 |
Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии
|
|
|
|
Анализ внутреннего состояния организации
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (логика анализа)
Каким должно быть предприятие, чтобы добиться успеха в отрасли?
Ключевые факторы успеха == одинаковы для всех предприятий отрасли. Определяются в процессе анализа отрасли.
Какой должна быть организация при соответствии данным КФУ?
Активы и компетенции (навыки и ресурсы; структуры и системы; культура, стиль и ценности) (идеальная модель). Что должно быть в организации (в идеале), чтобы обеспечить наличие ключевых факторов успеха?
Сильные и слабые стороны организации?
Стратегические силы и стратегические необходимости (соответствие требуемым активам и компетенциям). Анализ проводим по функциональным блокам.
Общий набор КФУ
Слайд 5: К лючевые факторы успеха (КФУ) – слагаемые общей конкурентоспособности отдельных организаций, которые в наибольшей степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на рынке. К числу КФУ в первую очередь относятся специфические элементы стратегии, которые по тем или иным причинам не применяются конкурентами. Так, стратегия вертикальной интеграции в нефтяной отрасли, несмотря на очевидные ее преимущества, может осуществляться не всеми участниками российского рынка, поскольку требует существенных финансовых затрат и достаточного политического влияния. Так, Московская топливная компания не имеет в своем составе ни одного нефтегазодобывающего предприятия и вынуждена закупать сырье у других нефтяных холдингов. Мощности нефтедобычи и нефтепереработки основных российских нефтяных компаний не сбалансированы, и говорить о полной вертикальной интеграции даже в крупнейших холдингах пока рано.
|
|
|
Другим традиционным фактором успеха в отрасли являются атрибуты продукта. Нередко именно уникальность продукции, сложность ее копирования или воспроизведения другими технико-технологическими способами служит основой конкурентоспособности компаний. Одна из самых продолжительных монополий за всю историю предпринимательства поддерживалась патентом компании Singer – первым производителем швейных машин: ее владелец запатентовал всего один принцип – расположение игольного ушка на колющем конце иглы. До настоящего времени разработаны сотни модификаций швейных машин, они интегрированы с программно-компьютерными модулями, в их конструкции применяют элементы новых конструкционных материалов и металлокерамику, однако обойти в конструкции швейной машины запатентованный более 100 лет назад принцип не удалось ни одному конкуренту Singer.
К числу важнейших КФУ отрасли нередко относятся ресурсы, располагаемые компанией. Так, несмотря на некоторую свою технологическую отсталость РАО «Норильский никель» является серьезным конкурентом на мировом рынке металла, поскольку разрабатываемые их месторождения по запасам составляют до 80% мировых запасов никеля, марганца и других металлов. В то же время не только материально-технические ресурсы определяют КФУ отрасли – важным стратегическим ресурсом является рабочая сила. Именно доступность и дешевизна рабочей силы в Юго-Восточной Азии стали основным конкурентным преимуществом сингапурских, тайваньских и гонконгских компаний, производящих комплектующие для микроэлектронной техники. Так, в начале 70‑х годов ХХ века рынок полупроводниковых приборов на 90% контролировали компании США, но через 10 лет южно-азиатские производители электронных компонентов практически вытеснили с рынка своих американских конкурентов, поскольку в трудоемких процессах изготовления полупроводниковых приборов решающим фактором оказалась стоимость рабочей силы.
|
|
|
К числу КФУ относится также компетенция компании – внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способная осуществлять лучше, чем другие виды деятельности. Особенно важное значение в стратегическом анализе приобретает поиск ключевых компетенций – хорошо реализуемых внутренних видов деятельности, которые являются центральными по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. К числу компетенций организации относится база знаний, высокий научно-технический потенциал, заделы по НИОКР и др. Например, известная во всем мире компания 3М свою стратегию строит на своей компетенции в инновационной сфере: ежегодно в номенклатуре выпускаемой продукции не менее четверти составляют новые изделия, а каждые 4 года продукция компании полностью обновляется. Ключевыми компетенциями в отрасли производства продукции химии и нефтехимии для компании 3М являются сильная база для проведения НИОКР и высокий показатель инновационности ТАТ (turn around time – «успевай поворачиваться») – временной лаг от момента появления инновационной идеи до ее практической реализации в виде серийно производимой продукции.
Компетенции организаций относятся не только к основным производственно-хозяйственным функциям, но могут затрагивать и вспомогательные и обслуживающие виды деятельности. Так, сертификация банковских услуг, осуществляемых в некоторых западноевропейских странах, предполагает не только финансовый аудит и аттестацию качества обслуживания клиентов; процедура предполагает также оценку качества условий труда персонала, количество и качество уборок служебных помещений в течение рабочего дня и другие показатели, непосредственно не оказывающие влияния на кредитные операции.
Слайд 6: Общий перечень видов(групп) КФУ:
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
- способность быстрой адаптации технологий;
- способность быстрого осуществления конструкторских, технологических и (или) организационных нововведений;
|
|
|
- наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
- низкие издержки производства;
- крупная / малая серийность;
- возможность достижения эффекта масштаба, эффекта размера;
- высокое качество производимых товаров;
- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
- наличие ГПС, автоматизированного производства;
- продуктовая организация производственной структуры;
- использование системы " точно вовремя " (just-in-time);
- выгоды, связанные с местоположением предприятия;
- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
- система управления запасами (just-in-case)
- высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
- низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
- контроль над постоянными и переменными издержками и использование эффекта масштаба;
- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
- прочные связи с поставщиками;
- низкие издержки распределения;
- быстрая доставка;
- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
- доступный и хорошо организованный сервис;
- аккуратное выполнение заказов;
- широта ассортимента и возможность выбора товаров;
- привлекательная, надежная и удобная упаковка;
- способность быстрого и эффективного продвижения товара;
- развитая служба PR;
- способность выделения перспективных потребительских сегментов;
- лидерство на рынке;
- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
- обладание секретами производства;
- умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
|
|
|
- наличие опыта в определенной технологии;
- использование умной, захватывающей рекламы;
- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с управлением инвестициями:
- доступ к дешевым ресурсам;
- доступ к финансовому капиталу.
6. КФУ, связанные с персоналом:
- квалифицированный персонал;
- обучение и развитие персонала;
- развитая система мотивации;
- готовность принимать и внедрять инновации.
7. КФУ, связанные с организацией и управлением:
- своевременное принятие управленческих решений;
- наличие эффективных и надежных информационных систем;
- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
- наличие разработанной системы управления качеством (TQM);
- информационная система, обеспечивающая единое информационное постранство организации;
- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Слайд 7: Для того чтобы определить, является ли какой-либо вид деятельности организации ключевой компетенцией, используется один из следующих тестов относительно основного ресурса, поддерживающего конкурентоспособность организации:
- Трудно ли скопировать ресурс, эксклюзивное право на использование которого принадлежит данной организации?
- Имеет ли располагаемый стратегический ресурс устойчивую мощность – стабилен ли он?
- Действительно ли данный ресурс является превосходным с конкурентной точки зрения?
- Может ли ресурс превзойти другие преимущества конкурентов?
Слайд 8 КФУ в отрасли – это такие факторы, которые обеспечиваютграницу между прибылью и убытком от бизнеса, конкурентным успехом и неудачей в данном рыночном сегменте. КФУ складываются из3 – 5 реальных важных определений финансового и конкурентного успеха в отрасли. Для того чтобы определить, какие из факторов, относятся к ключевым факторам успеха в отрасли, необходимо ответить на вопросы:
- На каком основании клиенты выбирают ту или иную торговую марку организаций-производителей?
- Что должна сделать компания, чтобы успешно конкурировать на своем рыночном сегменте: какие ресурсы и конкурентные преимущества необходимы для этого?
- Что требуется организации, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества в отрасли?
Наиболее надежной является стратегия, которая включает меры, обеспечивающие организации не только соответствие по всем ключевым факторам успеха, но, по крайней мере, по одному из показателей гарантирующая ее превосходство над конкурентами.
Слайд 9: Подход к анализу внутренней среды заключается в рассмотрении 6 вопросов (6 детерминантов стратегических опционов (возможностей)):
|
|
|
- насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии?
- каков потенциал организации; каковы сильные и слабые стороны компании?
- насколько конкурентоспособна компания по издержкам и ценам?
- какова конкурентная позиция компании и насколько она прочна?
- с какими стратегическими проблемами сталкивается организация?
- какими ключевыми компетенциями обладает организация?
После анализа можно определить, какие характеристики компании не позволяют ей сделать выбор того или иного варианта стратегии без кардинальных организационных преобразований; какая характеристика компании является центральной при выборе лучшего варианта стратегии?
Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии
Определяя эффективность текущей стратегии и результаты прошлых стратегий, необходимо определить границы компании в отрасли:
- сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько, все)
- размеры и различия географических рынков, на которых она работает, и группы потребителей
- функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, персонала
- изменения в компании (снижение цен, усиление рекламной компании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентами).
Для количественной оценки используются:
- рыночная доля компании и ее место в отрасли?
- растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом?
- размер кредитов?
- растут или падают размеры прибыли и продаж и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов?
- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции?
Наиболее часто используется метод контрольных сравнений (бенчмаркинг), предполагающий сопоставление составляющих бизнеса фирмы с другими компаниями. Его цель - генерирование предложений по улучшению деятельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стандартов. Этапы: 1) сравнение (== изучение опыта) себя с непосредственными конкурентами (возможность решения текущих проблем); 2) сравнение себя с лидерами отрасли (изучая опыт, решаем свои проблемы, текущие и будущие, но только догоняем лидеров); 3) сравнение себя с мировыми лидерами (возможность опередить всех конкурентов, адаптируя опыт из других отраслей — создание системы just-in-time на основе изучения опыта работы американских супермаркетов).
В рамках анализа эффективности стратегии необходимо всесторонне оценивать деятельность компании: только финансовые показатели не годятся, нужны более долгосрочные показатели:
удовлетворение покупателей / лояльность к торговой марке (лучше относительные показатели - сравнение с конкурентами)
качество товаров / услуг (характеристика самой компании)
ассоциации с торговой маркой / фирмой. Каково воспринимаемое качество - зависит от прошлых впечатлений от товара / услуги, от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама, типичные покупатели (понимание качества потребителями)
относительные издержки (модель 4-х ситуаций Кеничи Омаэ) (позволяет также выработать предварительную стратегию):
разработка новых товаров: количество патентов (в 1990-м г. IBM получила больше патентов, чем любая другая фирма в отрасли), время подготовки товара к выходу на рынок (автопром)
способности и результаты менеджеров / работников
|
|
|
