 |
Проблемное поле организации
|
|
|
|
КИСЛОВА Т.А.
ПРАКТИКА ПО
МЕТОДАМ ИССЛЕДОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Санкт – Петербург
2013
Методические указания для практических занятий по дисциплине «Методы исследования в менеджменте».- СПб, ГУМРФ имени адмирала Макарова, 2013.
Составитель: к. э. н., доц. Кислова Татьяна Александровна
Методические указания предназначены для магистрантов и бакалавров очного и очно-заочного отделения факультета Экономики и финансов, обучающихся по специальности 080200.62 Менеджмент (бакалавриат) и 080200.68 Менеджмент (магистратура).
Содержат исходные данные по вариантам, основные расчетные формулы и последовательность выполнения заданий.
© Государственный Университет
Морского и Речного Флота
Имени адмирала Макарова, 2013 г.
Практическое занятие 1
ЧАСТЬ 1.
ПОИСК КОРНЕВОЙ ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
На практическом занятии по данной теме предлагается проведение деловой игры, задачами которой являются:
— выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, затрудняющих его функционирование и развитие в современных условиях;
— структурирование проблемного поля, то есть установление взаимосвязей между проблемами и построение на этой основе иерархически организованной структуры проблем;
— выявление корневой проблемы, признаком которой выступает наибольшее число взаимосвязей с другими проблемами;
— выявление других важных проблем, уступающих по своей значимости лишь корневой проблеме.
В качестве исходных данных предлагается сформированное проблемное поле (список проблем) организации, а также описание организации с проведенными данными SWOT-анализа.
|
|
|
Процедура проведения деловой игры.
1. Каждому участнику деловой игры предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1), выделив из них 10 наиболее, на их взгляд, важных и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой.
2. Полученные данные на первом этапе обрабатываются, систематизируются, и строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1. Пример заполнения представлен в прил. 1, табл. 1.
3. Участники деловой игры разбиваются на группы (по 5—6 чел. в группе). Каждой группе предлагается сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем с формулировкой названия каждого из полученных блоков. Например, можно создать блок с названием «Ухудшение управляемости предприятия вследствие его недостаточной компьютеризации». В него можно отнести проблемы под номерами 33, 34 из проблемного поля организации. Среди полученных блоков определяется корневой блок, а внутри корневого блока определяется корневая проблема.
4. Для избежания (снижения вероятности) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным на 3-м этапе группам необходимо выявить субкорневые проблемы во всех сформированных блоках. Следующим шагом является поиск взаимосвязей между субкорневыми проблемами. Результатом этого шага становится вновь выявление корневой проблемы.
Рис. 1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации
Таблица 1
Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации
| Порядковый номер проблемы | Количество участников, выбравших проблему в качестве | Общее количество выборов | |||
| корневой | узловой | результирующей | независимой | ||
|
|
|
ВОПРОСЫ ТЕОРИИ: Проблема как метод исследования. Виды проблем.
Проблемы – это особого рода «мостик», связывающий прошлое и будущее, ретроспективное и перспективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование – с другой. Поэтому попытка обойтись без их тщательной и точной формулировки приводит к нереализуемости решений и неэффективности управления в целом. Однако чтобы формулировать проблемы тщательно и точно, нужно знать, что надо формулировать и как это делать.
Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определённым образом преобразующий и оформляющий знание о реальности. Этот продукт создаётся в соответствии с определёнными целями, после чего он попадает в качестве материала на следующую стадию мыслительной работы, которая называется решением проблемы.
Проблема как предмет исследования является противоречием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы возникают в областях организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, технологии разработки и принятия решения, информационного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.
Проблемы делятся на «жёсткие» и «мягкие». К «жёстким» проблемам относятся проблемы с хорошо определённым конечным результатом исследований, но не определённым способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не только не определён способ перехода к новому состоянию, но также нет чёткого представления о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате исследования.
Существует деление проблем на «расходящиеся» и «сходящиеся». У «сходящихся»проблем есть решения: чем более детально их изучать, тем ближе к истинному ответу (решению). Примером задач такого вида может рассматриваться задача определения критического пути изготовления изделий. У «расходящихся» проблем нет единственно верного решения. Чем больше их исследуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому, и это не зависит от квалификации исследователей. Причиной такого положения является природа проблем данного вида. К «расходящимся» проблемам относятся, например: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обеспечить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служащих организации?» и т.п.
|
|
|
Выделяют также функциональные и системные проблемы. Функциональные проблемы – проблемы, решения которых можно добиться с помощью изменения образа действий персонала. Системные проблемы - проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятий. В качестве примеров могут рассматриваться такие проблемы, как «Отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия», «неготовность предприятия к изменениям спроса с учётом отсутствия возможностей подготовки производства и персонала».
В нынешних условиях функционирования предприятия существует взаимосвязь одной проблемы с наиболее значимыми (или со многими) проблемами предприятия. С учётом такой взаимосвязи проблемы подразделяются на корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие – являющиеся следствием других проблем; автономные - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.
Из данного деления следует, что все силы необходимо направить на поиск корневой проблемы. Одним их главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирования проблемного поля.
Необходимо заметить, что на предприятиях индивидуальное видение проблем характеризуется большим разбросом. Это напоминает притчу о том, как три слепца, взявшись кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон. Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Поэтому процесс выявления корневой проблемы – коллективный, с учётом мнения каждого участника.
|
|
|
Исходные данные
Проблемное поле организации
1. План цеха пишут «с потолка», когда изделия еще не отработаны и нет конструкторской документации.
2. Не используются возможности повышения эффективности работы предприятия за счет создания структур малого предпринимательства (переработка отходов, дополнительная переработка древесины или пошив изделий).
3. Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним днем.
4. Отсутствует единая политика предприятия в области оплаты труда.
5. Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.
6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80 % продукции собирается в последнюю декаду месяца.
7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план исследование рынка.
8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и взаиморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных средств на предприятие, но не объединены общим руководством.
9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных единиц недостаточно, и они изношены.
10. Из-за частых замен материалов снижается технологическая дисциплина, работа идет «рывками».
11. Слабой стороной завода является отсутствие управленческой команды.
12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не дает нужного результата.
13. В управлении предприятием неодобрительно воспринимаются критические замечания, в том числе вытекающие из результатов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.
14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.
15. Отсутствие мощного конструкторского бюро, экспериментального участка и испытательной лаборатории позволяет конкурентам «опережать» предприятие и создает угрозу вытеснения его с рынка.
16. Не используются возможности предприятия в части при обретения динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.
17. Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.
18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.
19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).
|
|
|
20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.
21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.
22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.
23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.
24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.
25. Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предприятие не может обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со стороны.
26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10—20%), особенно квалифицированных.
27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.
28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.
29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приводит к снижению среднего уровня квалификации.
30. Мотивация работников предприятия существенно ослаблена за счет того, что доход от личных хозяйств соизмерим с доходом от труда на предприятии.
31. На предприятии негативно сказывается сезонный фактор, причем не только в части сезонных колебаний спроса, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.
32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.
33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет проблемы ритмичной работы.
34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что дополнительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности. Квалифицированные программисты покидают предприятие.
35. Стремление производителей материалов продавать их за границу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рынке.
36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработки рынка нет. Отдельная информация о потребности иностранных фирм в замене морально устаревшей продукции предприятия не позволяет принимать обоснованных решений.
37. Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.
38. Не налажены постоянные связи с поставщиками, прежде всего из-за нехватки «живых денег» и необходимости действовать через посредников.
39. Оборудование в цехах значительно изношено.
40. «Раздули» номенклатуру, что ведет к дополнительным издержкам и требует дополнительного штата конструкторов и технологов.
41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет позиции предприятия.
42. Бартерная система расчетов, а также требования поставщиков по предоплате замедляют скорость оборота оборотных средств, затрудняют учет, увеличивают трансакционные издержки и увеличивают затраты на налоги.
43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по ускорению оборачиваемости оборотных средств не разработана.
44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспечение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.
45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.
46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.
47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но существует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.
48. Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место хищения, бесхозяйственность.
49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.
50. На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей роли заработной платы.
51. Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.
52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.
53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с целью усиления трудовой мотивации.
54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов, в частности чугунных и алюминиевых чушек.
55. Несовершенство системы оперативного планирования приводит либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и комплектующих.
56. Отсутствует система контроля за расходом материалов.
57. Уровень качества продукции по субъективным и объективным причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.
58. Новые условия работы предприятия требуют резкого повышения квалификации специалистов в области материально-технического снабжения.
59. Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым для предприятия повышение тарифов на энергоносители.
Практическое занятие 2
МЕТОД ИСИКАВЫ
Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффективного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме исследуемый вопрос (например, характеристика качества) изображается в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис. 4.1).
|
|
ДИАГРАММА ИСИКАВЫ
Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффективного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме исследуемый вопрос (например, характеристика качества) изображается в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис.1).
|
Рис.1. Принцип построения причинно - следственной диаграммы
(диаграммы Исика вы, «рыбьего скелета», «рыбьей кости»):
К - наименование характеристики качества;
А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — причинные факторы (материалы, оборудование, условия и т.п.);
А 1, A 2,..., Ж 2, — причины, обусловливающие причинный фактор А (для следствия А)... (для следствия Ж);
Ж 1.1 — причина, обусловливающая причину Ж (для следствия Ж 1)
Основные работы по построению такой диаграммы включают:
• выбор «узкого» места в объекте исследования;
• проведение на диаграмме прямой горизонтальной линии, отображающей характеристику избранного для исследования объекта;
• определение причинных факторов первого порядка, влияющих на объект, и изображение их на диаграмме в виде больших наклонных линий;
• определение причинных факторов второго, затем третьего и последующих порядков влияния на объект и нанесение на диаграмму малых наклонных линий;
• выявление значимости всех причинных факторов, оказывающих влияние на исследуемый объект.
На основе результатов анализа диаграммы вырабатываются соответствующие корректирующие (управляющие) воздействия.
Рис. 2. Пример диаграммы Исикавы для анализа брака продукции
|
Пример диаграммы Исикавы для анализа брака продукции приведен на рис.2.
Рис. 3. Пример логического моделирования
ЧАСТЬ 2.
|
|
|
