Социотипы, уровни и типы решений

Тип решений	Социотипы
Уровень первый: Рутинный	Оптимальный вариант: «Оператор», «Поощритель»
Удовлетворительный вариант: «Энтузиаст», «Дипломат»
Уровень второй; Селективный	Оптимальный вариант: «Инспектор», «Мастер»
Удовлетворительный результат: «Посредник», «Хранитель»
Уровень третий: Адаптационный	Оптимальный вариант; «Аналитик» «Критик»
Удовлетворительный результат: «Лирик», «Гуманист»
Уровень четвертый Инновационный	Оптимальный вариант: «Изобретатель», «Предприниматель»
Удовлетворительный вариант: «Наставник», «Советчик»

 

По данным американских специалистов в области типо-ведения «большинство руководителей по своему типу личнос­ти неколлективисты и, поэтому, им плохо удаются коллек­тивные мероприятия. Они обладают острой потребностью все контролировать и убеждены, что единственный способ пра­вильно выполнить работу — сделать ее самому, и считают, что уделять внимание межличностным отношениям — значит впустую тратить время.» (Крегер О., Тьюсон Дж. М., с. 273).

Отмеченная закономерность имеет не региональный, а универсальный характер. В нашей стране встречаются управ­ленцы, которые жалуются, что без них никто ничего сделать не может. Они не только сами надрываются, но и сотрудни­ков доводят до истощения и изнеможения. Дело при этом двигается, медленно, ибо один человек не может объять не­объятное. Групповая работа налажена плохо, если руководи­тель не доверяет людям, берет все на себя, урезая права сво­их помощников и подчиненных. Такого рода управленцы не могут или не хотят использовать инициативу и творчество рядовых работников для эффективной коллективной работы

Успешная работа организации зависит от правильного распределения функций в группе управленцев, Так, нет смыс­ла поднимать на самый верх административной лестницы че­ловека, который силен в генерировании новых идей. Эта по­зиция требует навыков решения тактических, сиюминутных, рутинных задач, предполагает дисциплинированность и вни­мание к деталям. Генератор идей предрасположен к решению стратегических проблем. Малая востребованность сильных сторон личности вызывает нервнопсихическую перегрузку, стрессы и болезни. В конечном итоге перспективные идеи мо­гут оказаться нереализованными.

«Плохи люди, которые слишком много работают и слишком мало думают».

П. Л. Капица

Деперсонализация отношении между людьми, отчужде­ние человека от результатов его деятельности создают некое нейтральное пространство, в котором могут совершаться и бесполезные, и бесчеловечные поступки. «Бюрократия соз­дает такое нейтральное пространство путем разделения об­шей деятельности на столь мелкие звенья, что каждый испол­нитель в значительной мере отчужден от конечных результа­тов его труда.» (Смелзер Н., 1994, с. 187—188).

Разделение труда в управленческой команде должно в конечном счете объединять руководителей, а не противопо­ставлять их друг другу. А это возможно только в том случае, когда все работают но конечный результат и именно от него зависит оплата труда.

Бюрократии представляют собой организации, деятель­ность в которых предусматривает разделение ролей и соответ­ствующее место в иерархии власти. Бюрократия предполага­ет специализацию труда, в рамках которой человек выпол­няет четко определенную работу. Этот переход от неспециа­лизированного к специализированному труду способствует слаженности в работе, повышению производительности и урегулированию конфликтов. Однако, бюрократия связана и с обезличиванием, что препятствует созданию сплоченных групп работников. Господство бюрократического аппарата разъединяет работников организации на непримиримых кон­курентов, которые в состоянии добиться только отрицатель­ной сплоченности. Следовательно, бюрократизм разрушает целостность организации в той мере, в какой демократия укрепляет ее

Взаимопонимание в группе управленцев — один из опре­деляющих факторов. Конфликтные сочетания в руководящей группе не дают достичь согласия при обсуждении вопросов и выработки методов их решения. Отсутствие сходства точек зрения может стимулировать поиск истины. Для активной ра­боты мысли нужен плюрализм, различие позиций и мнении. Поэтому лучшие руководители приветствуют высказывание самых неожиданных предложений в процессе постановки за­дачи и такая терпимость позволяет предотвратить конфликты.

Однако, при переходе от теории к практике нужно един­ство. Если нет единства действии в управленческой команде, то не будет должной эффективности работы и всей органи­зации. Иначе планы потерпят крах, а цели не будут достигну­ты. Как видим, на разных этапах деятельности группы уп­равленцев, различия между ними играют неодинаковую роль, а разногласия при постановке задачи способствуют единству на более высоком уровне развития отношений. Причем бы­ло бы искажением все разногласия объяснять типологичес­кими различиями. Последние составляют ядро, но далеко не исчерпывают всех возможных причин несогласий и конфлик­тов.

«Наиболее продуктивны дис­куссии между единомышлен­никами».

Т. И. Ойзерман

Дискуссия полезна, если взгляды и ценности членов уп­равленческой команды совпадают в главном, существенном для деятельности данной организации, когда у «противни­ков» есть «общая платформа». Тогда различия касаются ча­стностей и деталей. В иных случаях, спор приводит лишь к взаимному раздражению. Наименее плодотворна дискуссия с полузнайками и недостаточно квалифицированными людь­ми. Недаром сказано в «Словаре Сатаны»: «Спор есть лучший способ убедить оппонентов в их заблуждении».

Возможны три условия совместимости главного руководи­теля с его заместителями: низкий (номинальный), средний и высокий. Различие уровней совместимости во многом обус­ловлено представлениями членов группы управленцев о функ­циональной роли партнера.

Данные P. X. Шакурова показывают, что управленческая (функциональная) совместимость составляет основу отноше­ний директора профессионального училища и его замести­телей. Для директора главную ценность в заместителях представляет их способность самостоятельно руководить по­рученными им участками работы. С точки зрения заместите­лей в деятельности директора чрезвычайно важна его способ­ность помочь им в работе путем оптимального распределения трудовых обязанностей. При этом совместимость заместите­лей с директором во многом зависит от таких качеств лич­ности последнего, как тактичность, уважительность, умение советоваться, прислушиваться к критике «снизу». Директоры же большое значение придают тем качествам заместителя, которые необходимы для успешного выполнения ими своих функциональных ролей. Итак, представления двух взаимо­действующих сторон о функциональных ролях партнеров противоречивы.

Приведем результаты исследований Толочека В. А. пси­хологического портрета руководителя. Черты удобных руко­водителям партнеров по управленческой структуре (как вы­ше, так и нижестоящих): общительный; эмоционально ус­тойчивый; ответственный, добросовестный; смелый, легко вступает в контакты: терпеливый, покладистый; надежен в практических вопросах; легко изменяет точку зрения; органи­зованный, с хорошим контролем эмоций и поведения. Неудоб­ный партнер характеризуется почти противоположными чер­тами: замкнутый, необщительный, импульсивный, эмоцио­нально неустойчивый: безответственный, небрежный; раздра­жительный, склонный к соперничеству; впечатлительный, чувствительный к замечаниям и порицаниям; неорганизо­ванный, с плохим самоконтролем.

Выявлено, что руководители предполагают несколько от­личного от себя «другого». Механизмы взаимоотношений в управленческой группе определяются как компенсаторные, дополняющие, синергетические. В этом проявляется взаимо­действие формальных и неформальных структур организации Взаимодействие членов группы строится по принципу сим­биоза. Логичное объяснение получают факты различия черт руководителя и его партнеров как отражение механизма рас­ширения личностного потенциала руководителя, границ его личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого Понятно и то, почему у. руководителей более высокою служебного положения значительнее и степень подобно­го отличия

Руководители разделяют удобных и неудобных партнеров по разным психологическим чертам. В оценках руководите­лями удобных им партнеров дополняющими чертами относи­тельно собственных были следующие: эмоциональная устой­чивость — тревожность; доминирование — склонность под­чиняться: бодрость, беспечность — пессимизм, озабоченность; самостоятельность — зависимость от группы. Черты отли­чия руководителей от неудобных им партнеров: общитель­ность — замкнутость; совестливость, ответственность—безот­ветственность; смелость — робость; подозрительность, раздражительность—доверчивость, покладистость; мечтательность —практичность; корректность—прямолинейность; впечатли­тельность—нечувствительность к замечаниям; радикализм— консерватизм; организованность, самоконтроль—низкий са­моконтроль эмоции и поведения; напряженность—расслаб­ленность. (Толочек В. А., 1993, с. 73).

М. Г. Рогов установил, что социально-психологическая совместимость руководителей ПТУ зависит от стилевых осо­бенностей их деятельности. Наиболее благоприятными для до­стижения совместимости являются сочетания типа:

- «директор-коллективист— заместитель-коллективист»;

- «директор-коллективист — заместитель-администра­тор».

Наименее благоприятны сочетания типа:

- «директор-администратор — заместитель-администра­тор»;

- «директор-администратор — заместитель-коллекти­вист».

На совместимость руководителей оказывает влияние так­же ролевой и образовательный факторы, продолжительность их совместной работы, а также характер распределения меж­ду ними лидерства.

Степень совместимости руководителей повышается при ус­ловии, если неформальным лидером среди них выступает директор. При этом его лидерство должно быть основано не на административных, а прежде всего на социально-психоло­гических критериях. Эффективность внутрнучилищного уп­равления зависит в большей степени от функциональной сов­местимости руководителей, в меньшей — от их коммуника­тивной совместимости. Данные контент-анализа и латентного анализа: одним из главных качеств заместителей, существен­но влияющих на их совместимость с директором, является их готовность поддержать действия и требования первого руко­водителя, быть его союзником.

М. Г. Рогов определяет административный стиль (стиль администратора) так: преимущественная опора не па коллек­тив. а па личную административную власть.

Приведем конкретные данные о сочетании стилей руко­водства:

- «директор-коллективист — заместитель-коллективист» (показатель совместимости 4,8 балла);

- «директор-коллективист—заместитель-администратор» (3,8 балла);

- директор-администратор—заместитель-коллективист» (3,5 балла);

- «директор-администратор—заместитель-администратор» (2,4 балла).

Как видно, идентичность в стиле деятельности только в од­ном случае обеспечивает высокую совместимость — когда со­четаются руководители-коллективисты. Для администрато­ров сходство приводит к прямо противоположному результа­ту — к крайне низкой совместимости или даже несовмести­мости.

Примечательно, что в высокосовместимых группах дирек­тор является лидером и по инструментальному и по социаль­но-психологическим критериям. В низкосовместнмых группах по инструментальному критерию на первое место выходит за вуч, а на последних местах находится директор и заместитель директора по УПР. По существу, в инзкоеовместимых груп­пах нет ярко выраженного лидера — три человека имеют примерно одинаковые статусы.

Высокая совместимость достигается п тех училищах, где есть совпадение структур официального и неофициального ли­дерства в руководящей группе.

Повышение степени совместимости руководителей про­фессиональных училищ требует в первую очередь усиления лидирующих позиций директоров, особенно в осуществлении социально-психологических функций управления. Заместите­лям целесообразно быть лидерами по отдельным критериям, отражающим специфику официально возложенных на них функций (Рогов М. Г., 1982, с. Г), 14, 17).

Итак, результаты исследований Толочека В. Л. и Рого­ва М. Г. в главном схожи. Совместимость руководителей раз­ного уровня проявляется как совокупность моментов сходст­ва и различия их социальных и психологических характерис­тик. Совместимость имеет индивидуально-своеобразный ха­рактер и представляет собой некоторую дополнительность их индивидуальностей.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: