2. Сотрудничество. «мой мозг открыт! ». Пал Эрдеш и Робберс-Кейв. Почему дисциплинированные команды веселее проводят время, но от хаотичного сотрудничества больше пользы

2. Сотрудничество

«Мой мозг открыт! »

ПАЛ ЭРДЕШ И РОББЕРС-КЕЙВ. ПОЧЕМУ ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ КОМАНДЫ ВЕСЕЛЕЕ ПРОВОДЯТ ВРЕМЯ, НО ОТ ХАОТИЧНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА БОЛЬШЕ ПОЛЬЗЫ

В 1999 году по мере приближения летних Олимпийских игр в Сиднее Бену Ханту-Дэвису все сильнее не хватало статуса одного из лучших гребцов в мире. Британская команда по гребле была построена под началом одного из величайших олимпийцев всех времен — Стива Редгрейва, человека, который стремился к малоправдоподобному достижению: завоевать золотую медаль в пятых Олимпийских играх подряд. Многие ставили своих лучших гребцов в категорию «8+» (она получила известность после ежегодных состязаний по гребле между командами Оксфорда и Кембриджа) и использовали лодку, которая прорезает толщу воды настолько быстро, чтобы тащить за собой даже воднолыжника. Но в случае с британской командой, сосредоточенной вокруг четверых атлетов компании Стива Редгрейва, «8+» представлялась созданной для «вечно вторых», спортсменов, которые не были достаточно быстрыми и сильными, чтобы грести наравне с олимпийцем. Бен Хант-Дэвис был одним из тех неприметных неудачников в составе, которого игнорировали даже соперники. «Роланд Баар, гордость немцев, даже не узнал бы, кто я такой»[47], — говорит Хант-Дэвис.

Столкнувшись с невыполнимым заданием, Хант-Дэвис и остальные члены команды «8+» объединились в рамках проекта по тимбилдингу, который должен был расширить пределы маниакальной преданности олимпийских гребцов тренировкам. Они изолировали себя от внешнего мира; это означало отказ не только от вечерних посиделок в пабе, но и от общения с остальной британской олимпийской сборной. Многие из национальных команд соперничают друг с другом, указывая свой статус в неофициальной турнирной таблице. Команда «8+» отказалась от такой гонки за очками: их не интересовало, где они находились в сравнении с Редгрейвом, или женской «8+», или кем-либо другим. Правила их команды запрещали даже обсуждение результатов тренировок: их низвели до статуса «пустой болтовни»[48]. Состав даже отказался от возможности выступить в одежде национальных цветов на церемонии открытия Олимпийских игр в окружении великих спортсменов, ликующей толпы и телерепортеров со всего мира. Они остались в олимпийской деревне, игнорируя происходящее вокруг и даже товарищей из британской сборной, сосредоточившись лишь на тренировках.

Никого не удивило, когда самый знаменитый на планете гребец Стив Редгрейв выиграл свою пятую золотую медаль. Но на следующий день ее же завоевали Хант-Дэвис и его команда, что стало полной неожиданностью: первая победа британцев в категории «8+» с 1912 года. Они добились этого благодаря намеренной изоляции от окружающего мира, целью которой было сфокусироваться на том, что действительно имело смысл, — своих товарищах.

Это выдающаяся история сотрудничества, история о тимбилдинге посредством изоляции. Примеры подобной стратегии можно отыскать глубоко в истории. Один из наиболее известных датируется 1519 годом, когда конкистадор Кортес разрушил собственные корабли на побережье неизвестной земли, заставив свою команду пойти на конфликт с могучей и воинственной Ацтекской империей вместо того, чтобы вернуться домой на Кубу. Японские бандиты отрезали себе мизинцы на руках, отмечая таким образом свою уникальность и тесную связь с криминальными кругами. Преданность своей банде становилась в каком-то смысле неизбежной.

Подобная стратегическая изоляция может быть суровой, но эффективной[49]. Если вы хотите, чтобы ваши партнеры по команде были преданы друг другу, добиться этого можно посредством отказа от любой альтернативы. Британская команда «8+» осознала это и решила беспрекословно следовать такой стратегии, поскольку любая группа сильна настолько, насколько силен ее самый слабый участник. Аутсайдеры были не просто отвлекающим фактором, а угрозой для единства команды, потому что могли вызвать у остальных спортсменов желание сбавить темп тренировок. Олимпийская гребля — дисциплина непростая даже по стандартам других профессиональных видов спорта, и расчет издержек и выгод тут асимметричен: член команды, который экономит на тренировках, наслаждается отлыниванием, в то время как товарищи должны страдать от его безалаберности. Неудивительно, что Хант-Дэвис и его команда договорились обособиться от мира и направить свое внимание друга на друга. Сотрудничество — значит приверженность.

Но существует альтернативный взгляд на командную работу, который полностью отличается от описанного, и один человек изменил этот подход таким коренным образом, что теперь его имя используется для описания созидательных сетей. Запомните это имя: Пал Эрдеш.

Эрдеш был блестящим математиком. Однажды он пил кофе в зале отдыха своего факультета в Техасском университете А& М, когда заметил несколько любопытных каракулей на доске. «Что это? Задача? » — спросил Эрдеш. Там действительно была задача, и два местных математика просто сияли от счастья, потому что решили ее посредством 30-страничной цепочки запутанных доводов. Эрдеш не разобрал символы, поскольку та область науки была совершенно ему незнакома, поэтому он попросил у коллег разъяснений. Затем он подбежал к доске и немедленно записал элегантное решение. Длиной лишь в две строчки! [50]

Можно назвать это волшебством, но среди математиков XX века было немало одаренных личностей. У Эрдеша в арсенале было важное заклинание: венгерский волшебник попросту владел лучшим опытом сотрудничества в истории науки. В течение XX века созидательная сеть по всему миру росла так быстро, что она измеряется в почетных единицах — числах Эрдеша. Люди, которые писали работы совместно с Эрдешем, как определяют математики, носят число Эрдеша 1. Им отмечены лишь 500 человек. Если вы опубликовали работу в соавторстве с одним из них, вы носите число Эрдеша 2. Более 40, 000 человек отмечены числом Эрдеша 3 или категорией ниже, вращаясь по интеллектуальной орбите вокруг этого удивительного человека.

Достижение Эрдеша — стать краеугольным камнем такого большого числа математических объединений — сегодня не имеет себе равных, и, возможно, в будущем его тоже никто не превзойдет. Задумайтесь на мгновение о тех 500 соавторах: каждый из них представляет собой начинание Эрдеша в серьезной области интеллектуальной командной работы с незнакомцем — коллегиально рецензируемую научную статью. В среднем она выходила раз в шесть недель в течение 60 лет. В свой пиковый год сотрудничества, в 1987-м (математику было 74 года), он основал 35 новых творческих партнерств, по одному каждые десять дней[51].

Такая совместная работа имеет мало общего с самоотверженностью членов сплоченной команды по гребле. Она не должна характеризоваться неразрывными узами товарищества, и их действительно редко встретишь — как это вообще возможно с 500 вовлеченными людьми?

В 1973 году американский социолог Марк Грановеттер представил парадоксальную идею «силы слабых связей». Он рассматривал простой социологический вопрос: как люди с хорошей работой ее находят? Чтобы дать ответ, Грановеттер совершил нечто новое — проанализировал структуру их социальных сетей. В конце концов, согласно распространенному клише, главное — не то, что ты знаешь, а кого.

Грановеттер отмечал, что наиболее значимые социальные связи создавались на расстоянии. Работу зачастую находили с помощью личных контактов, но это не были близкие друзья. Наоборот, теплое место подыскивалось благодаря старым университетским знакомым или бывшим коллегам. Более поздние исследования (к примеру, с использованием записей миллионов мобильных звонков) подтверждают заявление Грановеттера, что жизненно важные связи — как раз те, которые наименее к вам близки[52].

Это, казалось бы, парадоксальное открытие очевидно, если рассмотреть его в ретроспективе. В компании друзей каждый знает друг друга, и все ваши приятели могут рассказать одну и ту же сплетню. Чем хуже вы знаете человека, тем выше вероятность того, что он расскажет вам что-то новое[53].

Пал Эрдеш был ярким образцом случайного контакта. Он устанавливал связи, как никто другой. Он никогда не оставался надолго в каком-то отделе университета или чьем-либо доме. Пал Эрдеш был странником, гостившим у одного математика за другим; его девиз звучал как «Еще один дом, и доказательство — в нем». Эрдеш без устали заполнял свой график поездок. Биограф математика Брюс Шехтер описывает его маршрут:

Из Будапешта в Москву, затем в Ленинград, обратно в Москву и затем в Пекин через Иркутск и Улан-Батор[54]. Через три недели в Пекине, пообщавшись со старыми друзьями… Эрдеш отправлялся в Шанхай, откуда на поезде добирался до Ханчжоу. С другим рейсом он отправлялся в Кантон, откуда на поезде выезжал в Гонконг; затем он летел в Сингапур и, наконец, в Австралию.

На дворе были 1960-е, и «это даже был не самый загруженный год». До появления интернета Эрдеш представлял собой своеобразный узел, через который текли математические данные со всего мира. В самые суровые моменты холодной войны именно Эрдеш связывал советских математиков с западными. И выходящего из самолета Эрдеша встречала приветственная группа математиков, которым он объявлял: «Мой мозг открыт! »

Так оно и было на самом деле. Эрдеш любил разные области математики, зачастую он мог помочь коллеге, сосредоточенному на одном типе задачи, поговорив с ним о сопутствующих достижениях из абсолютно другой области. Это было сродни дару уникального восприятия: Эрдеш мог перемещаться по гостиничному номеру, заполненному математиками, словно гроссмейстер на сеансе одновременной игры, обсуждая достижения, предлагая новаторские идеи, а затем просто продолжал свой путь. Но это преимущество было отчасти и навыком: Эрдеш любил использовать математику, чтобы устанавливать контакты с другими людьми.

Впрочем, Эрдеша никак нельзя отнести к категории обычных путешественников. Хотя он и шутил, что математик является «машиной для переработки кофе в теоремы», невероятные результаты его работы отчасти зависели от амфетаминов. Этот наркозависимый гений без определенного места жительства был крайне утомителен в роли гостя. Если Эрдеш хотел поесть в 4 утра (а голоден он был постоянно, так как никогда в жизни не готовил для себя), он доставал кастрюли и стучал по ним до тех пор, пока владелец дома не просыпался, чтобы накормить его. У него было очень мало одежды, и поскольку математик носил шелковое нижнее белье, стирать его нужно было вручную — занятие, которое выпадало на долю кого угодно, но не Эрдеша. Он не умел водить, поэтому те, у кого он останавливался, должны были служить еще и извозчиками. Он даже не мог собрать собственный чемодан. Люди отзывались об Эрдеше как о невероятно капризном человеке, жизнь с которым была похожа на будни няньки у младенца[55].

И все же работать с ним любили. Спустя годы после смерти математика статьи по-прежнему публиковались с именем Пала Эрдеша в числе соавторов, словно брошенные семена, которые продолжали приносить плоды.

У социологов есть специальные термины для таких разных видов сотрудничества. Когда Хант-Дэвис и его команда сосредоточились исключительно друг на друге и предстоящем задании, отрезав себя от соблазнов внешнего мира, они построили собственный «связующий социальный капитал». Пал Эрдеш неустанно разъезжал по миру с полиэтиленовым пакетом, наполненным оттисками свежих статей по математике, передавая новости из Пекина в Принстон, из Принстона в Манчестер, из Манчестера в Будапешт — и от теории множеств до теории чисел и теории вероятностей и обратно, — и создал «вспомогательный социальный капитал». Мы можем представить связующий капитал как упорядоченный к сотрудничеству. Минимизировать дезорганизацию, отвлекающие факторы и препятствия; определить, что вам нужно сделать; направить всю энергию на это дело настолько эффективно, насколько это возможно. Данный подход аналогичен стратегии поиска экстремума, при этом странствующий гений Эрдеш персонифицирует стратегию случайных изменений.

При некоторых обстоятельствах целесообразно концентрироваться лишь на образовании связи: когда абсолютно ясно, как можно добиться требуемых целей и насколько упорно нужно работать над воплощением теории на практике. Как мы видели в предыдущей главе, элитный спорт является областью со сравнительно низким числом возможностей для радикально новых подходов. Если бы Хант-Дэвис и остальные члены команды на долгие годы изолировали себя от внешнего мира, они бы упустили важные знания по организации питания спортсменов или улучшенный дизайн гребного тренажера. Но отсутствие контакта с внешним миром в течение нескольких недель или месяцев при интенсивной подготовке с меньшей долей вероятности лишит вас возможности перенять принципиально новые идеи.

Тем не менее во многих других обстоятельствах вспомогательный подход приобретает большее значение. В то время как Хант-Дэвис показал, что упорная работа может продвинуть восемь второстепенных гребцов к высшей точке мастерства, математики второго эшелона вряд ли докажут сложнейшие теоремы, заперев себя от окружающих. Им нужна вспышка вдохновения такого рода, которую мог наколдовать, например, Эрдеш, сидя в университете с чашкой кофе.

Многие задачи требуют комбинации связующего и вспомогательного подходов: вспышек вдохновения для определения верного направления и упорной работы, самоотверженного командного труда для ее воплощения. А это означает готовность впустить долю хаоса в дисциплинированную команду. И все же стремление полностью отработать оба подхода может оказаться сложной задачей.

Если мы ищем источник для изучения природы командной работы в XXI веке, компьютерная игра станет неплохим примером. Разработка видеоигр требует объединения навыков: гейм-дизайнеры, художники и звукорежиссеры работают с талантливыми программистами наряду с коммерческими структурами вроде отделов финансов и маркетинга. Технические возможности постоянно меняются, и для создания многих проектов важно в полной мере использовать новейшие наработки. Как и голливудский фильм, игра представляет собой объемную, но временную задачу со множеством задействованных фрилансеров и ситуативно созданных команд.

В современных рабочих условиях многие проекты похожи скорее на разработку компьютерной игры, чем на доказательство математической теоремы или завоевание олимпийского золота.

В связи с этим, когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают продукты, оригинальные и коммерчески успешные одновременно, они обратились к индустрии компьютерных игр. Исследователей Матиса де Ваана, Дэвида Старка и Балаша Ведреша также привлекли объемы информации, доступные для изучения в этой отрасли. Они смогли собрать обширную базу данных по художникам, программистам и остальным людям, работавшим над компьютерными играми в период с 1979 (дата появления отрасли компьютерных игр) по 2009 год. Там описывались 12, 422 игры и 139, 727 человек, работавших над ними[56].

Главное преимущество этого подхода состояло в том, что исследователи разработали динамичный обзор сетей сотрудничества. Когда социологи их анализируют, они обычно рассматривают отношения внутри сети в определенный момент времени. Анализ наборов данных по играм тем не менее обнаружил команды дизайнеров и программистов, образующиеся и распадающиеся, чтобы работать над одной игрой за другой.

У исследователей также был доступ к финансовым отчетам и критическим обзорам, и они смогли создать детальную картинку каждой игры, определив более 100 различных стилистических элементов: к примеру, велась игра от первого лица или от третьего, была она выполнена в 2D- или 3D-модели, являлась шутером или авиасимулятором. В общем, они могли проанализировать лучшие игры — которые совершили революцию в индустрии, были оригинальны и одновременно являлись и коммерчески успешными, — а также разобрать структуру команд-разработчиков.

Задумайтесь, что может представлять собой подобная структура. В некоторой степени создание хорошей компьютерной игры похоже на подготовку к важному соревнованию по гребле. Все это требует объединения трех качеств — концентрации, доверия и приверженности. Члены команд должны быстро и точно понимать друг друга. Там нет места халявщикам или предателям. Но в то же время успешная компьютерная игра похожа на толковую публикацию в области математики. Для них требуется один и тот же вспомогательный элемент — умная комбинация хаотичных идей. Так что же выявил анализ сети хороших компьютерных игр? Их разрабатывают в дисциплинированных командах или географически разбросанных и разноплановых творческих сетях?

Ответ: ни одно и ни другое, и всё вместе одновременно. Де Ваан, Старк и Ведреш обнаружили, что выдающиеся игры создавались сетью команд. Социальные сети, лежащие в основе процессов разработки, содержали различные кластеры, группы людей, связанных историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царило доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но эти сети также были разнообразны в том смысле, что каждая из команд отличалась от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому, способному извлечь из нее выгоду в свежем контексте. Вместо этого исследователи обнаружили созидательную борьбу, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны были найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое. Звучит захватывающе, и неудивительно слышать мнение, что когнитивное разнообразие коллективов является ценным ресурсом или что сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

Однако повышенная эффективность сетей разноплановых команд, объединенных в структуры, названные Ведрешем «структурные кольца», имеет высокую цену. «Структурные кольца сокращают продолжительность жизни команд, — говорил математик. — Они распадаются гораздо быстрее. У подобной нестабильности могут быть разные причины — например, проблемы лояльности или конфликты планирования»[57].

Попытки объединить две слаженные команды в одной организации могут обеспечить менеджменту сильную головную боль, что и демонстрирует пример удивительного приключения из 1950-х годов.

19 июня 1954 года одиннадцать мальчиков посадили в автобус в Оклахоме и отправили в лагерь бойскаутов в парк штата Робберс-Кейв — тихое, густо покрытое лесным массивом место в 65 километрах от ближайшего города (когда-то это было укрытием для Джесси Джеймса{9}). Мальчики не знали друг друга, но у них было много общего — все они были белыми детьми в возрасте 11 лет из протестантских семей со скромными доходами, и до того как автобус забрал их, они уже успели подружиться. Без особого контроля со стороны вожатых мальчики выбрали свои спальные места и, собравшись после ужина вокруг костра, мечтали о предстоящих трех неделях приключений: походах, купаниях, прогулках на лодках, бейсболе и поисках сокровищ[58].

Вскоре мальчики отправились исследовать холмы и леса на территории лагеря площадью 80 гектаров. Стояла душная, очень жаркая погода, но группа быстро нашла идеальное место для купания. Они решили построить дамбу и вышку для прыжков и работали вместе, по цепочке передавая камни, чередуя тяжелую работу с купанием в прохладной реке. Ребята готовили гамбургеры прямо в своем пристанище, вместо того чтобы возвращаться в столовую лагеря. Для тех, кто боялся плавать или нырять, группа образовала кольцо из пловцов вокруг доски для прыжков, чтобы поддержать напуганных друзей. Вскоре прозвучала торжественная клятва: «Мы все научимся плавать». Мальчики сообща донесли до места купания каноэ, выкопали рядом туалет, разбили палатки для укрытия во время надвигающейся грозы, заметили гремучую змею и запланировали ночной поход.

Время от времени вожатые предлагали группе задания, например поиск сокровищ с денежным вознаграждением, которое следовало потратить вместе. Но взрослые вмешивались нечасто: они просто наблюдали за детьми со стороны, предоставив им пространство для принятия собственных решений.

Ребята не знали, что каждое решение, комментарий или спор безразличные, на первый взгляд, вожатые тщательно документировали. Группа была частью эксперимента, эталонным примером манипуляции, который позже назовут «забытой классикой» обществознания[59]. Эксперимент осуществлялся группой ученых, возглавляемых социальным психологом Музафером Шерифом.

Мальчики не знали еще кое-чего. Спустя день после их прибытия в Робберс-Кейв еще одна группа ребят, очень похожих на них, прибыла в парк и разбила лагерь на другой стороне холма. Вторая группа с тем же восторгом построила веревочный мост над рекой, устраивала сценки у костра, искала сокровища и — с помощью взрослых — убила щитомордника, который пробрался к ним в лагерь. За исключением редких стычек большинство парней весело проводили время. Но ни одна группа не подозревала о существовании другой.

Мальчики решили придумать себе название и выбрать флаг. Первая команда стала «Гремучими змеями», вторая — «Орлами». Спустя несколько дней несколько «гремучих змей» услышали «орлов», играющих в бейсбол на «их» поле. Сотрудники лагеря объяснили каждой группе, что в лагере находится еще одна группа мальчиков, и вскоре «Орлы» и «Гремучие змеи» загорелись желанием сыграть друг с другом в бейсбол. Вожатые предложили ряд соревнований — по бейсболу, перетягиванию каната, разбиванию палаток, конкурс талантов — с призами, медалями и вожделенными ножами марки Swiss Army для победителей.

Проблемы начались немедленно. «Гремучие змеи» прибыли до начала игры и поэтому считали себя хозяевами поля. Они повесили над площадкой знак «Не подходить» и свой флаг. В адрес любого из «Орлов», кто посягал на флаг, звучали шипящие угрозы «Гремучек». Затем появились «Орлы» в полном составе со знаменем на шесте, распевая песню из популярного телесериала «Облава». Команды смерили друг друга презрительными взглядами, затем посыпались взаимные издевки и насмешки, за которыми последовало скандирование оскорбительных речовок. «Вы не “Орлы”, вы голуби! » — закричал один из «Гремучих змей», а команда в результате одержала победу. Обиженный поражением, один из «Орлов» украл перчатку, которую оставил на поле кто-то из «Гремучих змей», и выбросил ее в реку.

Началось отчаянное соперничество. Спортивное поведение можно было заметить все реже и реже: ему на смену пришли оскорбления и издевательства. «Орлы» и «Гремучие змеи» вместе ели в столовой, но жались по разным углам и бросались друг в друга едой, бумажными стаканчиками и язвительными замечаниями.

Исследователи планировали спровоцировать искусственный конфликт, но в итоге отказались от этой идеи. На то не было необходимости: мальчикам не требовался повод, чтобы развязать войну.

После ужина в первый день «Гремучие змеи» победили «Орлов» в перетягивании каната. «Орлы» были в отчаянии до тех пор, пока кто-то не заметил флаг противников на бейсбольном поле. Пернатые незамедлительно сняли его, разорвали на кусочки, сожгли и повесили обугленные остатки обратно. Когда «Гремучие змеи» увидели оскверненное знамя, завязалась драка, и взрослым пришлось вмешаться, чтобы успокоить ребят и убедить их снова сыграть в бейсбол.

На этот раз выиграли «Орлы». Они отпраздновали победу ужином, пародиями у костра и заслуженным сном. Но еще до полуночи «Орлов» неожиданно разбудил ответный укус «Гремучих змей», которые ворвались к ним в хижину, перевернули кровати, сорвали москитные сетки, украли комиксы и пару джинсов, принадлежащих негласному лидеру «Орлов» (на следующий день джинсы оказались на флагштоке, с оскорбительными слоганами, намалеванными яркой оранжевой краской).

С каждой стороны следовало все больше и больше налетов, и когда «Орлы» вооружились носками, набитыми камнями, сотрудникам лагеря пришлось вмешаться, чтобы не допустить членовредительства. Они подтасовали результаты нескольких конкурсов, чтобы счет соревнований был более-менее одинаков с обеих сторон, но других манипуляций не потребовалось: ребята ненавидели друг друга.

Когда «Орлы» выиграли главное соревнование — а вместе с ним награду, медали и желанные карманные ножи, — как минимум один из мальчиков был так счастлив, что даже заплакал. Команда побежала на свой пляж и отметила победу купанием. Это было ошибкой: «Гремучие змеи» снова совершили налет в их отсутствие, перевернули кровати, свалили в кучу личные вещи, отвязали лодки, чтобы те уплыли вниз по реке, и украли призовые ножи и медали. Встретив затем разъяренных «Орлов», «Гремучие змеи» объявили, что с радостью вернут ножи и медали своим соперникам.

Все, что нужно было сделать «Орлам», — это лечь в грязь и ползать в ней.

Вот мы и получили ответ на старый вопрос. Дети — злобные и жестокие существа из незабвенного «Повелителя мух» Уильяма Голдинга? Или же радостные, добродетельные персонажи из книг о «Великолепной пятерке» Энид Блайтон? Музафер Шериф выяснил, что дети могут принимать обе личины. Мальчики проявляли творческие способности и поддерживали друг друга до тех пор, пока не столкнулись с противоборствующей командой. Тогда они стали предубежденными, жестокими и грубыми.

Но дети — не взрослые, и никто не ожидает, что взрослые станут конфликтовать из-за какой-то игры{10}. Однако поразительно, насколько легко взрослые поддаются влиянию «племенных связей». И последствия такого поведения могут быть куда серьезнее, чем то, что натворила группа мальчиков: разве большинство случаев геноцида не является по сути своей племенным конфликтом, доведенным до крайности? Но еще чаще мы, повзрослев, подавляем наши племенные чувства. Разумеется, взрослые все еще делятся на племена (мы — отдел маркетинга, а они — бухгалтерия). Мы, конечно, не крадем у враждебных племен и не оскорбляем их представителей в лицо, однако испытываемое нами раздражение все же реально и зачастую обусловлено не столько племенными чувствами, сколько реальными оскорблениями со стороны, например, команды бухгалтерии.

Одно полезное исследование было проведено правоведом и экспертом-аналитиком Кассом Санстейном совместно с двумя социальными психологами Райдом Хасти и Дэвидом Шкаде. Трое ученых набрали участников эксперимента из двух разных городов американского штата Колорадо: Боулдера, где люди часто выступают за левую партию (его в шутку называют «Народной республикой Боулдер»), и Колорадо-Спрингс, который известен как оплот консервативных сил. Участников в личных беседах попросили высказать свои взгляды по трем жарким политическим вопросам: изменению климата, инициативам равноправия и однополым отношениям. Затем их объединили в группы соответственно городам и предложили обсудить вопросы там[60].

Как и следовало ожидать, перед началом группового обсуждения люди из Боулдера стремились придерживаться левых взглядов, в то время как жители Колорадо-Спрингс выступали за правых. Но между резидентами каждого города наблюдался широкий разброс мнений, а на уровне группы — совпадение во взглядах: люди из либерального Боулдера были в своих взглядах правее некоторых консерваторов из Колорадо-Спрингс.

После группового обсуждения диапазон политических взглядов резко поменялся. Во-первых, после обсуждения спорных вопросов с людьми, которые придерживались схожего мнения, участники почувствовали поддержку, и их взгляды стали еще более крайними. Группа Боулдера продвинулась ближе к левой стороне, а группа Колорадо-Спрингс — к правой. Это было заметно в отношении не только публичных высказываний, но и того, что респонденты сообщили исследователям наедине. Во-вторых, различия внутри каждой группы сгладились, поэтому спектр мнений значительно сузился. В команде Боулдера, разумеется, сошлись на левосторонних взглядах, а в Колорадо-Спрингс — на правосторонних. С учетом этих двух сдвигов во мнениях — более крайних, с меньшим внутренним разнообразием — неизбежным итогом стало то, что группы резко разграничились. Если раньше и было значительное дублирование мнений резидентов Боулдера и Колорадо-Спрингс, теперь оно было сокращено. Взрослые тоже могут состоять в «племенах».

В одном аспекте «Орлы» и «Гремучие змеи» имели огромное преимущество над взрослыми, которым приходится работать вместе: команды ребят были гомогенными. Они происходили из одного города, были одной расы, класса и вероисповедания — и, конечно, все они были 11-летними мальчиками, которых объединяет любовь к бейсболу, гамбургерам и приключениям. Многим взрослым приходится искать причины для сотрудничества, основываясь на куда меньшем круге интересов.

В настоящее время признается, что когнитивное разнообразие является признаком творческих способностей и противоядием от группового мышления. В действительности само понятие «групповое мышление» было популяризировано психологом Ирвингом Джанисом, который ввел термин для описания процесса, когда люди со схожим образом мышления принимают неверные решения, не обдумав их как следует.

Заинтересованные в сохранении дружеской атмосферы в группе, они прибегают к самоцензуре в отношении собственных сомнений и не спорят друг с другом. Так как группа состоит из разумных людей, каждый уверен, что такой коллектив должен принимать разумные решения. Индивидуумы отрекаются от критического мышления, предполагая, что за них будут думать другие[61].

В 1951 году (за 20 лет до того, как Джанис опубликовал свои идеи о групповом мышлении) психолог Соломон Аш провел знаменитую серию экспериментов, посвященных конформизму и инакомыслию. Аш обнаружил, что люди иногда подавляют собственные мнения, вторя единогласию в группе, даже когда коллектив был явно неправ (группа состояла из актеров, работающих на Соломона Аша, среди которых был один зачастую растерянный участник, который не знал об эксперименте). Есть ли лекарство от подобного группового мышления? Даже одиночное возражение снимало барьер, и участники эксперимента ощущали в себе силы высказать несогласие[62].

Не так давно исследователь в области сложных систем Скотт Пейдж написал книгу «Различие», где использовал скорее математическую, чем психологическую основу для исследования схожих вопросов[63]. Пейдж показал, что при решении многих проблем «разнообразие берет верх над способностями». Например, если над проблемой уже работают четыре блестящих статистика, даже посредственный социолог или экономист может внести больший вклад в команду, чем пятый блестящий статистик. Если вы пытаетесь улучшить ваш навык игры в теннис, вам лучше поработать не с тремя тренерами, а оставить лишь одного и добавить к нему диетолога и фитнес-инструктора. И, как добавляет Пейдж, «существует множество эмпирических данных, показывающих, что многонациональные города более продуктивны, разнохарактерный совет директоров принимает более эффективные решения, мультикультурные компании наиболее инновационны»[64].

Логика этих выводов заключается в том, что при работе над сложной проблемой даже самый умный человек может зайти в тупик. А свежий взгляд или новый набор навыков могут вывести нас из затруднения, даже если этот взгляд кажется безумным, а навыки — посредственными. Логика «свежих данных» работает подобно «Обходным стратегиям» Брайана Ино или случайным изменениям в алгоритмах кремниевых чипов. Помогает уже факт различий сам по себе.

«Если мы находимся в компании, где все думают одинаково, дело не сдвинется с мертвой точки», — говорит Скотт Пейдж. Между тем люди с разными навыками решения задач будут испытывать и различные затруднения. «Один человек может работать на пределе возможностей, но вмешается кто-то еще и сделает шаг к решению проблемы».

Все это звучит довольно привлекательно, но действительность такова, что сочетание столь разных взглядов в работе может быть хаотичным и неудобным. Например, в 2006 году психолог Сэмюэль Соммерс рассмотрел процесс принятия решения разными составами присяжных: белыми и с представителями разных рас (были проведены постановочные судебные процессы на основе реальных дел). Обсуждая дело чернокожего подсудимого, смешанные составы лучше работали по представленной им информации. Причина не в том, что черные присяжные могли сообщить в комнате совещаний что-то сенсационное[65]. Просто в их присутствии белым присяжным не удавалось расслабиться, приходилось мыслить более изощренно, рассматривать больше фактов по делу и — как следствие — совершать меньше ошибок. Люди усерднее шевелят извилинами, если боятся, что их взгляды могут оспорить посторонние. Другие исследователи обнаружили схожий эффект. К примеру, если участников просили написать эссе, то они составляли более грамотный, логичный текст, когда им сообщали, что работу прочитает кто-то с другими политическими убеждениями, а не единомышленник[66].

Таким образом, в групповом обсуждении мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они могут привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется собраться с силами проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

К сожалению, рассмотренные выше закономерности не возникают сами собой, как доказали три психолога, опубликовавшие потрясающее исследование в области психологического поведения в группах. Кэтрин Филлипс, Кати Лильенквист и Маргарет Нил попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства[67]. Участникам выдали одинаковые материалы об убийстве: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. В некоторых случаях группы состояли из четверых друзей — членов университетского братства или женского общества, или исследователи подбирали в команду троих товарищей и одного незнакомца.

С учетом преимуществ когнитивного разнообразия, которые мы обсуждали, неудивительно, что группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Как и в случае со смешанными составами присяжных или создателями эссе, предвкушавшими критику политических соперников, незнакомец вынуждал друзей сконцентрироваться. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Предположения, которые могли возникнуть среди друзей, рассматривались под пристальным вниманием незнакомца.

Более того, эффект был поразительным: группы, которые должны были принять постороннего участника, с гораздо большей вероятностью принимали верное решение — это происходило в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Проблема возникает, когда мы задаем другой вопрос: не насколько хорошо справилась группа, а насколько хорошо, по мнению самих членов группы, работали они сами. Их ответы могут удивить. Члены разнородных команд не были уверены в том, что дали правильный ответ, и ощущали социальный дискомфорт. Команды, состоящие из четырех друзей, провели время веселее и испытывали уверенность — ошибочную — в том, что ответили верно.

Когда нужно выбрать «команду мечты», мы вдруг оказываемся не в состоянии выяснить, что же именно нам нужно. Разнородные составы работали эффективнее, но их участникам так не казалось: они сомневались в своих ответах, методах и в целом воспринимали сотрудничество как беспорядочную суету. Гомогенные группы были неэффективными, но очень довольными собой. Они наслаждались процессом и ошибочно предполагали, что благодаря бесконфликтному дружескому общению выполняли работу хорошо.

Наблюдение за небольшими группами в реальном мире указывает на схожие выводы. Рассмотрим исследование социолога Б

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: