 |
Жизненный цикл организации.
|
|
|
|
Ни одна из организаций не живет без изменений, немногие из них существуют бесконечно долго. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Это и составляет жизненный цикл организации. Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития находится его организация, чтобы уметь правильно оценивать, насколько, принятый стиль руководства и стратегия организации соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений состояния организации в течение определенного времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации.
Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и угасания. Можно выделить шесть основных этапов развития организации, каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда. Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На графике часть кривой, имеющая восходящий участок отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть на нисходящем участке - стадия упадка организации. Стадии жизненного цикла организации можно представить и более детально.
 |
|
|
|
|
Упадок
 |
|
Стадия становления Стадия развития Стадия угасания
Рис. 1. Жизненный цикл организации
1. Формирование или рождение организации. Этап предпринимательства. На этом этапе происходит определение главной цели, задач и механизмов их реализации. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих в организации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли.
На этом этапе перед организацией стоят две задачи:
1) доступ к необходимым ресурсам;
2) овладение механизмом конкуренции.
Руководитель при этом должен:
– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкурентных рынках;
– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегии своей компании;
– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;
– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
– рационально организовывать управленческий процесс, включаться в расстановку кадров, создания системы ответственности, надежного механизма принятия решений, систему мотивации и стимулов.
Период формирования является одним из сложных и опасных, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2-х лет, четыре из пяти предприятий - в течение 5 лет своего существования. Управление должно осуществляться деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
|
|
|
2. Этап II – детство и юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, закрепляет за собой потребителей, поставщиков, партнеров и должна быть готова к противодействию конкурентов. Важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. В этот же период налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации выполняют роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются прибылью. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации. Главная цель – систематический сбалансированный рост по разным направлениям и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
1) организация структурных подразделений;
2) дальнейшее завоевание рынка;
3) создание условий для экономического роста;
4) обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются свои успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению добиваться успехов любой ценой.
Руководитель при этом должен:
– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;
|
|
|
– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные структуры управления, информационные технологии.
4. Полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы, однако темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
На этом этапе перед организацией стоят две задачи:
1) обеспечить свою стратегическую дееспособность;
2) сохранить устойчивое положение на рынке.
Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:
– систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.
5. Старение. Это стадия кризиса и поиск путей выхода из критического состояния. Если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.
|
|
|
Характерные признаки этого этапа:
– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
– возрастание роли цены и качества в конкурентной борьбе;
– возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;
– усложнение процесса создания товарных инноваций;
– снижение прибыльности.
На этапе старения происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:
– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и омолаживания коллектива, внедрения научной организации труда, корректировки стратегии, организационной культуры, нового имиджа.
Наряду с этапами (стадиями) развития организации ученые и исследователи выделяют еще и более длительные временные циклы по сравнению со стадийным. Циклы развития организации – это периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации. В результате организация выходит на более высокий уровень эффективности и развития, хотя не исключена и ее ликвидация (рис.2)
Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного уклада, внутриорганизационной целостности. Для следующего цикла свойственно стремление к максимальной формализации, т.е. упорядочиванию, внутренней определенности и организованности. Возникает необходимость замены сотрудников, которые не вписываются в структуру коллектива. Третий цикл «внутреннее предпринимательство» – ориентация на создание максимального участия сотрудников в управленческом процессе и раскрытия их потенциала. Четвертый цикл – стремление к максимальному качеству продукции всех участников.
|
|
|
Таким образом, знание стадий и цикла развития организации позволяет конкретизировать задачи, стоящие перед персоналом, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
2.5. Определяющие свойства и внутренняя среда
Социальных организаций
Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы, находящиеся в организации, которые обеспечивают ее развитие и устойчивость. К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру управления, задачи, технологию и персонал.
Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рис. 3.
Важной составляющей организации является ее предназначение - миссия, ради которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. По Б.З. Мильнеру, миссия – это основная цель деятельности организации, характеризующаяся набором следующих составляющих:
– предлагаемыми продуктами или услугами;
– местом и ролью в системе рыночных отношений;
– целью организации;
– технологией;
– философией;
– внутренней концепцией;
– внешним образом, имиджем.
Значение миссии организации невозможно преувеличить. Выработанные на его основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель (миссия) их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия является ведущим ориентиром для разработки стратегии, которая представляет собой генеральный план действия организации. Она направлена, прежде всего, на потребителя, на окружающую среду. Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим идеалам общества. «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает лучше всех». Цели организации и миссия не одно и тоже. Цели – это внутренний интерес, внутренняя проблема организации. Более того, цели на определенном этапе достигаются и необходимо постоянное их обновление. А миссия имеет долгосрочный характер и направлена на выживание организации во внешней среде.
М. Мескон отмечает, что некоторые руководители не заботятся о выборе миссии, поскольку считают ее очевидной – получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, и именно в ней подыскивать общую цель – миссию организации. Для того чтобы выработать соответствующую миссию, нужно ответить на ряд вопросов. Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы могли бы удовлетворить?[8].
Примеры формулировок миссий различных компаний:
– «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество» - корпоративный девиз японской компании Омрон Татеиси электроник;
– «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков» - компания Шевроле;
– «Чистота, качество, сервис, быстрота» - миссия Макдональдс;
– «Ежечасно. Пунктуально по всем направлениям» - немецкая железнодорожная компания Дойче Бан;
– «Гуманная электроника. Технология на службу человечества»
– Мацусита электрик.
Следующая составляющая внутренней среды организации – это ее цели. Цель – это планируемый и желаемый результат деятельности организации, на достижение которого направлены усилия сотрудников. Организацию с этой точки зрения можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Цели призваны отражать основные направления деятельности организации и конкретизировать их работу на каждом этапе развития. Для того чтобы цели могли быть достигнуты, они должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность, доступность для понимания, реальность и достижимость.
Цель – это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система. Среди множества целей надо уметь увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл, они должны учитывать меру социальной и этической ответственности организации перед обществом.
У разных типов организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные заведения и некоммерческие больницы не стремятся получить прибыль. Но их волнуют эффективность работы, в т. ч. и затраты. Это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
В научной литературе существует следующая классификация целей[9].
1. По степени важности: стратегические и тактические цели.
2. По содержанию: экономические, социальные, научные и технические.
3. По сфере реализации: административные, производственные, финансовые.
4. По направленности действия: внешние и внутренние.
5. По уровню иерархии цели могут относиться к организации (общеорганизационные) или к ее отдельным подразделениям (частные).
6. По ориентированности – промежуточными и конечными.
Система целей организации носит иерархический характер, т.е. цели низшего уровня обусловлены и подчинены целям высшего уровня. Система целей организации может быть представлена в виде дерева целей, от ствола которого (миссии) расходятся несколько крупных ветвей (общеорганизационных целей), а от них более мелкие ветви (специфические цели, цели подразделений)[10].
Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены, и изобразить их в виде дерева целей не представляется возможным. В таком случае цели можно ранжировать по степени значимости, по срокам достижения.
Постановка целей организации требует от руководителей доведения их до сведения подчиненных, объяснения важности их достижения, определения механизма достижения (т.е. определение материальных, человеческих, финансовых, информационных ресурсов; сроков выполнения; распределение систем ответственности, контроля, мотивации, использование технологий и других потенциальных источников).
Цели организации не остаются неизменными, каждому этапу и циклу ее развития соответствуют определенные цели. Необходима своевременная их корректировка для успешного функционирования организации. Цели определяют задачи, с помощью которых достигаются поставленные цели.
Задачи – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности, которую он исполняет. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Поручая задачи, необходимо учитывать личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариативности решений. При необходимости следует подсказать способ достижения цели или решения отдельной задачи, пояснить как работать. Важен индивидуальный подход: больше самостоятельности и инициативы предоставляют опытному подчиненному, учитывая его способности и характер.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи бухгалтера связаны с информацией.
Считается, что если задачи будут выполняться установленным способом в предписанные сроки, то организация будет действовать успешно.
Технология – следующая важная внутренняя переменная организации. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала. По определению социолога Чарльза Перроу, технология – это средство преобразования сырья в необходимые продукты и услуги.
Существуют разные классификации технологий. Одна из них, охватывающая все виды организации, классификация Джеймсона Томпсона (1967 г.), в которой выделяются следующие виды технологии.
1) Многозвеньевые технологии, характеризующиеся серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Например, сборочные линии массового производства, система документооборота в организации.
2) Посреднические технологии, характеризующиеся взаимодействием групп людей, таких, например, как клиенты и покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело - это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Другой пример, телефонные компании, выступающие посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые желают, чтобы им позвонили. Или фирма по трудоустройству, связывающие продавцов и покупателей рабочей силой.
3) Интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примерами такой технологии можно считать монтаж фильма, реализация проекта, комплекс мер при чрезвычайных ситуациях.
Кроме указанных технологий можно назвать такие как: управленческие, информационные, инженерные, рутинные и нерутинные, специальные (кулинарные, медицинские и др.), комбинированные.
С задачами и технологиями организации тесно связано понятие «стратегии», которую можно определить как один из рычагов осуществления миссии и достижения целей[11]. Каждая организация вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столько стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление деятельности организации; функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, исследований и разработок, управления) и др.
Ключевым фактором внутренней среды является структура организации, которая представляет собойсовокупность подразделений между которыми установлена система взаимосвязей, призванная обеспечить реализацию различных видов работ, функций, процессов для достижения целей.
В организационной структуре выделяют следующие элементы:
– звенья (подразделения, отделы, бюро);
– уровни (или ступени управления);
– связи (вертикальные и горизонтальные).
Горизонтальные связи – это одноуровневые связи, носят характер согласования. Вертикальные связи – это связи подчинения.
Организационная структура отражает масштабы организации, степень централизации и децентрализации, направления деятельности, охват контролем. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении вопроса функционирования организации. Здесь же остановимся на 2-х основных сторонах организационной структуры: специализированном разделении труда и сфере контроля.
Специализированное разделение труда присутствует в любой организации. Это позволяет выполнить работу лучше с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные операции, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Это будет горизонтальное разделение труда, т.е. разделение труда между отдельными структурными единицами или функциональными подразделениями.
Не менее важно и вертикальное разделение труда. Оно связано с иерархией управления в организации, т.е. отделением работы по координации (управлению) от непосредственного выполнения заданий, необходимого для успешной групповой работы. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, он формально обладает большей властью и более высоким статусом.
Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной она является. Лица, подчиненные одному руководителю, представляют собой сферу контроля (охват контролем). Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля. Сфера контроля узкая, если руководителю подчиняется мало людей, и можно говорить о многоуровневой структуре. Считается, что оптимальная сфера контроля для высшего звена управления не более 5 человек, для среднего звена – 5 - 10 чел., для низшего звена – 10 - 15 чел.[12].
Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грайчунас выразил общее число отношений (0) формулой:
0=N 
,
где N – число подчиненных.
Зависимость между количеством подчиненных и количеством взаимоотношений наглядно представлена в табл. 3.
Таблица 3.
|
|
|
