 |
Преимущество на стороне обороняющегося
|
|
|
|
Преимущество на стороне обороняющегося
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война – дело столь же непростое.
Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2‑ х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что‑ то потеряли.
Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.
Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
Слабость – это сила
В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место.
Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения – примерно 50%. )
|
|
|
Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.
Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.
Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны – со стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна?
Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек – вот одна из самых сильных черт Kodak.
Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми языках.
Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.
Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из‑ под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее «зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке. Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.
|
|
|
За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре.
Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже «созревшей». Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса. )
Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов‑ любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.
Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.
А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.
Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого‑ нибудь молокозавода появится и ваш.
Но сначала кто‑ то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М – второго по величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от первого, если уж быть точным.
Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри банки‑ упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.
Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента это не помеха – он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку.
А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на рынке.
Не рассчитывайте, что какая‑ нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей‑ менеджеров.
|
|
|
