 |
Показатели эффективного использования трудовых ресурсов
|
|
|
|
Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.
Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов, и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Трудовые ресурсы и эффективность их использования на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей.
Коэффициент выбытия кадров (Кв.к)- отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период(Р)
(1.1)
Коэффициент приема кадров (Кп.к)- отношение количества работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р):
(1.2)
Коэффициент стабильности кадров (Кс.к) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
|
|
|
(1.3)
где Р'ув- численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.
Коэффициент текучести кадров (Кт.к)- отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенным по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р'ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р):
(1.4)
5. Показатель рентабельности персонала (Rп), который рассчитывается по формуле
(1.5)
где Прп- прибыль от реализации продукции за определенный период.
Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:
). подсистему подбора и расстановки кадров;
). подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;
). подсистему качества труда и методов его оценки;
). подсистему мотивации трудовой деятельности.
Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия. Общая схема управления трудовыми ресурсами предприятия приведена на рисунке В.1 Приложения В [10, с. 371].
|
|
|
Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:
руководство людьми (лидерство);
расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.
Гончаров В.И. дает следующее определение - «Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:
а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
г) определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
ж) оценка трудовой деятельности персонала;
з) перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
и) подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.
Приведенный перечень этапов может быть сведен в два направления работ по управлению трудовыми ресурсами, которые необходимо дополнить этапом, связанным со стимулированием эффективной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.»[10, с. 372].
|
|
|
Первое направление подразумевает то, что предприятия, ориентируясь на повышение эффективности производства, должны сами определять, сколько им необходимо персонала. Для этого используется три основных метода расчета:
Планирование путем корректировки базовой численности:
(1.6)
где Чпл- плановая численность работников, чел.;
ЧБ- базовая численность работников, чел.;
Кv- коэффициент роста объема производства, доля единиц;
ЭЧ- экономия численности, чел.
Планирование на основе трудоемкости выполнения производственной программы:
(1.7)
где tп.б- полная трудоемкость производственной программы, рассчитанная на
основе базовой трудоемкости (включает в себя технологическую трудоемкость; трудоемкость обслуживания; трудоемкость управления);
Фб- эффективный фонд времени работы одного работника в базовом периоде;
Кв.н- коэффициент выполнения норм выработки;
Планирование на основе производительности или выработки:
(1.8)
где Vпл- объем производства в плановом периоде (в стоимостном или натуральном выражении);
Впл- выработка одного работника в год, рассчитанная в тех же показателях планового периода.
Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие - с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.
|
|
|
Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.
Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.
Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.
Основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, составляют некоторые понятия (указанные ниже) и позволяют разобраться в его содержании.
К ним относятся приемы и методы, используемые при выполнении отдельных функций управления персоналом. Это техника работы руководителя с людьми. Различают инструменты индивидуальной работы, например собеседование, и групповой, например семинар, конференция.
С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой:
всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
|
|
|
установление степени соответствия сотрудников своей должности
централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке
мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом [10, с. 12].
Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.
Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.
Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.
Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.
Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.
Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения.
Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.
Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.
Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:
Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).
Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.
Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.
Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.
Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.
В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.
Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.
Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки.
В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития.
Как обучать взрослых? Профессиональное развитие - это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:
чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;
роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;
взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).
Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков:
обучение является процессом постоянного изменения поведения, которое характеризуется активной переработкой воспринятой информации и опыта;
обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;
обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие;
обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.
Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала.
Преподавательская концепция для взрослых включает:
работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группах;
проблемность: исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;
согласованность и системность целей обучения: учение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;
ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;
нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;
обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий;
учебный трансфер: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему - удалять.
Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать "по старинке".
Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не "сопрягаются" с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует "стыковка" между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.
Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.
Способы достижения целей профессионального развития кадров. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии сотрудников.
В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью, разновидность компетентности менеджера.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и знаниями, взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации.
В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают с реальностью, нужен некоторый период притирки и адаптации. В результате этого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство - стремления и надежды работника.
Можно использовать различные приемы» способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Поэтому целесообразно иметь достоверное) информацию о личности, прежде всего о степени удовлетворенности трудом, отношении коллег по работе и администрации.
Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.
В принципе, цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.
Следует понять и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).
Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения.
|
|
|
