 |
Этапы проведения качественных маркетинговых исследований
|
|
|
|
Итак, вы решили проводить качественное исследование. Тогда этапы проведения исследования будут строиться по следующей схеме:
1. Оформление клиентского запроса на исследование (в случае с заказом в агентстве).
2. Определение совместно с агентством / отделом маркетинга цели проекта.
3. Получение от агентства / отдела маркетинга письменного описания проекта с оценкой затрат.
4. Встреча с агентством / отделом маркетинга для рассмотрения частных моментов исследования.
5. Обсуждение с агентством / отделом маркетинга материально-технического обеспечения проекта.
6. Рассмотрение вопросов, разработанных агентством / отделом маркетинга для интервью.
7. Контроль (по вашему усмотрению) подбора респондентов.
8. Обсуждение гайда.
9. Проведение группы (вы можете присутствовать при проведении либо нет).
10. Агентство / отдел маркетинга осуществляет расшифровку видео-и аудиозаписей, анализирует полученный материал.
11. Агентство / отдел маркетинга готовит отчет.
12. Вы получаете результаты.
Степень контроля каждого этапа зависит от вас. Но при проведении первого исследования лучше вести контроль на всех этапах.
Отчет, который вы получаете от агентства или маркетолога (отдела маркетинга), имеет строго структурированную форму, это не просто расшифровка записей происходящего на интервью. Отчет состоит из следующих частей:
- введения;
- предпосылок для проведения исследования;
- цели исследования;
- методологии исследования;
- ограничений при проведении исследования;
- резюме для заказчика (от 2 до 5 страниц "выжимки" всех собранных данных);
- деталей основных данных;
- обзора данных и предложений агентства / отдела маркетинга по возможностям развития;
|
|
|
- приложений;
- копий гайда, сведений о респондентах, копий упражнений, документов, образцов, которые использовались при проведении исследования.
Далее вы решаете, достаточно ли вам полученных данных или следует провести дополнительные исследования. Как правило, после проведения качественных исследований вы получаете гипотезы, идеи, которые еще нужно подтвердить.
Дело в том, что качественные исследования весьма субъективны. Участники фокус-групп и глубинных интервью заранее знают, что их будут просить выразить личное мнение, критиковать. Зачастую они и начинают критиковать слишком много или что-то явно домысливать. Кроме того, качественные исследования охватывают очень малую часть вашего сегмента, это лишь несколько представителей целевой аудитории.
Таким образом, нельзя быть стопроцентно уверенным в достоверности полученных сведений. Все вышеизложенное никоим образом не умаляет значимость качественных исследований, но полученные данные необходимо подтвердить. Это можно сделать с помощью количественных исследований.
Вторичные маркетинговые исследования
Вторичные исследования, несмотря на их название, рекомендуется проводить в первую очередь. А уже первичные исследования дополнят недостающую информацию. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.
Внутренние источники - это отчеты по вашей предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.
К внешним источникам относятся СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы.
|
|
|
Есть некоторые методы, которые помогают сделать кабинетное исследование более структурированным и выделить опорные пункты. К ним относят STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрицу Ансоффа, матрицу BCG.
STEP-анализ
STEP-анализ (или PEST) изучает рынок, помогает определить позицию вашего бизнеса и перспективы развития данного направления. Метод базируется на анализе четырех факторов: социокультурных, технологических, экономических, политических (т.е. английская аббревиатура не теряет своего значения и в русском эквиваленте - СТЭП). Для удобства аналитического процесса обычно пользуются таблицей (в ней и приведем опорные темы для анализа).
STEP-анализ
┌──────────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┐
│ Социокультурные факторы │ Технологические факторы │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│- демография; │- развитие производства, производствен-│
│- образ жизни потребителей; │ные мощности; │
│- законодательные решения, касающиеся│- доступность технологических иннова-│
│социальной сферы; │ций; │
│- мнение потребителей по интересующей│- лицензирование и патенты, интеллекту-│
│проблематике; │альная собственность; │
│- модели поведения целевой аудитории; │- финансирование технологических иссле-│
|
|
|
│- мода; │дований; │
│- образцы для подражания; │- потенциальная выгода от технологичес-│
│- взгляд СМИ на данную проблему; │ких инноваций. │
│- религиозные нормы; │ │
│- репутация фирмы и ее образ в глазах│ │
│общественности; │ │
│- культурные события, которые могут│ │
│повлиять на ситуацию в вашем бизнесе; │ │
│- реклама и PR. │ │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│ Экономические факторы │ Политические факторы │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│- экономическая ситуация в России и│- российское законодательство; │
│международная экономическая ситуация; │- мировое законодательство (если это│
│- налоги; │важно для вашего направления бизнеса); │
│- курсы валют; │- прогнозы по изменениям законода-│
│- сезонность; │тельства; │
│- торговый цикл. │- регулирующие органы; │
│ │- правительственная политика; │
|
|
|
│ │- торговая политика; │
│ │- наличие грантов или правительствен-│
│ │ных инициатив в интересующей области; │
│ │- лобби; │
│ │- экологическая ситуация. │
└──────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┘
СТЭП-анализ помогает определить ситуацию на рынке и перспективы его освоения. Он показывает как возможности, так и осложняющие моменты во внешнем окружении, касающиеся продвижения существующего товара или запуска новой торговой марки.
Модель портера
Модель Портера используется для изучения конкурентной среды. Для этого применяется анализ шести сил, то есть исследование будет включать шесть разделов.
1. Технологии-заменители.
Здесь рассматривается, существуют ли на рынке товары, которые представляют реальную конкурентную угрозу вашему продукту (или бизнесу).
2. Новые участники.
В данном разделе исследуется ситуация, касающаяся возможности появления на интересующем сегменте рынка новых игроков.
3. Покупатели, потребители.
Этот раздел анализирует поведение покупателей. Важным вопросом является приверженность потребителей именно вашему товару.
Нужно постараться спрогнозировать, будут ли покупатели так же лояльны в случае увеличения стоимости на вашу продукцию или еще каких-либо подобных изменений. Также необходимо рассмотреть весь выбор аналогичных товаров на рынке.
4. Производители.
В этой части исследования подвергается анализу деятельность конкурентов. Необходимо узнать, сколько предпринимателей и компаний действуют в вашем секторе рынка, каковы их позиции, определить их сильные и слабые стороны, а также то, какие стратегии они используют в конкурентной борьбе.
5. Поставщики.
Этот раздел посвящен поставщикам, работающим в данной отрасли. Анализ касается того, насколько развит этот сегмент, насколько велик ассортимент аналогичной продукции, каковы ваши шансы конкурировать с другими производителями за поставщиков.
6. Государство.
Рассматривается отношение государства к исследуемой сфере. Возможно, Правительство заинтересовано в развитии данной отрасли или существуют группы, лоббирующие этот сектор. Важна также позиция регламентирующих и законодательных органов.
|
|
|
Анализ шести сил позволяет определить перспективы развития товара на рынке и грамотно оценить все конкурентное окружение.
GAP-анализ
GAP-анализ предназначен для определения несоответствий между внутренним состоянием дел у предпринимателя (либо организационных планов) и реальной внешней ситуацией. GAP-анализ помогает найти разрывы между внутренней и внешней позицией и максимально их сократить либо ликвидировать. На основе GAP-анализа можно сформировать рыночные преимущества.
Разрывами, о которых идет речь, могут быть, например, несоответствие ассортимента вашей продукции рыночному спросу или несоответствие того, как потребитель воспринимает имидж вашей продукции и конкурирующих товаров.
Оценивают разрывы в несколько этапов:
1. Определение текущей ситуации.
На этом этапе исследования необходимо с помощью экспертных прогнозов либо данных математической статистики оценить возможное положение предпринимателя на рынке в интересующий момент времени (в ближайшем будущем). Такие данные помогут прогнозировать эффект от принятия тех или иных управленческих и имиджевых решений.
Сначала определяем максимально доступное значение. В данной части исследования оценивается величина разрыва между имеющейся и желаемой ситуацией. В ходе анализа объективно рассматриваются возможности по преодолению разрыва собственными ресурсами. Если такое преодоление невозможно, нужно либо увеличить период времени, за который надо произвести изменения, либо упростить конечную задачу.
Затем выбираем критерий рассмотрения. В данной части имеющийся разрыв надо поделить на тематические отрезки (отраслевой, территориальный, функциональный), относительно направлений деятельности, нуждающихся в переработке. Далее разрабатывается план изменений, включающий информационные, маркетинговые, коммуникационные, финансовые и другие вопросы.
2. Набор планов по достижению.
В этой части разрабатываются планы, с помощью которых вы собираетесь преодолевать разрыв. Для этого можно пользоваться различными методами - от анализа информации, полученной из различных источников (конкурентная разведка, служба сбыта, сотрудники различных служб), до "мозгового штурма" с последующей генерацией идей. Возможности рынка лучше выяснять с помощью анализа источников, а для новых научных разработок более актуальны различные методы, направленные на продуцирование новых идей.
По результатам GAP-анализа обычно проводят опросы и анкетирование, глубинные и экспертные интервью в зависимости от конкретной надобности.
SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает определить положение товарной единицы или предпринимателя на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Для удобства SWOT-анализ также можно представить в табличной форме.
SWOT-анализ
┌──────────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┐
│ Сильные стороны (преимущества) │ Возможности │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Внутренние факторы, которые могут│Внешние факторы, которые помогают реа-│
│помочь в конкурентной борьбе. │лизовать сильные стороны товара или│
│Например, более высокое относительно│бизнеса. │
│конкурентов качество товара, выгодные│Например, выгодный вам валютный курс,│
│цены, принципиально лучший уровень│проблемы, возникшие у конкурентов,│
│обслуживания │введение налоговых льгот │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│ Слабые стороны (недостатки) │ Угрозы │
├──────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤
│Внутренние факторы, которые делают ваш│Внешние факторы, которые могут помешать│
│бренд слабым по сравнению с брендом│реализации сильных сторон. │
│конкурентов. │Например, снижение цен у конкурентов,│
│Например, ограниченный рекламный бюд-│выход на ваш рынок новых сильных сопер-│
│жет │ников, налоговые или правовые ограниче-│
│ │ния │
└──────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┘
SWOT-анализ должен дать ответы на следующие вопросы:
- можете ли вы, благодаря возможностям, получить выгоду от сильных сторон?
- можете ли вы избежать угроз, благодаря сильным сторонам?
- помешают ли слабые стороны избежать угроз?
- мешают ли слабые стороны воспользоваться возможностями?
Исходя из полученных ответов, необходимо разработать стратегию изменений.
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа - метод, помогающий определить стратегию развития товара на рынке. Матрица представляет собой таблицу.
Матрица Ансоффа
| Продукты | ||
| Рынок | Действующий продукт | Новый продукт |
| Действующий рынок | Расширение на рынке (Проникновение на рынок) | Развитие продукта (Ребрендинг) |
| Новый рынок | Развитие рынка (репозиционирование) | Диверсификация |
Расширение на рынке. Эта стратегия предполагает, что уже "работающий" товар предлагается существующим покупателям. В таком случае необходимо расширить сбыт данного продукта. Для этого разрабатываются различные мероприятия по продвижению. То есть в данной ситуации предпринимателю не нужно менять продукт или рынок сбыта.
Развитие рынка. Данная стратегия предполагает предложение существующего продукта новым покупателям. Например, выведение продукта на новый рынок (в частности, экспорт в другие регионы или страны). В этом случае товар остается тем же, а рынок меняется.
Развитие продукта помогает вывести новый продукт на существующий рынок. В этом случае товар должен быть инновационным, то есть представлять альтернативу выбора для покупателя. Такие случаи типичны для активно развивающихся рынков, например, сотовой связи, компьютеров, автомобилей. Каждый раз новый товар предлагает потребителю особенности, которых не было у продукта-предшественника.
Диверсификация - стратегия, при которой новый товар выводится на новый рынок. Различают связанную и несвязанную диверсификацию. При связанной диверсификации производитель, выпуская новый товар, остается в своей же отрасли. Например, производитель бульонных кубиков решает наладить выпуск приправ. Несвязанная диверсификация предполагает производство нового товара в новой же отрасли. Например, производитель автомобилей решает наладить выпуск микроволновых печей.
Матрица BCG
Матрица BCG (Boston Consulting Group - Бостонская консалтинговая группа) - метод планирования бизнес-портфеля, то есть тех видов деятельности или товаров, которыми занимается предприниматель. Матрица представляет собой таблицу, которая помогает определить, к какому типу относится конкретный товар. Когда место товара определено, можно рассчитывать стратегию его продвижения.
По вертикали матрицы расположены темпы роста рынка, а по горизонтали доля рынка. Поля представляют собой виды продукции.
Матрица BCG
| Т Е м п ы
Р о с т а
р ы н к а | В ы с о к и е | «Звезды» - это товары, услуги или направления деятельности компании, удерживающие большую долю рынка. Такие товары нуждаются в серьезных финансовых вложениях, направленных на поддержание роста. «Звезды» со временем становятся «дойными коровами» | «Темные лошадки» ("Трудные дети", "Вопросительные знаки") - товары, услуги и (или) направления деятельности, занимающие малую долю быстрорастущих рынков. Они требуют серьезных финансовых вложений, чтобы удержать ту долю рынка, которую они занимают. Удачные "темные лошадки" могут превратиться в «звезды» неудачных "темных лошадок" ликвидируют. |
| Н и з к и е | «Дойные коровы» - товары, услуги или направления деятельности предпринимателя, имеющие низкий темп роста, но удерживающие большую долю рынка. Такие товары не требуют финансовых вложений, несмотря на это, принося большой доход. Это те товары, за счет которых существует бизнес и оплачиваются расходы на товары других типов | «Собаки» - это товары, услуги и направления деятельности, имеющие низкий темп роста и удерживающие малую долю рынка. Они приносят доход, которого хватает лишь на поддержание их самих | |
| Большая | Маленькая | ||
| Доля на рынке | |||
Основываясь на матрице BCG, можно грамотно сформировать свой бизнес-портфель. "Собак" в таком портфеле должно быть как можно меньше, а между "Звездами", "Дойными коровами" и "Трудными детьми" нужно сохранять равновесие. Матрица BCG представляет, кроме того, жизненный цикл товара. Новый товар, еще неизвестный - это "Темная лошадка". Если этот товар начинает приносить большой доход и пользоваться популярностью (модные товары), он становится "Звездой". Но доход, получаемый от этого товара, необходимо пускать в продвижение этого же товара.
По мере того как товар теряет "модность", но сохраняет популярность, он становится "дойной коровой". Такой товар хорошо знают, он не требует серьезных вложений в свое продвижение, рекламу, он приносит стабильный доход и "кормит" всю компанию. Постепенно "дойные коровы" теряют свои позиции, доход от них снижается, спрос падает - они становятся "собаками".
Это стандартный и правильный путь развития товара. Но бывают ситуации, когда "трудные дети", не пройдя стадий "звезд" и "дойных коров", становятся "собаками". Это случаи, в которых компания начинает нести серьезные расходы - "ставка не на ту лошадь". Таких моментов можно избежать, лишь тщательно прогнозируя развитие рынка.
Итак, зная методы первичных и вторичных исследований и используя их, можно изучить конъюнктуру рынка. А также нащупать незанятые ниши, спрогнозировать реакцию потребителя на появление вашего товара и просчитать положительные возможности развития рыночной ниши. И тогда ваш товар будет и ко времени, и к месту.
Заключение.
Маркетинговые исследования явление относительно новое для российского бизнеса. Тем не менее, они могут быть полезны для большинства отечественных предприятий.
Маркетинговые исследования – это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, потребностей потенциальных покупателей, а так же формирование информационно-методологической базы для активного воздействия на рынок, на формирование покупательских предпочтений.
Маркетинговые исследования определяют не только товарную и производственную политику в организации, но и политику товародвижения, ценовую, договорную, политику формирования спроса и стимулирования сбыта, а так же мероприятия по снижению коммерческих, финансовых и внутрифирменных рисков, возникающих в процессе реализации продукции организации.
Обычно под маркетинговыми исследованиями подразумевается изучение сложившегося состояния рынка и определение тенденций к его изменению. В настоящее время не мало предприятий, испытав все «прелести» кризиса, активно занялись минимизацией своих расходов, в том числе и на маркетинговые исследования, начиная от урезания бюджетов на них и заканчивая увольнением значительной части сотрудников отдела маркетинга. Однако многие дальновидные руководители не считают маркетинговые исследования не позволительной роскошью и видят в них насущную необходимость. Они изменяют структуру. Исключают часть функций, но не отказываются полностью от исследований.
Маркетинговыми исследованиями в организациях занимаются отделы маркетинга. Которые в свою очередь и являются связующим звеном компании с ее клиентами и конкурентами. Основная их забота – выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприятия, который в свою очередь во всех организациях разный, т.е. имеет личностный характер. Однако хочется отметить, что практически на многих российских предприятиях отсутствует комплекс маркетинга, пока развиваются только его отдельные составляющие – реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследования рынка, что является одной их важных проблем, где маркетинг слабо влияет на товарную политику предприятия и его стратегию.
Ни одно решение в сфере бизнеса нельзя принимать без всестороннего анализа. Главные цели типичной торговой фирмы - изучить рынок и занять определенную нишу на нем, найти «своего» потребителя. Достичь их можно только при помощи маркетинговых исследований. И от того, насколько грамотно оно будет проведено, зависит не только размер будущей прибыли фирмы, но и само её существование.
Список литературы.
1. Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стенли Л.Брю. Экономикс. Учебник. Москва ИНФРА-М 2007г.
2. В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Москва ИНФРА-М 2007.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М: 2006г.
4. ГОЛУБКОВ Е.П. Маркетинговые исследования –М: Финпресс, 1998г
5. Алексеев М.Н. “Планирование деятельности фирмы”. Учебно-методическое пособие – М: “Финансы и статистика”, 2004
6. «ГАРАНТ»- программный продукт с изм.от 19.02.2010г.
7. О.Ю.Мамедов. Современная экономика. Ростов-на-Дону. Феникс 1998г.
|
|
|
