 |
Потенциал организации; сильные и слабые стороны компании
|
|
|
|
| Слайд 10 П |
ринимая стратегические решения, руководители организации должны оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости потенциала организации могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.
Слайд 11 Стратегический потенциал организации: совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегический решений и которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. Цель оценки стратегического потенциала найти ответ на вопрос: отвечает ли целевым требованиям текущее состояние и тенденции развития организации и/или ее стратегических хозяйственных подразделений относительно количества и качества ресурсов, состояния реализации внутренних и внешних функций. Другими словами, проводится сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоящую производственно-хозяйственную деятельность организации.
Слайд 12: Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, называется управленческим обследованием, в процессе которого изучают ключевые параметры организации (функциональные зоны, области): 1. Управление инновациями; 2. Основная деятельность; 3. Маркетинг; 4. Персонал; 5. Финансы, экономика; 6. Организация управления.
Слайд 13: 1. Управление инновациями. Нет инноваций (в виде разработки нового и совершенствования того, что уже есть – организация нежизнеспоспобна, по мировой практике)
|
|
|
Характеристика инновационной деятельности организации: объем проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита.
Технологический аудит организации выявляет перспективные возможности получения реальных доходов от имеющихся разработок, оборудования, опыта научно-технического персонала и становится источником информации для стратегического управления инновациями, дает возможность понять потенциал проводимых исследований и разработок и определить приоритеты в конкретных областях НИОКР.
Методология технологического аудита заключается в идентификации и оценке областей накопленного опыта и технологий, выявлении перспективных возможностей и определении наиболее вероятных путей использования каждой возможности.
Слайд 13 анализ НИОКР и ИД: Содержание аудита технологий:
1. Продукт или производство
2. Категория технологий:
- технологии, которые характерны для данной компании
- технологии, являющиеся базовыми
- технологии, внешние по отношению к данной компании
3. Идентификация ключевых технологий
4. Затраты и выгоды, связанные с ключевыми технологиями
5. Позиция ключевых технологий, отражающая их жизненный цикл: формирующаяся, жизнеспособная, быстроразвивающаяся, зрелая, теряющая свои позиции
6. Зарождающиеся перспективные технологии, еще не используемые компанией
7. На какие фазы проекта высшее руководство тратит большую часть своего времени (исследование, проектирование, разработка, производство, маркетинг и пост-маркетинг)
8. Разрыв между технологическими знаниями компании и технологическими знаниями ее основных конкурентов
Матричные методы оценки технологий: "сетка технологий"
|
|
|
Слайд 14 Матрица технологий:
Факторы для осей:
— Позиция технологии: патенты, лицензии, время на разработку, персонал, бюджеты НИОКР
— Актуальность технологии: широта применения, быстрота внедрения, потенциал развития, применение в других отраслях, приемлемость для окружающей среды
| Позиция технологии | Сильная | Излишняя технологичность компании: поиск организаций, заинтересованных в технологии либо отказ от разработки | Технологическое лидерство компании |
| Слабая | Недостаточная технологичность компании: поиск и создание альянса с квалифицированным разработчиком | Поиск «доноров технологий», отказ от собственных разработок | |
| Низкая | Высокая | ||
| Актуальность технологии |
Матрица «сетка технологий»
Под слайд Матрица технологий:
| Внедрение новых продуктов | Степень новизны внедряемых продуктов. |
| Количество новых продуктов, внедряемых в деятельность организации в течение года. Уровень обновления продукции. | |
| Востребованность новых продуктов со стороны потребителей. | |
| Портфель инновационных проектов и программ организации. | |
| Частота внедрения новых продуктов. | |
| Внедрение инновационных методов и технологий | Уникальность используемых методик и технологий. |
| Количество новых методов и технологий, внедренных в течение года. | |
| Эффективность новых методов и технологий по сравнению с традиционными. | |
| Частота внедрения новых методик и технологий. | |
| Проведение НИР и ОКР | Состав тем для проведения НИР и ОКР. |
| Источники финансирования НИР и ОКР (заказы сторонних организаций, гранты, бюджетное финансирование и др.). | |
| Соответствие разрабатываемых тем специализации организации. | |
| Результативность выполнения НИОКР | |
| Состояние научно-исследовательской и лабораторной базы | Скорость и сроки разработки новых продуктов и методов их выпуска. |
| Затраты, связанные с внедрением новых продуктов и технологий | |
| Сотрудничество с другими организациями в области НИОКР и инновационной деятельности. | |
| Уровень автоматизации НИОКР, возможность внедрения автоматизированных технологий в производственный процесс. | |
| Состояние оборудования научно-исследовательской и лабораторной базы. | |
| Степень вовлеченности сотрудников в НИОКР и инновационную деятельность. |
Комментарии к слайду по анализу маркетинга: Слайд 15
|
|
|
2. Маркетинг:
1) наличие инновационного стратегического маркетинга — оценка появляющихся потребностей
2) характеристика операционного маркетинга: оценка стратегии продукта; стратегии ценообразования; стратегии продвижения продукта на рынке; рынков сбыта и систем распределения продукции.
è проводится полный анализ по модели "5P" маркетинга:
1. Решение о позиционировании (positioning decision)
2. Совокупность решений, связанных с продуктами или услугами (product / service decision set)
3. Совокупность решений, связанных с ценообразованием (pricing decision set)
4. Совокупность решений, связанных с продвижением товаров на рынок (promotion decision set)
5. Совокупность решений, связанных с каналами распределения (place/distribution decision set).
Стратегический маркетинговый анализ сильных и слабых сторон организации предполагает выделение семи важнейших элементов исследования (см. рис. 3.6).
 |
Рис. 3.6. Порядок проведения стратегического маркетингового анализа
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время этот показатель является важной целью большинства фирм, руководство которых постоянно контролирует его уровень.
Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность. Конкурентоспособность организации может оцениваться на основе анализа стратегической позиции организации с помощью различных аналитических инструментов (стратегические матрицы, карты стратегических групп и др.).
2. Номенклатура (ассортимент) и качество продукции. Этот аспект маркетингового анализа во многом определяют устойчивость организации к конъюнктурным колебаниям цен и спроса. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1 – 2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).
|
|
|
3. Сегментация потребителей, исследование динамики спроса и поведения потребителей. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – достаточно сложная задача для руководства организации. В значительной степени ее осложняет социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
4. Технический маркетинг. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Состав и качество услуг по предпродажному, гарантийному и сервисному обслуживанию клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6. Организация и эффективность сбыта, рекламы, продвижения товаров и услуг. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных менеджеров по продажам, агрессивную, эффективную рекламу и продвижение товаров и услуг, грамотную реализацию PR‑функций.
7. Анализ динамики и структуры прибылей и убытков от реализации. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль прибыли по различным направлениям деятельности, по группам товаров и услуг и по отдельным номенклатурным позициям является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
Анализ данных элементов позволяет выделить сильные и слабые стороны организации по отношению к ее основным конкурентам, обеспечить конкурентные преимущества и разработать обоснованную стратегию деятельности
| Характеристика продуктового предложения | Концепция продуктового предложения организации (номенклатура и ассортимент продуктов и услуг, предлагаемых потребителю; особенности и отличия этих продуктов от аналогичных услуг конкурентов). |
| Коммерческие характеристики продукции (например, использование марок, маркировки, упаковки). | |
| Уровень качества продукции. | |
| Предложение дополнительных товаров и услуг. | |
| Наличие патентов и лицензий на предлагаемую продукцию, уникальность продуктового предложения. | |
| Ценообразование | Метод ценообразования. |
| Уровень цен (в сопоставлении с уровнем цен организаций-конкурентов). | |
| Тенденции изменения ценового предложения предприятия. | |
| Использование механизмов добровольного и обязательного страхования в процессе оплаты продукции и услуг. | |
| Виды соглашений, используемых в процессе оплаты продукции и услуг. | |
| Усилия по стимулирования сбыта | Используемые способы рекламы. |
| Стратегия стимулирования сбыта. | |
| Прочие усилия по стимулированию сбыта (например, скидки, продажа двух услуг за одну цену, рассылка рекламных листовок и др.). | |
| PR (коммуникации с контактными аудиториями, отношение с государственными органами, умение презентовать продукцию) | |
| Способы организации продаж | Методы организации продаж |
| Каналы распределения продукции. | |
| Организация маркетинга | Способы проведения маркетинговых исследований в организации (исполнители, методы сбора и обработки маркетинговой информации). |
| Использование аутсорсинга и кооперации при организации маркетинга. | |
| Ответственные за осуществление маркетинговых мероприятий внутри организации. Ответственные за взаимодействие с внешними организациями, осуществляющими маркетинг. |
|
|
|
Слайд 16
3. Основная деятельность. Анализируется:изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка[1].
Критические факторы производства (критерии потребительской ценности)
| Удовлетворение требований клиента Пригодность к использованию Целостность процесса Минимальные отклонения Устранение непроизводительных затрат Постоянное совершенствование | Поддержка клиента Обслуживание продукта Поддержка производителя Гибкость, позволяющая приспосабливаться к запросам клиентов Гибкость, позволяющая приспосабливаться к переменам на рынке | |||
| КАЧЕСТВО | ОБСЛУЖИВАНИЕ | |||
| ЦЕННОСТЬ | ||||
| ИЗДЕРЖКИ | ПЕРИОД ЦИКЛА | |||
| Проектирование и технологическая подготовка освоение Обеспечение качества Распределение Администрация Товарные запасы Материалы | Время для поставки на рынок — концепция поставки — поступление заказа на поставку Реакция на действие рыночных сил Время на исполнение заказа — проектирование — технологическая подготовка — освоение — доставка Материалы Товарные запасы |
Комментарий к слайду Критические факторы производства:
| М |
етодика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.
Слайд 17: Среди ключевых вопросов, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон организации, наиболее распространенными и универсальными для каждой производственной функциональной зоны являются следующие:
· Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
· Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?
· Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
· Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции?
· Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
· Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?
· Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?
· Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка технико-технологического уровня производства позволяет руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные стратегические меры.
| Техническая оснащенность производственного процесса | Оборудование, используемое организацией (состав и структура, уровень морального и физического износа, уровень загрузки, средний возраст, гибкость, прогрессивность). |
| Здания и сооружения, используемые организацией (состав и структура, уровень износа, уровень загрузки). | |
| Производственные площади (состав, структура, возраст, уровень использования). | |
| Место размещение организации, влияние на эффективность функционирования фирмы. | |
| Характеристика технологии | Используемые технологии (состав технологических переделов, ключевые методы, используемые на каждом переделе). |
| Прогрессивность используемых технологий, их соответствие уровню развития науки и техники в рассматриваемой области деятельности. | |
| Мощности организации (максимальный объем производства продукции, на который рассчитана организация). | |
| Использование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области основных операций. | |
| Система материально-технического обеспечения и хранения | Сырье, материалы, комплектующие изделия, используемые организацией. |
| Энергетические ресурсы, используемые организацией. | |
| Система закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС). | |
| Вспомогательные и обеспечивающие подразделения | Система обслуживания и технического обеспечения: характеристика энергетического, транспортного хозяйства организации, прочие виды вспомогательной деятельности. |
| Социальная инфраструктура (наличие столовой, медпункта, домов отдыха и других объектов социальной сферы, находящихся на балансе организации). | |
| Контроль качества | Параметры, используемые для контроля качества ресурсов и готовой продукции. |
| Точки контроля (моменты процесса производства, в которые контролируется определенный набор параметров). | |
| Процесс контроля (состав этапов, последовательность проведения) |
К слайду 18 анализ персонала:
4. Персонал. Анализ персонала предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Рассматриваются показатели: структура и количественный состав персонала, соответствие квалификации персонала сложности выполняемых задач, творческий потенциал сотрудников, размер и структура выплат, наличие кадровой политики, текучесть, показатели использования рабочего времени, система мотивации.
Текучесть должна быть в пределах 5 — 30%. От этого показателя зависит выбор кадровой политики.
| Структура и динамика численности персонала | Квалификационная структура персонала. |
| Поло-возрастная структура персонала. | |
| Должностная структура персонала. | |
| Соотношение постоянных и временных работников. | |
| Средний возраст персонала. | |
| Система подбора и оценки персонала | Политика подбора и оценки персонала. |
| Текучесть кадров в организации. | |
| Меры по удержанию персонала внутри организации. | |
| Система оценки персонала. | |
| Характеристика оплаты труда | Система оплаты труда. |
| Доплаты, премии дополнительные выплаты. | |
| Уровень оплаты труда по сравнению со средним в регионе и в отрасли. | |
| Методы стимулирования труда | Система материального стимулирования труда. |
| Система нематериального стимулирования труда. | |
| Планирование карьеры работников. | |
| Повышение квалификации персонала организации. |
Слайд 19
5. Система управления. Рассматриваются: организационная структура управления, информационная система, процедуры принятия решений, система управления качеством, система стратегического управления и т.п.
| О |
рганизационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она – результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Организационная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации стратегических задач. Так, лояльность персонала фирме, высокий корпоративный дух стимулируют рост энтузиазма работников при выполнении самых сложных стратегических задач, но формализм и равнодушие в отношении своих профессиональных обязанностей может стать причиной провала продуманных стратегических планов. Поэтому многие компании в рыночной экономике уделяют существенное внимание формированию внутренней организационной культуры, обеспечивающей их стратегическую конкурентоспособность. Известен стереотип: «Впечатление от фирмы клиент получает с первым звонком в офис», и если это впечатление оказывается негативным, то, скорее всего, фирма потеряет клиента.
Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются деловой репутацией организации и ее высшего руководства.
Чтобы оценить организационную культуру и имидж организации, следует ответить на следующие вопросы:
- Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей?
- Как организация выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?
- Привлекательна ли организация в глазах общественности?
| Характеристика организационной структуры управления | Тип организационной структуры управления (механистическая, гибкая, сетевая). |
| Эффективность организационной структуры управления. | |
| Характеристика организационной культуры | Тип организационной культуры в организации (система ценностей и стандартов поведения в организации). |
| Наличие неформальных структур управления (группы неформальных коммуникаций, экспертная и политическая структуры управления). | |
| Характеристика ресурсов управления | Информация управления (организация информационных потоков, документооборота, использование информационных технологий управления). |
| Технические средства управления (использование компьютерной и оргтехники для осуществления процесса управления предприятием). | |
| Кадры управления (состав, эффективность). |
Слайд 20
6. Финансы. Изучается: анализ денежных потоков; прогноз денежных поступлений от основного вида деятельности, амортизации и других источников; размер поддержки со стороны материнской организации, в том числе объем централизованных инвестиций под проекты; потребности каждой СЕБ в инвестициях; возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; структура и величина налогов; работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами; эффективность контроля за издержками; эффективность эккаунтинга.
Напомнить, что самый точный анализ положения организации – по финансовому анализу, но это — отсроченные индикаторы, т.к. баланс составляется позже окончания года. Поэтому лучше использовать в on-line экономические показатели – выработка, производительность труда, материалоемкость и пр.
|
|
|
