 |
Циклы развития организации
|
|
|
|
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Таблица 2.2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Тип стратегии. Краткое описание | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг | Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост. “Размножение систем” | Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность. Поддержание системы в равновесии | В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| Предпринима - тельская / Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
|
|
|
- Установка, характерная для цикла развития организации “ тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
- Установка, характерная для цикла развития организации под названием “ механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
- Установка, проявляющаяся в период цикла развития “ внутреннеепредпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
- Установка, характерная для этапа “ управление качеством ”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
|
|
|
ВОПРОС 28: ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ: ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ, КАЧЕСТВА
Профессиональная деятельность менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профиль, при построении которого принято учитывать:
- сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции, которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
|
|
|
- ключевые «зоны ответственности» менеджера по персоналу и наиболее важные задачи и результаты его работы;
- критерии эффективности деятельности для каждой ключевой функции;
- основные способы, умения и навыки, необходимые для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности в целом;
-специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
Среди ключевых ролей, характерных для профессии менеджера по персоналу, называются следующие: «кадровый стратег» - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так же организационные механизмы ее обеспечения; «руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений; «кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом деловых перспектив организации; «кадровый инноватор» - руководитель, лидер – разработчик экспериментальных, инициативных или пилотных (пробных) проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение а практике кадрового менеджмента организации; «исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику; «кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Как известно, становление личности в значительной степени происходит под влиянием профессиональной деятельности. Именно профессиональная деятельность предоставляет возможности удовлетворить всю гамму потребностей человека, раскрыть свои способности, утвердить себя как личность, достигнуть определенного социального статуса. В современных подходах описание особенностей профессиональной деятельности менеджера принято рассматривать сквозь призму ролей, функций и личностных качеств менеджера. Другими словами, на основе тех функций, которые выполнят менеджер, могут быть сформулированы качества, необходимые ему для эффективного выполнения своей работы, а также репертуар ролей, облегчающий его коммуникатор с окружающими.
|
|
|
Г. Юкл описывает работу менеджера через набор функций: постановка целей; содействие работе; ролевое распределение в группе; внимание к дисциплине; определение эффективности труда; планирование и проектирование; координация деятельности подчиненных; планирование карьеры своих подчиненных; способность руководителя воодушевлять членов команды к достижению групповых целей; содействие установлению дружеских отношений в коллективе; обратная связь о работе отдела, организации в целом, о дальнейших перспективах.
О. С. Виханский и А. И. Наумов также выделяют функции, выполняемые в организации менеджерами, которые: обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; являются основным информационным звеном связи организации с окружением; несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Принято считать, что успешное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых характеристик – профессионально важных качеств (ПВК) Человек может обладать ими потенциально, развивать в течение времени или компенсировать их отсутствие за счет привлечения других внешних или внутренних ресурсов. Профессионально важные качества являются предпосылкой профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой – они могут совершенствоваться в ходе деятельности, являясь ее новообразованием.
Список качеств менеджера по персоналу: широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предвидение, гибкость; умение формировать работоспособность команды и гармоничную атмосферу в коллективе; энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушать мнение других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; здоровье.
|
|
|
ВОПРОС 29: ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.
Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле: Ч = ОП: В, где ОП – объем производства; В – выработка на 1 работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных зданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А = Чс + Д, где Чс – численность специалистов, имеющихся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д – дополнительная потребность в специалистах.
Расчет ДП в специалистах и служащих включает:
- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = Апл – Аб, где Апл – общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб – общая потребность специалистов в базовом периоде;
- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов:
Дп = Апл * Кв, где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2…4% от общей численности в год);
- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);
- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.
Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд руб. объема производства: А = Чр * Кн, где Чр – среднесписочная численность работающих, Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
ВОПРОС 30: НЕТРАДИЦИОННЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ
Средством мотивации могут служить не только деньги. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, но не дополненной патриотизмом. Это могут быть, в частности: выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Такие средства можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на заводах с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование последних о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
|
|
|
