Обобщенные типы в группе управленцев

Любой из 16 сложных типов может пробиться и пробива­ется на управленческую должность. Распределение предста­вителей различных типов в группе менеджеров пока остает­ся неясным. В США и Великобритании проводились исследо­вания с помощью теста Майерс-Бриггс, но эффек­тивность любого теста невысока. Установлено, что па высших постах объективикн-планомерики сос­тавляют 90%. Однако, с научной точки зрения эти данные не являются безупречными и достоверными, ибо при письмен­ном (даже анонимном) опросе человек обнажает порой не свое лицо, а стереотипную в данной социальной среде роле­вую маску. Качественный, научно достоверный и обоснован­ный результат может быть получен только при использовании комплекса разных методов (письменный опрос, эксперимент, устное интервью, наблюдение за поведением человека в есте­ственной обстановке). Для проведения этой кропотливой ра­боты нужны специалисты, подготовленные теоретически и имеющие опыт практической работы. Этими достоинствами отличается, например, основатель социоанализа Виктор Гуленко, но специалистов такого уровня и с такой же требова­тельностью к качеству диагностики, в мире очень мало. В по­следние годы, в связи с бурным развитием социоаналитического учения, для появления квалифицированных специалис­тов по социодиагностике созданы некоторые предпосылки.

Когда в группе менеджеров преобладает один или два социотипа, то узость кругозора команды выступает неизбеж­ным следствием. В изменившихся условиях даже стабильную компанию может поджидать крах, если она страдает типоло­гической однобокостью. Есть основание предположить, что типологическое разнообразие в группах руководящих работ­ников встречается нечастно, что и является одним из мощных резервов повышения эффективности управления организация­ми.

Любая крайность вредна. Стремиться к тому, чтобы команда управленцев состояла непременно из всех 16 соцнотипов, не следует. Достаточно включить в нес людей, типоло­гические и личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы могли быть реализованы все названные выше восемь ролей. Если руко­водящая группа их насчитывает восемь членов, необходимо выполнение некоторыми более одной из главных функций. Грамотно распределить роли в такой ситуации возможно при учете типологических особенностей. Если недостающую роль поручить социотипу, для которого она противопоказана, то выполнение ее станет непосильным бременем для него и при­несет пользу разве что конкурентам данной фирмы.

Природно слабые качества нуждаются в развитии. По при повышении квалификации руководителей желательно основ­ное внимание обращать на сильные их стороны. Так, «Анали­тик», «Предприниматель», «Гуманист», «Наставник» изна­чально испытывают большой интерес к вопросам стратегичес­кого планирования и меньший интерес — к сиюминутным задачам. Зато в решении прпземленно-текущих тактических проблем эффективнее всего продвинутся социотипы «Энту­зиаст», «Инспектор», «Хранитель», «Оператор».

«Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы заставить чело­века работать... Дисциплина нуж­на для того, чтобы люди согласо­ванно работали»

П. JI. Капица

Наиболее подробное описание стилей управленческой дея­тельности социотипов дал А. В. Молодцов (1992, с. 15—55). Как же влияет тот или иной стиль на слаженность команды менеджеров и сплоченность всей организации?

«Аналитик» сплачивает команду управленцев рассуди­тельностью и выдержкой. Взаимодействие с коллегами и под­чиненными строит на коллегиальной основе. «Аналитик» ха­рактеризуется сотрудничающим типом поведения с элемента­ми компромиссного типа.

«Аналитик» своим стилем управления способствует дости­жению совместимости и взаимопонимания в рабочей команде. Он не навязывает свое мнение по тому или иному вопросу, не использует при этом свое служебное положение. Опирается на метод убеждения, основанный на четких, логических вы­сказываниях. Дает объективную и незаинтересованную в лич­ном плане оценку. Изменить свое мнение может, если это от­вечает интересам дела и ему предлагают более аргументиро­ванную позицию.

«Инспектор». Его система взаимодействия с подчиненными строится по схеме «ииструктор-инструктируемые». Он не поощ­ряет самодеятельность и самоинициативу. Характеризуется конкурирующим типом поведения. Человеческий фактор не принимается во внимание.

Как видим, стиль «Инспектора», хотя и способствует созда­нию совершенных организационных структур и дисциплиниро­ванной работе по выполнению планов, неоднозначно воздейст­вует на процесс, сплочения организации. Нередко «Инспек­тор» добивается отрицательной сплоченности. Он обеспечива­ет слаженность действий членов рабочей команды при выпол­нении общих задач. Но единство поведения может не озна­чать положительную сплоченность работников, ибо «Инспек­тор» склонен лишать своих подчиненных выбора тех или иных вариантов поведения, свободы выбора действии.

Руководители данного типа стараются избегать коллек­тивною взаимодействия со своими подчиненными (собраний), где возможен интенсивный обмен информацией. Стратегия «Инспектора» основана на максимальном внимании произ­водству и минимальном — человеческим ресурсам. В своем «чистом» виде данный стиль препятствует достижению под­линной совместимости, по при высоком уровне развития ру­ководителя и соответствующем окружении, «Инспектор» спо­собен создать слаженную команду. Многое зависит от внеш­ней и внутренней социальной среды, а также и экономичес­кой ситуации в обществе.

«Предприниматель» характеризуется сотрудничающим типом поведения, но при необходимости может с успехом участвовать в конкуренции. Близок моральному стилю менеджмента, но может принять любой стиль. Максимальное внимание уделяет не только производству и новым техноло­гиям, но и человеческому фактору. Стиль «Предпринима­тель» не подходит для организаций, где сплоченность дости­гается бюрократическими методами.

«Предприниматель» вовлекает окружающих в дело, рас­пространяя волны от своего стремительного движения во все стороны. Не всеми коллегами-управленцами и подчиненными такое поведение воспринимается позитивно. В консерватив­ном социуме или организациях, преданных устоявшимся тра­дициям, этот стиль может разрушить целостность группы или вызвать отторжение с ее стороны. «Предприниматель» ни под кого не подстраивается и для него слаженность рабочей команды не является главной ценностью.

«Оператор» характеризуется сотрудничающим стилем по­ведения с элементами конкурирующего стиля. Результаты производства ценит выше отношений. Считает, что управлен­ческие решения должны опираться на четкие законы и пра­вила. Благие намерения, однако воздействие принимаемых решений на других людей в расчет не принимается. Поэто­му в определенных условиях управленец этого типа может разрушить единство коллектива.

Стиль «Оператор» наиболее приемлем на стабильной ста­дии развития рабочей команды и производства. Этот, стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательно и добросовестно относятся к работе, ориентированы на приня­тые ценности. «Оператор» хочет, чтобы не посягали на его независимость в выборе решений или методов работы. По­этому при назначении на руководящую должность челове­ка, относящегося к данному социотнпу, следует удостове­риться, не расходится ли его точка зрения с позицией на­чальства.

«Энтузиаст» хочет создать атмосферу Сплоченности кол­лектива, движимого к единой цели. Руководитель этого ти­па стремится создать на рабочем месте климат, насыщен­ный сотрудничеством и дружелюбием. Он склонен иденти­фицировать себя с организацией, эмоционально переживает ее неудачи и успехи.

Форма деловой активности «Энтузиаста» характеризует­ся настойчивостью в достижении цели путем успешного об­хода препятствий и осложнений во взаимоотношениях. Сис­тема взаимодействия с подчиненными строится с учетом эмо­циональных взаимодействий. «Энтузиаст» склонен к сотрудничающему типу поведения на основе взаимной выгоды. В целом данный стиль управленческой деятельности ориенти­рован на достижение позитивной совместимости в рабочей команде, ибо основан на манипулировании эмоциональными отношениями. Однако, «Энтузиаст» способен проявить эле­менты конкурирующего типа поведения, который при надле­жащих условиях может стать доминирующим. Кроме того, данный стиль включает и манипулирование этическими принципами, ориентацию на «разные правила игры». Поэто­му стиль «Энтузиаст» автоматически не обеспечивает спло­ченность рабочей группы.

«Наставник» направляет свою деятельность на форми­рование преданности интересам коллектива, что является одним из признаков положительного климата и зрелости группы. В таких условиях укрепляются эмоциональные узы, лучше удается достижение совместимых целей. Сопричаст­ность к общим целям вызывает воодушевление и удовлет­ворение.

При установлении делового контакта ориентируется на личностный фактор. В случае возникновения конфликтной ситуации демонстрирует бескомпромиссность. Настойчиво защищает свою точку зрения, даже если она противоречит общепринятым нормам.

«Наставник» характеризуется конкурирующим типом по­ведения с элементами сотрудничающего типа. Система вза­имодействия с коллегами и подчиненными основана на отно­шениях иерархии. Придерживается правил корректного по­ведения, от которых в любой момент может отойти, если по­считает нужным, «Наставник» положительно воздействует' па сплоченность организации, ибо личный успех отождеств­ляет с успехом общего дела. Однако, этот стиль управлен­ческой деятельности содержит элементы субъективизма и произвола. Так, «Наставник» предпочитает не иметь дела с антипатичными ему людьми, придерживается разных «пра­вил игры», а личная мораль используется по его усмотре­нию.

«Хранитель» несет в себе задатки иерархического лиде­ра, способного устанавливать строго определенную систему ценностей и структуру отношений. Он стремится создать сплоченный коллектив, обеспечить стабильность установив­шихся эмоциональных связей. Достаточно легко определяет неформального лидера в группе, умеет на него опереться для поддержания стабильности. Способ установления делового контакта ориентирован на личностный фактор. Система взаимодействия с подчиненными нацелена на достижение совместимости с ними, ибо основана на разделении общих ценностных установок. Более того, «Хранитель» достигает высоких результатов за счет сплочения рабочей команды, поддерживания условий стабильности. Этот стиль управленческой деятельности характеризуется бескомпромиссностью, что может нарушить установившееся единство. Нетерпимость даже к незначительным моральным отклонениям, настороженное отношение к «чужим», то есть не разделяющим его этических установок — все эти проявления субъективизма оказывают негативное воздействие на слаженность делового ритма, рабочей группы.

«Гуманист» решает производственные вопросы неотрыв­но с налаживанием и сохранением положительных взаимоотношений в управленческой группе и организации в целом. Очень ценит благоприятную эмоциональную атмосферу, в которой может продуктивно работать. Своей позиции не навязывает, действует методами убеждения. Старается исключить ситуацию конфликта. Обнаруживает два основных стиля поведения в конфликте: уступка (приспособление) и компромисс. Система взаимодействия с коллегами и подчиненными основана на взаимном признании ценностных установок, исключающих волевое давление. Уважает должностную иерархию. Характеризуется компромиссным стилем поведения. Лучший примиритель и утешитель.

Стиль управленческой деятельности «Гуманиста» содержит в себе и моменты, которые не объединяют, а разъединяют группы. В случае возникновения конфликтной ситуации не умеет отстоять свои позиции, что может нанести ущерб групповым интересам. «Гуманист» также очень медленно выходит из конфликта.

«Посредник» своей целью видит гармонизацию отношений в коллективе. Система взаимодействия с подчиненными строится в соответствии с принципом коллегиальности. Характеризуется компромиссным стилем поведения. Способен на активное сотрудничество, если взаимодействует с инициативным партнером. Крупных результатов достигает за счет создания благоприятного климата в рабочей команде.

В конфликтной ситуации он готов первым сделать уступку или пойти на компромисс. Характерной чертой описываемого типа управленческой деятельности является стремление руководителя улучшить моральное состояние группы, развить в ней личные взаимоотношения, сформировать чувство прича­стности каждого члена к деятельности организации в целом.

Отрицательное воздействие на сплоченность группы мо­гут оказать неоправданные уступки «Посредника», которые наносят ущерб производственным интересам или интересам рабочей команды. В результате таких шагов, а также исклю­чения даже целесообразного риска «Посредник» может по­терять уважение коллег по группе менеджеров и подчинен­ных.

«Лирик» характеризуется компромиссным типом поведения. Ценит отношения выше результатов производства. Не жале­ет времени, чтобы выслушать человека. Избегает единолич­ного решения о принятии непопулярных мер. Предпочтет раз­делить ответственность с другими, распылить ее так, чтобы она стала практически неуловимой. Стремится не гасить и отвергать кем-то выдвинутые идеи, а развивать и реализовывать их.

Отрицательно влияют на групповую совместимость коле­бания «Лирика» в выборе окончательного решения. Кроме того, личная мораль может использоваться по его усмотре­нию, в зависимости от симпатий и антипатий, а управлен­ческие решения могут опираться на разные «правила игры». Способен быстро менять свое мнение па противоположное, если соотношение сил явно изменилось

«Критик», взаимодействие с людьми строит на принципе коллегиальности, выявлении и максимальном использовании их возможностей. Относится к сотрудничающему типу пове­дения с элементами компромиссного типа. Управление осуще­ствляет с ориентацией на естественную природу человека

Отношения с людьми «Критик» поддерживает на дело­вой основе. Те люди, от которых он не получает никакой пользы, теряют для него всякий интерес. Эмоционально воз действовать на людей не может, что несколько отдаляет его от коллег и подчиненных, а в некоторых случаях снижает его авторитет.

«Мастер» ориентируется на коллективизм. Стремится формировать атмосферу, в которой бы люди получали удо­вольствие от членства в организации, создать стимулирую­щую и творческую среду для достижения высоких целен. Способ установления контакта ориентирован на человечес­кий фактор. В отношении к конфликтной ситуации тяготеет к компромиссному, типу поведения. Способен в равной мере конкурировать, сотрудничать, заключать компромиссные сделки в зависимости от обстоятельств. Система взаимодействия с подчиненными основана на принципе патернализма — «отеческой заботы». Стиль управленческой деятельности способствует сплочению рабочей группы, высоких результатов достигает за счет всесторонней заинтересованности еди­ной команды, преследующей совместную цель.

К отрицательным чертам управленческого стиля «Масте­ра» следует отнести некоторую холодность, а при отсутствии стимулов — леность. Склонен к авторитарным методам.

«Изобретатель» демонстрирует сотрудничающий стиль поведения с элементами конкурирующего стиля. Достигает крупных результатов за счет хорошей ориентации в потенциальных возможностях работников. Отношения с членами группы строятся на основе добровольного подчинения с их стороны. Во взаимоотношениях стремится быть объективным, придерживаться принципов справедливости.

Управленческий стиль «Изобретатель» ведет к разрушению целостности старых организационных структур и соз­данию новых. Поэтому не везде и не всегда этот стиль при­емлем. В некоторых случаях данный социотип может про­явить неадекватную реакцию г. споре. Благотворно воздействует на слаженную работу организации тем, что в установлении делового контакта ориентируется на объективные критерии

«Поощритель» характеризуется конкурирующим типом поведения. Достигает крупных результатов в деловой активности без внимания к человеческим отношениям. Дифференцирует людей по категориям, к каждой вырабатывая определенное отношение: а) конфронтирующее; б) равнодуш­ное; в) благожелательное; г) близкое, дружелюбное. Умело устанавливает соответствующую психологическую дистанцию.

Проявляет слабую готовность к компромиссам. Люди та­кого типа настроены на победу любой ценой, что чревато отрицательными последствиями для деловых отношений и пси­хологического единения работников. «Поощритель», как правило, не замечает сложности взаимоотношений и не чувствителен к аспектам эмоционального характера.

«Дипломат» в системе взаимодействия с людьми предпочитает атмосферу свободного раскованного общения и коллегиальность. Характеризуется конкурирующим типом поведения с элементами компромиссного типа. Не любит подчи­нять свою деятельность и систему взаимоотношений с людь­ми раз и навсегда установленным правилам. Если считает, что человек ему не нужен в качестве партнера, легко может порвать с ним отношения, не считаясь с логическими дово­дами и общепринятыми нормами поведения. «Дипломат» старается избавиться от людей, подвергающих сомнению це­лесообразность его поступков, рациональность его решений. Болезненно переносит критику в свой адрес. Если такой че­ловек возглавляет небольшую рабочую группу, то это чре­вато перенасыщением деловой атмосферы бурными, часто отрицательными эмоциями, срывами ритма работы. В боль­шой организации это иногда приносит пользу.

Фактически достижение совместимости с кем-либо из ра­ботников или с группой зависит от его личного желания, ибо его сильная сторона — умение манипулировать людьми.

«Советчик» в качестве руководителя способен проявить себя в деятельности, искренне направленной на интересы ор­ганизации, не преследуя при этом никаких корыстных целей. Быстро и легко определяет место человека в структуре кол­лектива, его совместимость—несовместимость с ним. Спосо­бен предвидеть развитие человеческих взаимоотношений и делать из этого соответствующие выводы. Система взаимо­действия с коллегами и подчиненными ориентирована па глубокое постижение личностного фактора. Управленческий стиль «Советчика» характеризуется компромиссным типом поведения с элементами сотрудничающего типа. Уделяет максимальное внимание человеческому фактору.

Деятельность «Советчика» на посту руководителя. как правило, благотворно сказывается на процессе сплочения группы менеджеров и всего коллектива. Он стремится нала­дить дружеские контакты и сохранить благоприятный мик­роклимат. При назревании и возникновении конфликтной ситуации берет на себя инициативу в разрешении этических проблем. Умеет расположить к доверительным беседам, снять напряженность. Достигает крупных результатов за счет оптимально подобранного состава рабочей группы, удачного делегирования полномочий.

Итак, эффективность деятельности руководителя, его влияние на создание слаженной рабочей команды, предрас­положенность к решению задач разного типа обусловлена не только квалификацией, но и индивидуально-типическими личностными характеристиками. Соответствие социотипа менеджера типу задач позволяет вызвать к жизни сильные деловые качества и полностью реализовать себя.

А. В. Молодцов вводит понятие «квазисоциотпп» — над- нндивидуальная структура, которая функционирует «подоб­но» структуре социотипа. С помощью этого понятия можно раскрыть влияние различных культур менеджмента па по­ведение и формы деловой активности в различных социаль­но-экономических условиях. Индивидуальный характер опи­сывается соцнотипом, надиндивидуальный — квазитипом. Первое — это то, чем люди отличаются друг от друга. Вто­рое — это образование более высокого классификационного уровня, внутри которого люди обладают индивидуально ти­пическими особенностями. (Молодцов А. В., с. 72—73).

Наиболее распространенные в мировой практике типы организаторской деятельности — квазитипы «Инспектор», «Поощритель», «Предприниматель», «Мастер».

Опираясь на типологию социального поведения М. Вебера, А. В. Молодцов выделяет четыре модели поведения и взаимоотношений и распределение их среди 16 социотипов (Молодцов А. В., с. 80—86).

1. Целерацнональная модель поведения и взаимоотноше­ний («Аналитик», «Предприниматель», «Инспектор», «Опе­ратора). Взаимодействие этой совокупности социотипов бу­дет характеризоваться следующими параметрами. Они будут стремиться к рационализации своей собственной и совмест­ной деятельности. Это проявляется в последовательном упо­рядочении взаимных интересов и разумном (с их точки зре­ния) разделении функций, в стремлении к внутренне согла­сованной и непротиворечивой системе отношений, ориентиро­ванной на решение задачи.

В такой группе социотипов в целом будет царить спокой­ная деловая атмосфера, ориентированная в большей мере на решение задачи, а не на межличностные отношения. Это атмосфера без эмоционального делового сотрудничества. Сплоченность и стабильность такой группы управленцев или работников будет обеспечена, если составляющие се индиви­ды преследуют общие интересы. Избегание конфликтных ситуаций во взаимоотношениях, преобладание черт уклоняю­щегося стиля поведения — одно из достоинств этой модели отношений. Недостатки заключаются в отсутствии эмоцио­нальной вовлеченности в межличностные отношения, в избегании выяснения отношений, что может приводить к накалу эмоций и разрушительному конфликту.

2. Ценностно-рациональная модель поведения и взаимо­отношений («Наставник», «Гуманист», «Энтузиаст», «Храни­тель»). Образцом психосоциального функционирования этой группы является ценностно-рациональное действие, для ко­торого характерно подчинение деятельности определенным моральным ценностям. Внутри данной группы менеджеров «Энтузиаст» будет стремиться к доминированию, «Настав­ник» — привносить в атмосферу группы элементы неста­бильности, «Хранитель» — стремиться к стабилизации отно­шений, «Гуманист» — к их гармонизации.

Для достижения совместимости благоприятна атмосфера этой группы, которая характеризуется стабильностью, дру­желюбием и взаимопониманием при условии совпадения жиз­ненных ценностей и эмоциональной вовлеченности в избран­ное дело. Положительное воздействие оказывает своевремен­ная диагностика назревания конфликта, стремление устра­нить его, способность членов данной команды создать друже­любную атмосферу, гармонизировать отношения. Разрушить социально-психологическое единство группы может сильная зависимость работоспособности от эмоционального состоя­ния, нежелание работать с партнером, вызывающим антипа­тию. Совместимости в сфере рабочих взаимодействий может препятствовать оценка качеств партнера не по объективным показателям, а по личному отношению, стирание граней между деловыми и личными отношениями.

3. Аффективная модель поведения и взаимоотношений («Изобретатель», «Дипломат», «Поощритель», «Советчик»), Поведение представителей дайной группы руководителей бу­дет характеризоваться отсутствием жесткой линии, фиксиро­ванных принципов взаимоотношений. Поведение каждого члена данной команды в значительной степени непредсказуе­мо, жизненные позиции неопределены. В силу этих факторов такая группа не может быть работоспособной в течение про­должительного времени. Группа менеджеров, состоящая из аффективных личностей, может весьма успешно справлять­ся с локальными и краткосрочными задачами. Сильная под­верженность колебаниям настроения, отсутствие стабилизи­рующих элементов в группе не позволяет ей достичь психо­социальной целостности.

4. Традиционная модель поведения и взаимоотношений («Посредник», «Лнрпк», «Критик», «Мастер»), Основополагающая характеристика этих социотипбв — ориентация на те образцы поведения, которые закреплены в культурной традиции их социального окружения. В этой руководящей группе возникает спокойная, уравновешенная атмосфера, но слишком вялая для проявления деловой активности. Груп­повое сплочение обеспечивается благожелательной атмос­ферой, избеганием конфликтных ситуаций, преданностью сво­ей организации, лояльностью к ее членам. Совместимость данной группы может быть нарушена из-за чрезмерной чувствительности к личным интересам, собственным жизнен­ным планам, а также пои нестабильной экономической си­туации или в условиях жесткой конкуренции.

«И если бы мне вновь пришлось пережить свою жизнь, я установил бы для себя правило читать какое- то количество стихов и слушать ка­кое-то количество музыки, по крайней мере, раз в неделю; быть может, путем такого постоянного упражнения мне удалось бы со­хранить активность тех частей моз­га, которые теперь атрофировались. Утрата этих вкусов, равносильна утрате счастья и, может быть, вред­но отражается на умственных спо­собностях...».

Ч. Дарвин.

Профессиональное и личностное развитие руководителей должно быть направлено не только на культивирование и совершенствование их природно сильных качеств, но и на уменьшение негативных последствий функционирования слабых сторон психики. Менеджеры-интроверты могут на­учиться шире смотреть на мир, расширять связи с внешним социумом, конкретнкам желательно развивать качества стратега, духовные и интеллектуальные свойства, объектавикам — учиться чувствовать человека и его интересы, планомерикам — учиться гибкости и подвижности. Только в этом случае управленцам удастся уменьшить стресс в резуль­тате столкновения с реалиями деятельности организации и требованиями дайной ситуации. А главное — без активиза­ции слабых сторон своей натуры невозможно создать сла­женную и эффективную рабочую группу.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: