 |
Отчет Совета директоров Банка о результатах развития по приоритетным направлениям деятельности
|
|
|
|
В течение 2007 года проводилось продвижение услуг Банка по намеченным приоритетным направлениям. На основе непрерывного мониторинга рынка банковских услуг проводилась коррекция отдельных параметров предоставляемых банковских услуг, проводился комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение предоставляемых Банком услуг.
Предпринятые усилия по продвижению потребительских кредитов позволили увеличить объемы выдач в 2007 году на 74,83% в суммовом выражении по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №2.
Таблица №2. Объемы выдач потребительских кредитов
| Кредитный продукт | Выдачи за 2007г., млн. рублей | Выдачи за 2006г., млн. рублей | Прирост,% |
| 1 | 2 | 3 | 4= (2-3) /3*100 |
| Авто | 1 158 | 628 | 84,39 |
| Универсальный | 680 | 499 | 36,27 |
| Кредитные линии | 170 | 22 | 672,73 |
| Недвижимость | 1 050 | 581 | 80,72 |
| Овердрафт | 109 | 90 | 21,11 |
| Положительная кредитная история | 717 | 297 | 141,41 |
| Прочие товары (компьютеры, мебель, телефоны, окна и двери, прочие товары) | 4 | 27 | -85, 19 |
| Текущие нужды | 407 | 291 | 39,86 |
| Факторинг | 4 | 23 | -82,61 |
| Итого | 4299 | 2 459 | 74,83 |
Таблица №3. Количество выдач потребительских кредитов
| Кредитный продукт | Выдачи за 2007г., штук | Выдачи за 2006г., штук | Прирост,% |
| 1 | 2 | 3 | 4= (2-3) /3*100 |
| Авто | 4 331 | 3 130 | 38,37 |
| Универсальный | 24 472 | 26 739 | -8,48 |
| Кредитные линии | 41 | 25 | 64 |
| Недвижимость | 928 | 713 | 30,15 |
| Овердрафт | 210 | 8 | 2525 |
| Положительная кредитная история | 9 302 | 6 574 | 41,5 |
| Прочие товары (компьютеры, мебель, телефоны, окна и двери, прочие товары) | 255 | 2 017 | -87,36 |
| Текущие нужды | 571 | 1 021 | -44,07 |
| Факторинг | 258 | 1 278 | -79,81 |
| Итого | 40368 | 41 505 | -2,74 |
Увеличение объемов выдач потребительских кредитов способствовало росту объема портфеля потребительских кредитов в 2007 году на 112,25% по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №4.
|
|
|
Таблица №4. Прирост портфеля потребительских кредитов
| Кредитный продукт | Остаток на 01.01.2008г., млн. рублей | Остаток на 01.01.2007г., млн. рублей | Прирост,% |
| Авто | 1 291 | 691 | 86,83 |
| Универсальный | 563 | 342 | 64,62 |
| Недвижимость | 1346 | 563 | 139,08 |
| Положительная кредитная история | 511 | 225 | 127,11 |
| Прочие товары (компьютеры, мебель, телефоны, окна и двери, прочие товары) | 54 | 16 | 237,5 |
| Текущие нужды | 407 | 118 | 244,92 |
| Факторинг | 5 | 13 | -61,54 |
| Итого | 4177 | 1968 | 112,25 |
Привлекательные условия по вкладам физических лиц позволили сохранить положительный чистый итоговый прирост по вкладам физических лиц в 2007г., прирост вкладов физических лиц увеличился на 105,34% по сравнению с прошедшим 2006 годом, Таблица №5.
Таблица №5. Прирост объемов привлеченных вкладов
| Вклады | Чистый прирост за 2007г., млн. рублей | Чистый прирост за 2006г., млн. рублей | Прирост,% |
| 1 | 2 | 3 | 4= (2-3) /3*100 |
| Рублевые вклады | 1188 | 603 | 97,01 |
| Вклады в иностранной валюте | 3 | -23 | 113,04 |
| Итого | 1191 | 580 | 105,34 |
По итогам 2007 года произошло снижение объема чистой прибыли на 32,28% по сравнению с прошедшим 2006 годом, это связано с переходом с 01.01.2008 с кассового метода бухгалтерского учета на метод начисления, данный факт привел к снижению чистой прибыли на 20 684 тыс. рублей, Таблица №6.
Таблица №6. Результаты финансово-хозяйственной деятельности
| Показатель | За 2007 год, тыс. рублей | За 2006 год, тыс. рублей | Прирост,% |
| 1 | 2 | 3 | 4= (2-3) /3*100 |
| Прибыль до налогообложения | 70 731 | 104 447 | -32,28 |
Однако, по данным независимых исследований РосБизнесКонсалтинг:
"Банки по объему выданных автокредитов в 1 полугодии 2008 года" ОАО "БыстроБанк" занимает 37 место среди всех российских банков по величине автокредитов выданных физическим лицам. За 1-ое полугодие 2008 года банком выдано автокредитов на сумму 911,8 млн. руб.
"Самые ипотечные банки в 1-ом полугодии 2008 года" ОАО "БыстроБанк" занимает 42 место по объему выданных ипотечных кредитов. Объем ипотечного портфеля банка на 1.07.2008 года достиг 2 319,3 млн. руб.
|
|
|
Совет директоров и Правление Банка видят перспективы развития Банка в расширении объемов деятельности. При этом предполагается пополнение ресурсной базы за счет дополнительного привлечения свободных денежных средств населения, юридических лиц (преимущественно банков), а также привлечение средств от стратегических партнеров Банка. Размещение привлеченных средств будет осуществляться в высокодоходный портфель потребительских кредитов физическим лицам. В условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг УР перспективы дальнейшего наращения высокодоходного портфеля потребительских кредитов видятся в экспансии на рынки банковских услуг других регионов.
Развитие Банка будет основываться на разработке и внедрении новых банковских услуг, отвечающих современным требованиям рынка, являющихся высоко технологичными и низко затратными.
Для осуществления намеченных планов будет проводиться постоянное технологическое обновление Банка наряду с повышением производительности работ в ключевых видах деятельности.
Основными рисками в 2007 году продолжили оставаться кредитные и операционные риски, уровень которых возрос в течение года в связи с увеличением объема и количества кредитных операций, расширением географии деятельности Банка, увеличением численности персонала.
В целом, рисками, которым был подвержен Банк в 2007 году, явились кредитный риск, стратегический риск, операционный риск, потери ликвидности, процентный риск, валютный риск, рыночный риск, правовой риск и риск потери деловой репутации.
В отношении кредитных рисков Банк в 2007 году существенно оптимизировал линейку предлагаемых кредитных продуктов физическим лицам, в том числе за счет диверсификации заемщиков по признаку наличия кредитной истории в Банке и ее качества. Существенно доработаны технологии обработки кредитных заявок, повлекшие увеличение скорости принятия решений при сохранении качества выдаваемых кредитов за счет использования элементов процессного подхода в управлении рисками. Продолжила совершенствоваться многоуровневая система мониторинга за уровнем просроченной задолженности. Весь комплекс примененных Банком мер по управлению кредитными рискам позволил ограничить уровень просроченной задолженности по кредитам на приемлемом уровне в течение 2007 года.
|
|
|
В рамках управления стратегическим риском в 2007 году разработана Стратегия развития Банка на 2007-2009 годы, одобренная Советом директоров Банка, в которой определены стратегические задачи Банка на предстоящий период. Также разработан Бизнес-план Банка на 2007-2009 год, согласованный со Стратегией Банка, на тот же период, конкретизирующий по годам ожидаемые к достижению Банком финансовые показатели.
В 2007 году Банк приступил к планомерной модернизации системы управления от функционально ориентированной к процессной, в рамках соответствующей задачи, определенной Стратегией развития Банка на 2007-2009 годы. Как ожидается, реализация задачи повысит качество корпоративного управления, в т. ч. управления рисками, и в первую очередь операционными.
В отношении операционных рисков в 2007 году, при значительном количестве факторов риска, которым подвержен Банк, отсутствовали случаи его проявлений, существенно повлиявших на деятельность Банка.
При управлении ликвидностью Банк осуществлял управление активными и пассивными операциями, обеспечивая исполнение текущих обязательств Банка посредством сбалансированного размещения привлеченных средств по суммам, срокам и валютам, а также поддержания достаточного размера ликвидных быстрореализуемых активов. Несмотря на испытываемый дефицит ликвидности в банковской системе во второй половине 2007 года, Банк сохранял избыточную ликвидную позицию, позволяющую покрыть в том числе непредвиденную потребность в денежных средствах сверх ожидаемой величины. При этом в течение года Банк существенно сузил круг контрагентов - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, сосредоточившись на сотрудничестве со стратегическими партнерами, чья деятельность способствует реализации программ кредитования Банком физических лиц.
|
|
|
В области управления процентным риском Банк осуществлял контроль за размером процентной маржи, поддерживая доходность по продуктам в соответствии с установленными финансовыми планами, с учетом спроса и предложения на рынке банковских услуг. В целях повышения конкурентоспособности кредитных продуктов в течение года увеличил прозрачность процентных ставок, исключив ряд дополнительных комиссий для физических лиц. Также Банк диверсифицировал ставки по кредитным продуктам для физических лиц с учетом факторов, повышающих кредитный риск, что позволило увеличить гибкость предложений Банка. Вместе с тем в течение года продолжалась рыночная тенденция к снижению ставок по кредитам физическим лицам и, соответственно, процентной маржи, которую Банк компенсировал диверсификацией кредитных продуктов, увеличению скорости и технологичности процессов кредитования наряду с увеличением масштабов деятельности.
Валютный риск в 2007 году был малосущественен для Банка, при этом строго ограничивался в пределах размера лимита открытой валютной позиции, установленного Банком России и в пределах лимитов, установленных внутренними документами Банка.
Рыночный риск в 2007 году строго ограничивался в пределах лимитов, установленных внутренними документами Банка, а также за счет распределения полномочий сотрудников при совершении сделок с рыночными инструментами. Ограничению риска служило также размещение преимущественно в высококлассные быстрореализуемые активы.
В отношении правовых рисков и рисков потери деловой репутации Банк принимал меры к снижению риска по выявленным факторам, при этом случаи проявлений риска, существенно повлиявших на деятельность Банка отсутствовали.
Контроль за уровнями рисков и информирование органов управления об уровне принятых Банком рисков в 2007 году осуществлялись с периодичностью, определенной внутренними документами Банка.
Выводы и предложения
Объект исследования данной курсовой работы - ОАО "БыстроБанк". Рассмотрев теоретические аспекты структур, задач и организации управления предприятием, можно сказать, что банк взял правильное направление своего развития и гармонично сливается с обстановкой на рынке, отвечает всем требованиям потребителя.
Стратегическое управление абсолютно подходит для размеров организации, предлагаемых продуктов, а главное для решения первоочередной задачи (географический охват рынка).
Совет директоров и правление банка очень точно сформулировали намеченный план действий. Вывод - держаться намеченного курса!!!
|
|
|
Примечания:
1) Действительно, следуя теории программно-целевого управления, предприятие поменяло отношение к персоналу. Совершило переоценку кадров. Среди персонала произошли серьезные изменения: сократился штат департамента по кадрам, но расширился в маркетинге и технологического обеспечения.
В коммерческом управлении серьезные изменения: процесс выдачи кредита вышел на кардинально новый уровень, все должно быть согласно выбранной стратегии "Быстрее конкурентов" (теперь менеджер, принимающий заявку потенциального заемщика на кредит, является экспертом и самостоятельно принимает решение о выдаче кредита, что позволило сократить рассмотрение заявки до 15 мин)
2) Для открытия новых филиалов в других регионах создали оперативную группу (5-6 человек), которая занимается открытием новых филиалов в других регионах РФ (эти люди могут работать по 14 часов в сутки, а главное коллективно). Они занимаются развитием дополнительного офиса с нуля, начиная с набора персонала до обучения его всем навыкам и знаниям, необходимым для полноценной работы данной точки.
3) Технологическое обеспечение стало основой работы банка.
4) Главный Акцент на качестве работы, а не на ее количестве.
Совершенно правильно по теории программно-целевого подхода в управлении замечен факт, что успех предприятия зависит от работы его кадрового ресурса. А это значит, что необходимо иметь грамотных руководителей в каждом действующем направлении.
Именно от руководителя будет зависеть качество работы и результативность. Ему необходимо пересмотреть потенциал своих подчиненных и правильно распределить, т.к в любом случае будут происходить кадровые перестановки. Кто-то из сотрудников, например, не подходит для продвижения новых продуктов на рынке и привлечения клиентов (не продажник, на сленге), но зато у него море усидчивости и аналитический слад ума, которые необходимы для другого направления предприятия. Т.е. руководитель должен грамотно ранжировать своих сотрудников по приоритету.
И самое главное, что требуется от руководителя подразделения, для достижения намеченной цели, это четкая постановка задачи перед конкретным сотрудником, ну и, конечно же, мотивация труда.
Не даром поговорки складывались "что посеешь, то и пожнешь!!!"
Список литературы
1. Лекции, автор Е.Г. Непомнящий "Экономика и управление предприятием" Таганрог 2003
2. В.В. Лукашевич, к. э. н., профессор МГУП, А.В. Лукашевич, аспирант МГУП, О.Л. Митрякова, зав. сектором новых технологий и экономики МГУП, статьи Интернет-сайта. Источник: RUPRINT.ru.
|
|
|
