SWOT -анализ ОАО «Уралкалий».

Исходя из вышеперечисленных, а также других данных, содержащихся в годовом отчёте ОАО «Уралкалий» за 2002 год, проведём SWOT-анализ.

Для начала перечислим сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы, взяв за основу таблицу 1 (стр. 23). Полученные данные сосредоточим в SWOT-таблице (таб. 8).

Потенциальные внутренние сильные стороны: · адекватные финансовые ресурсы · хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей · хорошо проработанная функциональная стратегия · экономия на масштабах производства · умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преимущество по издержкам) · опыт в разработке новых товаров · большой опыт · лучшие возможности производства · превосходные технологические навыки · собственные порты отгрузки · собственный парк вагонов

Потенциальные внешние возможности: · способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка · пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов · способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции · возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке · появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны: · нет чёткого стратегического направления развития · устарелое оборудование · недостаток управленческого таланта и умения · отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности · недостаточный имидж на рынке · неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

Потенциальные внешние угрозы: · выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками · медленный рост рынка · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств · растущая требовательность покупателей и поставщиков · изменение потребностей и вкусов покупателей · рост продаж продуктов-субститутов

Таблица 8. Характеристики, необходимые для SWOT -анализа ОАО «Уралкалий».

	Возможности 1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка 2. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции 4. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 5. появление новых технологий	Угрозы 1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 2. медленный рост рынка 3. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств 4. растущая требовательность покупателей и поставщиков 5. изменение потребностей и вкусов покупателей
Сильные стороны 1. адекватные финансовые ресурсы 2. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 3. хорошо проработанная функциональная стратегия 4. экономия на масштабах производства 5. умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 6. собственная технология 7. более низкие издержки (преимущество по издержкам) 8. опыт в разработке новых товаров 9. большой опыт 10. лучшие возможности производства 11. превосходные технологические навыки 12. собственные порты отгрузки 13. собственный парк вагонов	ПОЛЕ СИВ 1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции 2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий 6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции 7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции	ПОЛЕ СИУ 1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей 2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей 3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков 4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка
Слабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. устарелое оборудование 3. недостаток управленческого таланта и умения 4. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 5. недостаточный имидж на рынке 6. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	ПОЛЕ СЛВ 1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 2. Устарелое оборудование + появление новых технологий 3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка	ПОЛЕ СЛУ 1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей 2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков 3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками 4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка 5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов

Теперь составим матрицу SWOT (таб. 9), в которой выделим наиболее важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таб. 9. Матрица SWOT для ОАО «Уралкалий».

 

Рассмотрим указанные комбинации.

На поле СИВ (сильные стороны + возможности):

1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые товары.

6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции.

7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.

 

На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей.

2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил 328% к 2001 году)[24], спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее – бишофит.

 

На поле СЛВ (слабые  стороны + возможности):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с. 38).

3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция, Дания).

 

На поле СЛУ (слабые  стороны + угрозы):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм

 

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

 

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.

 

Вероятность использования возможности

Влияние