Стадии развития организации

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСНОАЛОМ

ВОПРОС 26: ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФЕНОМЕН. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Термин организация произошел от французского organiser – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

- строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках.

- совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт.

- саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.

К общепризнанным постулатам современного представления об организации как социальном институте можно отнести следующие:

- каждая организация существует в измерении пространства и времени;

- существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;

- различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;

- о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);

- главные проблемы возникают при попытке понять сущность развития организации. С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации, а с другой – сами изменения могут быть прогрессивными или регрессивными. При этом каждый раз открытым остается вопрос, что есть внутренняя среда организации.

Многократные попытки исследователей представить организацию как систему приводили к различным представлениям о ее внутренней среде. Это и идентификация организации через формальную и неформальную составляющие, и попытка отделить управленческую и исполнительскую части. В производственных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих – подразделения, зарабатывающие деньги и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидная морфологизация организационной реальности по-прежнему оставляет актуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального института. Одним из возможных путей ответа на этот вопрос могло бы быть исследование представлений людей о том, что есть организация.

Возможность такого подхода обосновывается тем, что социальное представление:

- выражает не индивидуальное мнение человека, а его мнение как члена общности;

- является результатом взаимопроникновения субъекта и объекта, в котором сливаются воедино образ и значение;

- в социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации. В этом смысле представление людей о собственной организации может рассматриваться как форма обыденного совместного знания (со-знания), обусловленного внутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря процессу объективации снимается противоречие между субъектом и объектом управления, а сам процесс управления может рассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социальных общностях к идеальному представлению о данной организации.

В последние годы практические работы и стремление к социальной релевантности вдвинули «социальную ситуацию» в качестве предмета специального рассмотрения социальных психологов. Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению, является понимание социальной ситуации в качестве «…естественного фрагмента социальной жизни, определяемого включенными в него людьми, местом действия и характером развертывающихся действий или деятельности…». Это позволяет выявить систему универсальных факторов, определяющих любую ситуацию социального взаимодействия и выявляющих ее определенность. Очень важным моментом данного подхода является введение такой единицы анализа социально-психологической феноменологии как социальное событие.

Системное представление о ситуации как совокупности характеристик социального события, воздействующих на индивида, позволяет рассматривать совместную деятельность участников группы, т.е. их со-бытие, в качестве важнейшего фактора, определяющего образ конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающего критерию конвенциональной объективности. Формирование данного образа и его закрепление в поведенческих актах происходит параллельно в нескольких направлениях. Прежде всего, это касается целей организации, правил и набора исполняемых ролей или моделей внутриорганизационного взаимодействия.

Элементы организации.

Цель. Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. В этом смысле первое определение цели принято назвать миссией организации, а второе – видением. Миссия – утверждение, раскрывающие смысл существования организации, специфика ее деятельности и основные социальные обязательства.

Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется видением (от англ. Vision – предвидение).

Структура. Это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Разновидности возможных связей между звеньями системы позволяют различать следующие виды структур:

1. линейная, в которой звенья связаны друг с другом последовательно;
2. кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом так же последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;
3. «колесо», в которой, в отличие от кольцевой, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
4. звездная, в которой, в отличие от структуры «колесо», отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
5. многосвязная, в которой, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными;
6. сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
7. иерархическая, характеризующаяся наличием иерархии управления;
8. смешанная, при которой в различных подсистемах могут иметь место вышеназванные виды структур.

К основным типам организационных структур, используемым в практике управления, относятся линейная, функциональная и адаптивная.

Линейная структура – иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием. К преимуществам линейных организационных структур, как правило, относят возможность обеспечить четкую систему взаимных связей между элементами, быстроту реакции элементов в ответ на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, ясность личной ответственности руководителя за исполнений принятых решений. Основной проблемой, свойственной данному типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Функциональная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной. Преимущества: более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Адаптивные (органические) структуры – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды. К ним относятся матричная организационные структуры. Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Матричная организационная структура характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации. К преимуществам обычно относят: активизацию деятельности руководителей за счет создания проектных подразделений и резкого увеличения непосредственных контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации.

Технология. Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее «специфическую особенность», является используемая в ходе основной производственной деятельности технология.

Можно выделить несколько уровней технологичности: первый – дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное; второй связан с внедрением стандартизации и механизации; третий связывают с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в.

Под типом совместной деятельности, или формой организации совместной деятельности, в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем.

Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников.

Совместно-последовательный тип деятельности отличается от предыдущего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается от предыдущих тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы и отвечает за него персонально.

Совместно-творческая деятельность – особый тип взаимоотношений - со-творчество, предполагающий преодоление не только иерархических и функциональных, но и личностных, и профессиональных барьеров, когда каждый участник творческого процесса становится равноправным создателем нового.

Финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимается не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: распределительную, стимулирующую и контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации. Человеческий капитал может рассматриваться как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Принципы интеллектуального капитала: а) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; б) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; в) менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала – человеческий и структурный.

Управление. Означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий   Совместно-индивидуальный   Совместно-последовательный   Совместно-творческий	Коллективистская     Рыночная   Бюрократическая     Демократическая.   Диалоговая	Авторитет     Деньги   Сила     Закон.   Знания

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидера коллектива.

Второй тип основан на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности.

Третий тип детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями.

Четвертый тип характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.

Персонал. Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие характеристики персонала организации, как особенности индивидуального поведения, особенности группового поведения и особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонности и одаренность, специфика мотивации, индивидуальные ценности, половые и возрастные особенности, национальные и культурные особенности.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются: особенности корпоративной культуры, феномены групповой динамики.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы, обладающих корпоративной культуры, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии (типа управления).

 

 

ВОПРОС 27: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Жизненные циклы организации
1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассио-нарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: