлялись недостатки линейного и функ­ционального построения. Приходилось увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Кроме того, вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри предприятия не находилось места неформальным связям. Предприятия за­крывались из-за невозможности адаптации к рыночным условиям. Текучесть кадров влияла на количество, качество и прибыль. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок тра­диционных организаций.

Решение проблем было найдено в конце 20-х годов с появлением дивизиональных (или отделенческих) схем организационной струк-туры.

Дивизиональная организация сложилась из сочетания централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Такая схема используется в условиях многопродуктового производства, а также в построении государственного аппарата и обще­ственных организаций.

Высший уровень организации планирует, распределяет ресурсы, при­нимает стратегические решения. Подразделения берут на себя оперативные решения, ответственны за получение прибыли. Такая схема позволяет эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям». Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Однако растет управленческий аппарат; увеличиваются накладные расходы; в случае недостатка ресурсов развива­ются межотделенческие конфликты; в больших дивизиональных организа­циях затруднена межотделенческая карьера.

Упрощенная схема дивизиональной организации, включающей два направления деятельности, представлена на рис. 6.4.

Основное достоинство дивизиональной организации заключается в таком важном свойстве, как гибкость, которая определяется следующими аспектами:

- возможность использовать диверсификацию;

- формирование в рамках каждого дивизиона автономного центра прибыли;

- возможность внесения корректировок в бизнес-направление без серьезных изменений организации в целом.

Все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, так и к вертикальным. Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежно­стью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функцио-нальная структура порождает ведомственность внутри компании.

 

Рис. 6.4. Принципиальная схема дивизиональной организации

 

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции.

Достоинства обоих типов структур сведены в таблицу 6.1.

 

Таблица 6.1

Характеристики типов структур

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективны в гибкой среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Содействие эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Производственная специализация, превышающая возможность централизированного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Вертикальная интеграция, нередко превы­шающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на неценовую конкуренцию

 

Недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к матричной структуре, которая предполагает включение таких элементов, как: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема позволяет проводить быстрые техно­логические изменения на основе использования высококвалифицированной рабочей силы. Важной частью матричной структуры является использование полуавтономных групп (рис. 6.5), которые:

- создаются под цель или проект, для решения конкретной про­блемы;

- пользуются определенной свободой в организации своей работы;

- могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять получен­ную продукцию;

- определяют все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, приему на работу и иногда выбору руководителя.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Важным условием эффективного ис­пользования полуавтономных групп является наличие у руководителя специальных зна­ний и умений в области управления людскими ресурсами.

 

Рис. 6.5. Схема полуавтономной рабочей группы

по разработке новой продукции

 

Преимущества полуавтономных групп заключаются в следующем:

- право планировать и реализовать свои действия, которыми обладает группа, уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных и линейных руководителей;

- такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников;

- групповая работа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководителя.

Имеются, однако, и негативные стороны:

- такие группы не являются устойчивыми образованиями;

- интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании»;

- люди постоянно перемещаются из группы в группу;

- подобная организация временная;

- группы часто не включаются в формальные структуры.

Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешиваются преимуществами. Матричная схема (рис. 6.6) является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной).

 

Рис. 6.6. Принципиальная схема матричной организации

 

Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

 

 

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: