Эволюция понятия эффективности принятия управленческих решений

Последние десятилетия наблюдается смена парадигмы менеджмента и перемещение акцентов со специализации и роста масштабов производства на индивидуализацию и рост качественных показателей. Основным критерием оценки в менеджменте стала эффективность.

Основой успешной работы любого предприятия являются эффективные управленческие решения. В условиях современной рыночной экономики идентичные предприятия, имеющие примерно равную материальную базу и финансовые возможности, зачастую имеют различные результаты деятельности. Одни развиваются и получают сверхприбыль, другие же банкротятся. По мнению многих отечественных и зарубежных ученых, это связано с различиями в управленческой политике, а конкретнее, с различиями в принятии и реализации эффективных управленческих решений. Эффективность управления – основной обобщающий оценочный показатель функционирования экономической системы, который учитывает соответствие качества, полноту, своевременность и итоги работы предприятия его целям и задачам. Вопросы соотношения затрат и результатов волновали ученых еще с начала XX века. В 1911 году Г. Эммерсон, в своей работе «Двенадцать принципов производительности», ввел понятие эффективности, как максимально выгодного соотношения между затратами и результатами. Но, не смотря на это, до сих пор отсутствует четкое определение данного понятия. Традиционная система оценки эффективности по прибыльности в современных условиях растущей конкуренции не дает необходимых результатов для повышения эффективности управления предприятием, так как максимальный результат не обязательно является целью. В современной трактовке понятие эффективности связывается со степенью соответствия достигнутых результатов поставленным целям и задачам организации. Данное понятие можно так же обозначить термином «результативность».

Скотт Синк выделяет 7 критериев результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств. Таким образом, понятие результативность является более обширным для оценки эффективности, нежели трактовка по Г. Эммерсону. Анализ данных понятий позволяет выделить критерии эффективности, которые можно разделить на три группы:

1. критерии, характеризующие результативность системы в целом;

2. критерии, характеризующие результативность отдельных подсистем;

3. затраты на управление.

В зависимости от целей предприятия и требований к эффективности система оценки по данным критериям для каждой организации формируется индивидуально. Выбор конкретных методов и процедур оценки зависит от характера деятельности предприятия.

Любое управленческое решение реализуется через 3 этапа: разработка, внедрение и оценка результатов.

Разработка управленческого решения – сложный, итеративный процесс, включающий в себя анализ полученных результатов с корректировкой предыдущих этапов.[4] Правильная разработка позволяет в дальнейшем избежать серьезных рисков и минимизировать затраты.

Внедрение управленческого решения реализуется посредством различных инструментов управления, как стратегическое планирование, сбалансированная система показателей (BSC), всеобщий менеджмент качества (TQM), сценарное планирование, ключевые компетенции, система управления по ограничениям (TOC) и др. Рассмотрим некоторые из них.

Инструменты управления по ограничениям позволяют выявить в организации ограничения – причины проблем, и определить правильность запланированных изменений. Использование этих инструментов приводит в целом к принятию эффективных решений. Показатели системы ограничений должны удовлетворять следующим критериям: стимулировать части системы делать то, что полезно для нее в целом; указывать менеджерам на проблемные области; разрабатывать решения с учетом взаимодействия всех подразделений между собой и их влияния на общий результат.

Другим возможным инструментом реализации управленческих решений для организаций может стать система менеджмента качества (СМК) или всеобщее управление качеством (TQM). Подход всеобщего менеджмента качества зародился много лет назад в США и Японии и используется в основном крупными компаниями. К концу 1970-х гг. применение методов TQM японскими компаниями позволило им выйти из кризиса и обойти многих западных производителей. СМК - метод непрерывного роста качества всех процессов в организации, а так же сервиса и производства. Основными элементами TQM являются контроль над качеством продукции, качеством организации работы на предприятии, в том числе над качеством персонала. Главная цель СМК направлена на усовершенствование трех компонентов: уровня квалификации персонала, качества продукции и организации процессов. Определение качества здесь раскрывается через следующие категории: степень реализации требований клиентов, повышение финансовых показателей и рост удовлетворенности персонала организации своей работой.

Сейчас самым распространенным методом внедрения и оценки управленческих решений является система ключевых показателей эффективности (KPI). Основателем этого подхода был американский экономист австрийского происхождения Петер Друкер, который в середине XX века превратил управление в научную дисциплину. Система ключевых показателей помогает оценить степень достижения стратегических и тактических целей. Система ключевых показателей разрабатывается для каждого предприятия индивидуально с учетом целостной стратегии предприятия, корпоративной культуры и ключевых факторов успеха. В работах различных зарубежных ученых количество KPI варьируется. Р. Каплан и Д. Нортон указывают, что у предприятия должно быть не более 20 ключевых показателей эффективности. Д. Хоуп и Дж. Фрейзер говорят о необходимости не более 10 показателей. Но самым актуальным на данный момент считается правило «10/80/10», смысл которого заключается в том, что у предприятия должно быть 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 показателей эффективности. Данные показатели служат для оценки эффективности работы предприятия в целом, отдельных подразделений, руководителей и каждого сотрудника, через набор взаимосвязанных количественно измеримых индикаторов достигнутых результатов. Внедрение системы ключевых показателей эффективности предприятия позволит повысит эффективность деятельности организации, оптимизировать затраты, систематизировать кадровые процессы и построить эффективную систему мотивации работников предприятия.

Заключительным этапом в реализации управленческого решения является оценка его эффективности, и разработка дальнейших корректировочных мер. Оценку результативности управленческих решений необходимо проводить по определенным критериям, которые зависят от целей и ожидаемого результата. Система критериев должна включать в себя количественные (рост прибыли, рост объемов производства, рост рентабельности, сокращение затрат, повышение оборачиваемости оборотных средств и т.д.) и качественные (повышение качества продукции, повышение удовлетворенности потребителя, рост удовлетворенности персонала своей работой и т.д.) показатели. Так же при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать не только экономические, но и социальные аспекты.

Оценка эффективности управленческих решений проводится для поиска узких мест и выявления резервов повышения эффективности производства и управления, чтобы в дальнейшем принять корректировочные меры для улучшения деятельности предприятия[5]. При проведении анализа эффективности необходимо учитывать следующие принципы: комплексность, объективность и обязательность оценки управленческих решений, учет индивидуальных особенностей организации, сопоставимость критериев оценки различных уровней управленческих решений, а так же соответствие метода оценки характеру конкретного предприятия.

В зависимости от особенностей организации и внешних условий выделяют различные методы оценки эффективности управленческих решений, которые могут дифференцироваться по следующим основаниям: по способу реализации – простые и сложные; с точки зрения достигаемых результатов – точные и приближенные; в зависимости от роли человека в оценке результатов – формальные и неформальные; по характеру работ при оценке – описательные методы, расчетные методы, идентификационные методы; в зависимости от роли методов в процессе оценки эффективности управленческих решений – методы выбора критериев, методы выбора эффектов реализации, метод учета связи внешних факторов с оценкой эффективности и т.д.

Такое многообразие методов оценки требует вовлечения в рабочую группу специалистов различного профиля, обладающих соответствующим образованием, опытом работы в данной сфере, владеющих необходимыми знаниями и навыками, а так же различными методиками оценки. Группа специалистов должна быть комплексной, поэтому в комиссию необходимо включать экономистов, юристов, психологов, программистов, специалистов по теории и методике управления. Не каждое предприятие способно обеспечить такой состав специалистов, поэтому компании чаще всего прибегают к услугам специализированных организаций, например аудиторских или консалтинговых компаний.

Следуя определенному алгоритму разработки, внедрения и оценки эффективности управленческих решений практически любое предприятие может добиться успеха. Но это возможно только в «тепличных» условиях. В современных условиях нестабильной экономики, под влиянием последствий мирового экономического кризиса, политических волнений в России и за рубежом внешний фактор является основной проблемой реализации управленческих решений. Существующая нестабильность отрицательно влияет на деятельность организаций. Руководители, опасаясь рисков, не на полную мощь используют потенциал своих организаций и принимают «сдержанные» управленческие решения. В связи с этим для повышения эффективности работы предприятий необходима стабильная внешняя среда, когда руководители смогут принимать управленческие решения, не опасаясь потерять не только прибыль, но и свой бизнес в целом. Все эти факторы зависят от политики, проводимой государством относительно бизнес-организаций, от стабильности и непротиворечивости законодательства, последовательной налоговой политики и компетентности органов местного самоуправления в сфере взаимодействия с бизнесом.