 |
2.7 Факторы успеха внедрения корпоративной систему управления
|
|
|
|
2. 7 Факторы успеха внедрения корпоративной систему управления
проектами в ООО МСК «БЛ ГРУПП»
В 2017 году в структуре компании произошли изменения, появились новые нормативные документы, была введена новая информационная система и проведено обучение сотрудников. В связи с этим стало возможным оценить степень роста эффективности, возникшей в результате внедрения корпоративной системы управления проектами. Оценка показателей на основе анализа финансовых показателей прибыли, изменений в управленческих затратах организации, а также нефинансовых показателей эффективности реализации проектов, таких как участие на международных выставках, размеры стендов и площади застройки, а также скорости подготовки проектов.
Переход на новую систему управления позволил организации добиться не только высоких положительных изменений в показателях прибыли, но и твердо закрепить свой авторитет на рынке лидирующих светотехнических компаний.
Прибыль компании после внедрения корпоративной системы управления проектами стала возрастать и влияние потери государственного заказчика, хоть и уменьшило показатель прибыли на некоторый период времени, однако данное изменение не было очень существенным, что свидетельствует о возросшей эффективности работы организации. По финансовым показателям за 2019 год объемы прибыли значительно увеличились.
Кроме того, можно отметить общую тенденцию к снижению управленческих расходов после внедрения корпоративной системы управления проектами, т. к. уменьшились временные затраты исполнения проектов.
Помимо этого, о росте производственных возможностей организации после внедрения корпоративной системы управления проектами свидетельствует изменение количества крупных мероприятий, заключенных договоров организацией.
|
|
|
В результате, можно сделать вывод о том, что внедрение корпоративной системы управления проектами, включающее в себя смену организационной структуры, выделение проектного подразделения и роли проектного менеджера в организации мероприятия, обучение руководящего аппарата и найм новых менеджеров, пересмотр должностных инструкций сотрудников функциональных подразделений, назначение индивидуальной ответственности и формирование системы поощрения по результатам выполнения работ, создание эффективной системы передачи информации и обучение сотрудников новым принципам функционирования, позволили организации значительно улучшить свое положение. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволило увеличить эффективность реализации проектов и получить лучшие финансовые и стратегические результаты. Компании удалось преодолеть многие проблемы, выделенные руководством.
Таким образом, для компании ООО МСК «БЛ ГРУПП» факторами успеха потенциально могли стать следующие шаги, предпринятые для внедрения корпоративной системы управления проектами:
- формирование целостного видения результата у сотрудников;
- обоснование ценности введения новой системы;
- участие в процессе формирования методологии проектных и функциональных менеджеров, а также сотрудников функциональных подразделений;
- обучение проектных менеджеров или подбор/найм специалистов;
- формирование критериев оценки качества выполнения работ;
- создание системы стимулирования и поощрения на основе результатов проектной деятельности;
- установление индивидуальной ответственности за результат;
- создание информационной базы, обеспечивающей эффективную передачу данных и коммуникацию внутри команды проекта.
Можно сделать вывод о том, что даже при отсутствии подробной формализованной нормативно-регламентационной базы и неформальном внедрении, наличие проектного подхода позволяет достигнуть лучших результатов деятельности, поскольку новая система была создана с учетом наиболее значимых в выставочной сфере аспектов деятельности, а именно: позволила наладить процесс коммуникации между подразделениями, увеличить скорость передачи информации, предоставить заказчику информативную, расчетную базу для принятий решений с полной визуализацией концессии.
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что работа корпоративной системы управления проектами осуществляется силами всех сотрудников ООО МСК «БЛ ГРУПП» и не только не может, но и не должна быть ограничена рамками какого-то одного подразделения. Однако, выделим основные результаты, которые были достигнуты.
В данном исследовании изначально была проанализирована существующая литература по проектному управлению, а также составлено представление о последовательности шагов внедрения корпоративной системы управления проектами, ключевых факторах успеха данного процесса и наиболее значимых проблем. Так, общий алгоритмом внедрения включил в себя такие основные шаги, как подготовка персонала, разработка нормативно-методологической базы и смена организационной структуры, автоматизация и внедрение ИСУП, а также обучение персонала. Наиболее значимыми условиями достижения успеха в сфере организации мероприятий, в свою очередь, стали четко определенные и налажены процессы коммуникации, эффективное управление сроками, быстрая адаптация к изменениям и управление интеграцией.
Далее процесс построения корпоративной системы управления проектами был изучен на примере реальной светотехнической организации ООО МСК «БЛ ГРУПП», как характерного представителя бизнес-сферы. На практике выяснилось, что в данной организации при построении корпоративной системы управления проектами значительно меньше, чем в теории, уделялось внимание вопросам регламентации процессов и больше всего уделялось и уделяется внимание разработке научно-материальной базы. Для представителей бизнес-сектора наиболее значимыми изменениями оказались смена организационной структуры, найм и перепрофилирование персонала, разработка новых должностных инструкций сотрудников с выделением роли проектного менеджера, разработка информационной системы и обучение пользования ей для автоматизации процессов. В результате проведения эмпирических исследований было доказано, что, действительно, по оценке персонала использование информационной системы, дополнительное обучение, поддержка в адаптации со стороны менеджмента и участие в разработке методологии оказывают значимое влияние на дальнейший успех проекта. Таким образом, в компаний обращается особое внимание на совместный процесс разработки методологии, обучение и подбор персонала, разработку информационной системы и обучения использованию ИСУП, наличие которой способно в значительной мере повысить интеграцию и координацию в процессе создания результата, наладив коммуникации внутри коллектива, и, как следствие, облегчив процесс обмена информации с клиентами. А также максимальная поддержка в процессе адаптации со стороны менеджмента.
|
|
|
Однако, при внедрении проектного подхода к управлению необходимо всегда помнить и о том, что данный процесс сопряжен с рядом сложностей, которые могут снизить ценность внедряемой системы. Проектная деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегий развития с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий.
Так, как и в теории, основные проблемы возникают в результате отторжения сотрудниками новых принципов руководства и новых менеджеров, отсутствия надлежащей регламентации. В случае, если сохраняются привычные функциональные подразделения сотрудники склонны по-прежнему ориентироваться в основном на задачи, поставленные функциональным руководителем, что снижает эффективность работы. Проектная деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегий развития с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий.
|
|
|
С другой стороны необходим единый центр, который контролирует функционирование механизмов и осуществляет необходимые корректировки. Роль такого центра в компании обычно выполняет Проектный комитет, который и несет в конечном итоге ответственность за принятие большинства стратегических решений.
Ни в коем случае нельзя забывать о таком важном моменте корпоративной системе управления проектами, как контроль. Контролировать нужно все – сбор информации, ее обработку, а главное – процесс принятия и реализации решений. Мало обладать ценной информацией, ее надо использовать. Ведь иногда случается так, что сотрудник получил информацию и даже по достоинству оценил ее важность, но потом, что называется, «закрутился» и никаких решений не принял. Или решение было принято, но никаких действий совершено не было.
По этой причине для организаций еще одной рекомендацией является процесс акцентирования внимания на обосновании значимости проектного управления и детальной проработке систем мотивации, так, чтобы сотрудники обладали индивидуальной ответственностью за результат, определяющей их вознаграждение, и имели объективную систему оценки их производительности. Вопросам разработки методологии в аспектах описания бизнес-процессов и порядка вознаграждения организациям имеет смысл уделять большее внимание.
В результате можно сказать, что, действительно, внедрение корпоративной системы управления проектами на практике в выставочной организации может оказать положительный эффект на деятельность компании и успешность реализации проектов. Однако, данную систему никогда нельзя строить слепо опираясь на существующие методологии, необходимо уделять внимание отношениям, существующим в коллективе, ценностям и привычкам сотрудников, потому что только в случае принятия их во внимание при разработке методологии и обучении можно разработать систему, которая будет работать эффективно. Так, в дальнейших исследованиях на эту тему планируется проанализировать подходы адаптации персонала к изменениям, изучить аспекты межличностного взаимодействия и их влияние на дальнейшую успешность реализации проектов.
Конечно же, корпоративная система управления проектами не может быть единственным условием успешной работы компании на рынке. Это всего лишь полезный инструмент. К тому же, ее создание требует значительных ресурсов. Нередко при внедрении корпоративной системы управления проектами придется кардинально менять информационные потоки и регламенты в компании.
|
|
|
