 |
Сравнительные характеристики типов структур управления
|
|
|
|
| Иерархический тип | Органический тип |
| Четко определенная иерархия | Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав | Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение каждой задачи на ряд процедур | Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях | Возможность самовыражения, Саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций | Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами |
В различной литературе приводятся классические схемы организационных структур предприятий:
5.1. Линейная организационная структура. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.7).
| Р |
| Л2 |
| Л1 |
| И2 |
| И3 |
| И4 |
| И1 |
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них, разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
|
|
|
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
5.2.Функциональная структура (рис. 8) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
| Р |
| Ф3 |
| Ф1 |
| Ф2 |
| И2 |
| И4 |
| И1 |
| И3 |
|
|
|
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений
5.3. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 9). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
|
|
|
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
|
|
|
| Рис.9 «Шахтная» структура управления организацией |
| РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ |
| Заместители руководителя (по функциям) |
| Уровень 4 |
| Уровень 3 |
| Уровень 2 |
| Уровень1 |
| Функциональные службы по уровням |
| Функциональные службы по уровням |
| Функциональные службы по уровням |
| Функциональные службы по уровням |
| Функциональные службы по уровням |
| По НТП |
| По персо- налу |
| По марке- тингу |
| По финан-сам |
| По произ- водству |
5.4. Дивизиональная структура
«Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением».
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
|
|
|
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
5.5 Матричная структура управления
«Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать» (рис.10).
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию
| Руководители специализированных подразделений |
| Рис. 10 Организационная структура матричного типа |
| Научно-техническое объединение (институт) |
| Про- мыш- лен- ное пред- прия- тие |
| Лабора- торно- испыта- тельный комп- лекс |
| Опыт- ный завод |
| КБ |
| НИИ |
| Руководитель проекта 3 |
| Руководитель организации. |
| Руководитель проекта 2 |
| Руководитель проекта 1 |
| Научно-производственное объединение |
      |
5.6. «Иерархические (бюрократические) типы структур
Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль)».
5.7. «Органические типы структур
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям»
8. «Бригадная (кросс - функциональная) структура
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
* автономная работа рабочих групп (бригад);
* самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
* замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
* привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами».
9. «Проектная структура управления»
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). [23, ч. 187]
1.3. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Вне зависимости от основных или производных целей, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности.
Эффективность комплексного набора критериев системы управления формируется с учетом двух направлений:
1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:
1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. [15, с.92].
Количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Для этого используются следующие коэффициенты:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ, (1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
3. Коэффициент территориальной концентрации:
КТК = ППРФ/П, (3)
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.
4. Коэффициент дублирования функций:
КД = КОЗ/КН, (4)
где КОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН – нормативное количество работ.
5. Коэффициент надежности системы управления:
КНАД = 1- КНЕР/КОБЩ, (5)
где КНЕР – количество нереализованных решений; КОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.
6. Степень централизации функций:
КЦ = РФЦ/РФ, (6)
где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления. [11, с. 207]
ГЛАВАII Анализ действующей организационной структуры управления на Государственном предприятии Нижегородской области «Сергачский лесхоз»
2.1. Общая характеристика Государственного предприятия Нижегородской области «Сергачского лесхоза»
До образования «Сергачского лесхоза» в его современных границах на его территории существовали отдельные лесничества. Приказом Совнаркома от 19 июня 1940 года №40 образован» Сергачский лесхоз», в который вошли Пильнинский и Сергачский межрайонные лесхозы, а также леса местного значения и леса гослесфонда на площади 43633 га в составе 6 лесничеств.
Первое лесоустройство в лесхозе было проведено в 1933-1936 годах с разрубкой территории на кварталы, затем – в 1950-1951 годах.
В настоящее время площадь лесхоза составляет 36 552 га, в том числе покрытая лесом – 34 885 га. Лесхоз расположен на территории пяти административных районов: Сергачского, Спасского, Пильнинского и Краснооктябрьского в юго-восточной части Нижегородской области.
По лесорастительному районированию территория лесхоза относится к лесостепной зоне. Лесистость составляет 8,7%. Лесной фонд представлен в основном мягколиственными породами (19 411 га) и низкоствольными твердолиственными (10 082 га).
В 2009 году произошла реорганизация предприятия на 2 структуры, это произошло в связи с разделением функций предприятия. Одна из разделившихся структур стала заниматься охраной и контролем, а другая, которую мы рассмотрим более подробно, занимается лесохозяйственными заготовками и переработкой леса.
Государственное предприятие Нижегородской области «Сергачский лесхоз», (ГП НО «Сергачский лесхоз») создано в результате реорганизации в форме преобразования государственного учреждения Нижегородской области «Сергачский лесхоз» на основании Приказа департамента лесного комплекса Нижегородской области от 4 июня 2007 № 62 и в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом от 14.11.02 № 161 «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».
Место нахождения и почтовый адрес Предприятия: 607510 Нижегородская область, г. Сергач, ул. Гайдара, д.18-а
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, бюджетный и расчетный счета в органах федерального казначейства, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, наименованием Федерального Агентства лесного хозяйства и Агентства лесного хозяйства по Нижегородской области.
Миссия «Сергачского лесхоза» сформулирована Федеральным Агентством лесного хозяйства и заключается в следующем: использование, лесного фонда Российской Федерации и воспроизводство лесов; охрана окружающей природной среды; регулирование использования объектов животного мира и среды их обитания.
Цели «Сергачского лесхоза» - обеспечение рационального, непрерывного и неистощительного использования лесов, защиты и воспроизводства, сохранение биологического разнообразия лесных экосистем, повышение экономического и ресурсного потенциала лесов, удовлетворение потребностей общества в лесных ресурсах на основе научно обоснованного многоцелевого лесопользования в интересах Российской Федерации и Нижегородской области.
Основными задачами лесхоза являются:
1) организация рационального, многоцелевого, непрерывного и неистощительного лесопользования, рационального использования земель лесного фонда;
2) обеспечение воспроизводства, улучшения породного состава и качества лесов, повышения их продуктивности; производство семян лесных древесных и кустарниковых растений;
3) сохранение и усиление средообразующих, защитных, водоохранных, оздоровительных, санитарно - гигиенических и иных полезных природных свойств лесов;
4) сохранение биологического разнообразия и объектов историко - культурного и природного наследия на землях лесного фонда;
5) обеспечение, в пределах своей компетенции, соблюдения всеми физическими и юридическими лицами порядка пользования лесным фондом, а также выполнения иных требований, норм, правил, установленных законодательством Российской Федерации. [19, с. 93]
2.2. Оценка действующей организационной структура преприятия ГП НО «Сергачский лесхоз»
Успешность решения задач, стоящих перед управлением государственным предприятием, зависит от четкости организации управления производством, осуществления непосредственно на предприятии функций управления.
На предприятиях лесного хозяйства имеются свои особенности, которые определяют состав работ по осуществлению функций управления и в значительной степени влияют на характер структурных подразделений и состав руководителей, осуществляющих процесс управления.
Деятельность лесхоза является первичным органом управления лесами. Хозяйственная деятельность лесхозов, ее направленность, зависят от ряда факторов, определяющих ее специализацию. С изменением размера лесхозов и объема работ, функции управления не изменяются, возрастает или сокращается объем и состав работ, по осуществлению функций управления.
Лесхоз - это многоотраслевая производственная единица, специфика которого наложила свой отпечаток на структуру управления.
Управление лесхозом построено по производственно – территориальному признаку.
Основными производственно - территориальными подразделениями в лесхозах, осуществляющих ведение лесного хозяйства, являются производственные участки.
Управление лесхозом складывается из ряда звеньев, последовательно связанных в единую систему.
В системе управления выделены два основных направления:
1) организация совместной деятельности персонала, направленная на распределение заданий по конкретным исполнителям и срокам, контроль исполнения, устранение недочетов и сбоев в работе лесхоза;
2) социальная сторона, которая обеспечивает эффективную работу.
Организационная структура органов управления лесхоза линейная (Приложение 1)
Всей деятельностью лесхоза руководит высококвалифицированный специалист лесного хозяйства - директор, назначенный на эту должность Учредителем, он должен иметь лесотехническое высшее образование, прием на работу производится по трудовому договору.
Начальник производственного участка отвечает за все стороны работы производственного участка, выполняет функции технологического и хозяйственного руководства с помощью подчиненного ему аппарата производственного участка. Начальник производственного участка подчиняется непосредственно директору. Должен иметь лесотехническое высшее образование, является наемным работником, прием на работу производится по трудовому договору. В крупных производственных участках у начальника участка имеется мастер. Мастер выполняет функции технологического исполнения и контроля, контролирует выполнение лесохозяйственных работ и заготовку древесины, прием на работу производится лесхозом по свободному найму, должен иметь высшее лесотехническое или среднее лесотехническое образование.
Производственные участки разделены на мастерские участки. Руководство и организацию производства и труда в мастерском участке осуществляет мастер. Подчиняется непосредственно начальнику участка. Должен иметь лесотехническое высшее или специальное лесотехническое среднее образование.Прием на работу проводится директором.
Аппарат управления включает следующие основные службы:
- оперативного руководства лесхоза;
- планово - экономической деятельности;
- финансовой деятельности.
Функциональными отделами оперативного руководства являются: производственная служба, служба механизации. Производственная служба обеспечивает технологическую подготовку, контроль за качеством работ, соблюдение агротехнических сроков. Служба механизации обеспечивает организацию эксплуатации и ремонта автотранспортного парка и других средств механизации в лесхозе. Работниками данного отдела являются инженер по лесопользованию, инженер по охране и защите леса, инженер - механик. Работниками оперативного руководства являются специалисты, имеющие высшее лесотехническое образование и высшее образование по эксплуатации и механизации лесохозяйственных процессов. Прием на работу производится директором лесхоза по трудовому договору. Инженер по лесопользованию подчиняются непосредственно директору лесхоза и начальнику производственного участка. Прием на работу производится по трудовому договору.
Планово - экономическая служба в лесхозе обеспечивает глубокий анализ результатов производственной деятельности на всех участках производства и на этой основе разрабатывает планы высокого качества, обеспечивающих высокую эффективность производства, подчиняется непосредственно директору лесхоза. Планово - экономическая служба лесхоза возглавляется специалистом, имеющим высшее экономическое образование и специальную подготовку по установленной программе для предприятий лесного хозяйства, прием на работу осуществляется по трудовому договору.
Финансово - экономическую деятельность и выполнение учетных функций обеспечивает бухгалтерия лесхоза. Она возглавляется главным бухгалтером, подчиненным непосредственно директору лесхоза. Главный бухгалтер лесхоза имеет высшее экономическое образование лесного направления, прием на работу производится директором с обязательным согласованием учредителя.
«Сергачский лесхоз» ведет законченный бухгалтерский учет, а также оперативный и статистический учет своей деятельности и представляет в вышестоящий государственный орган управления лесным хозяйством и другие органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.
Регулирование учета и отчетности в «Сергачском лесхозе» производится на основании приказа об учетной политике, приказа о документообороте, графиков сдачи бухгалтерской отчетности подразделениями, приказов о проведении инвентаризации материальных ценностей и основных средств, внутренних отчетов, годовых бухгалтерских отчетов, смет и другой не противоречащей законодательству информации.
«Сергачский лесхоз» ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет ведется в рублях. Принятая учетная политика соблюдается в течение отчетного года. Текущие расходы на производство работ, капитальные и финансовые вложения учитываются раздельно. Бухгалтерский учет ведется непрерывно. Ответственность за организацию бухгалтерского учета, предоставление бухгалтерской отчетности, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет директор лесхоза.
Актуальной задачей современного этапа развития рыночных отношений выступает формирование организационных структур управления. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, который позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.
Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности [15, с. 195].
Для определения эффективности организационной структуры ГП НО «Сергачский лесхоз» рассчитаем его следующие коэффициенты.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
За 2008 год КЭ= 421955,31/670740,24= 0,63
За 2009 год КЭ= 299000/722271,48 = 0,41
За 2010 год КЭ= 265000/854869,08= 0,31
Расчет показал, что происходит снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года. На это снижение повлияло на уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = 5/7 = 0,71
3. Коэффициент территориальной концентрации:
Площадь сергачской области составляет 423,1 тысячи квадратных километров,
|
|
|
