 |
Этап № 4. График потребностей и возможностей
|
|
|
|
Цель этапа: проверить, какие проекты (и возможности) могут быть ответственно и эффективно реализованы с учетом рыночного спроса и существующих возможностей организации.
Число инфодудлеров: может выполнять один человек или группа численностью до 20 человек (или около того). Если людей будет больше, они не смогут подступиться достаточно близко к графику, а разглядеть его с расстояния затруднительно.
Продолжительность: от 10 до 30 минут.
Важная предпосылка: в группе достаточно людей, которые хорошо понимают потребности потребителей или потребности рынка. То же самое касается и знакомства с производственными возможностями организации. (Подразумевается, что на совещание приглашены нужные люди. Но в реальной жизни так бывает не всегда.)
Прохождение этапа
Вы знаете, что мы, инфодудлеры, активно пользуемся визуальными структурами из простых линий. Одной из них, которой вы будете пользоваться снова и снова, является график, построенный в прямоугольной системе координат, состоящей из двух осей, X и Y. Как и на предыдущем этапе, вы всегда можете менять переменные в зависимости от того, что нужно продумать и обсудить. В данном случае мы будем использовать переменные «Потребности» и «Возможности»[100], но в другой раз это могут быть «Усилия» и «Эффект», «Затраты» и «Ценность» и т. д. – любые пары переменных, которые помогут вам взглянуть на проблему под определенным углом.
Чтобы начать работу, нарисуйте на доске две линии – оси X и Y. На графике предстоит отображать либо параметры исходного проекта, либо конкретные возможности, связанные с каждым из них (выбор за вами)[101]. Данное упражнение призвано соотнести рыночные потребности в чем‑либо с реальными возможностями организации предложить потребителю это «что‑то». По ходу дела вы можете обнаружить, что есть очень хорошие идеи, связанные с рассматриваемой темой, но нет внутренних структурных возможностей дать им ход и претворить в жизнь. Например, специальные видеоигры в режиме онлайн могли бы очень сильно помочь диабетикам укрепить здоровье, но у вас в штате нет людей, способных такие игры разработать. Реалии жизни организации не всегда позволяют исполнять ваши желания, поэтому мы делаем то, что можем, и особенно то, в чем уже сильны. Это трудный, но очень важный аспект принятия решений. Людям приходится выбирать.
|
|
|
Несколько рекомендаций
• Меняйте переменные на осях, если есть необходимость. Вы не прикованы к тем предложениям, которые я делаю, и наверняка лучше знаете, что важно для вашей команды. Я лишь показала последовательность этапов инфодудлинга, поддерживающую процесс принятия решений, а вы уже сами экспериментируйте (в рамках разумного). Поэтому, если считаете, что вам нужны другие переменные на осях x и y, благословляю вас.
• Активнее привлекайте людей к участию. Если численность группы превышает 20 человек, ее можно разделить на подгруппы, так чтобы каждая подгруппа работала с собственным графиком. Вы совсем не обязаны непосредственно управлять процессом и думать за всех. Установите общие правила, и пусть маленькие группы самостоятельно строят свои графики. Они могут расположить на координатной плоскости различные идеи, а затем обвести или иным образом выделить те, которые занимают наилучшую позицию (в данной ситуации – это высокий уровень потребностей + высокий уровень возможностей). Когда выбор сделан, вы можете оторвать соответствующие листки от стены и перенести их на большой график, который виден всем. Несомненно, предстоит еще решить вопрос о том, как «победители», выбранные разными подгруппами, соотносятся на графике между собой, но это нормально. В любом случае круг, из которого приходится выбирать, существенно сузится.
|
|
|
• Учитывайте уровень общности обсуждаемых вопросов. Некоторые участники предпочитают рассматривать ситуацию и принимать решения по самым общим проблемам (таким как профилактика курения, мобильные технологии или оцифровка библиотечных фондов), и график позволяет мыслить на более стратегическом уровне. Другие предпочитают работать на уровне проектов, оценивая различные варианты внутри более широких вопросов и сопоставляя на графике потребности и возможности, относящиеся к этим вариантам. Планируя совещание, вам надо определиться, какой подход будет лучшим для вашей группы. Вам нужно принять какое‑то важное решение, касающееся стратегических направлений деятельности компании, или вы, не подвергая сомнению существующие стратегии, хотите определиться с проектами, наилучшим образом поддерживающими эти стратегии снизу?
• И шкала важности, и график потребностей и возможностей внешне выглядят очень простыми упражнениями. Но если копнуть глубже, то можно обнаружить много интересного. Не следует недооценивать или пресекать те дискуссии, которые могут вытекать из этих методик. Попросите участников делиться мыслями и взглядами на те или иные вопросы. Дудлите идеи, записывайте, высказывайте вслух, но, главное, не упускайте возможность проработать информацию с группой, чтобы суть дела вышла на поверхность.
После завершения данного этапа члены группы ответственно рассматривают темы или проекты под разными углами, прежде чем решиться на какие‑то серьезные шаги. Это все равно что ближе узнать человека, прежде чем согласиться выйти за него замуж. Вам необходимо разобраться в нем, оценить, подходит ли он вам. И только тогда можно с уверенностью принимать решение. Именно этим вы и занимаетесь на данном этапе инфодудлинга.
Закончив, вы будете исполнены уверенности, что группа движется в нужном направлении – к осуществлению тех целей, которые стоят перед совещанием. Но, чтобы убедиться в том, что ваша уверенность хорошо обоснована, нужно пройти через еще одну стадию, которая называется «Проверка допущений».
|
|
|
