 |
Виды корпоративной стратегии.
|
|
|
|
Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.
Конкретными типами стратегиями этой группы являются:
1. стратегия «усиления позиций на рынке». Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
2. стратегия «развития рынка» – поиск новых рынков для уже производимого / реализуемого продукта.
3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Выделяют типы стратегий:
1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. стратегия «прямой вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и сбыта
3. стратегия «горизонтальной интеграции»
Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.
Диверсификациионные стратегии бывают:
1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства / реализации новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
|
|
|
2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок).
3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства / реализации технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на иных сегментах рынках.
Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей организации, а стратегии конгломеративной диверсификации за счет слияний и поглощений.
Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Стратегии целенаправленного сокращения:
1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
|
|
|
2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая».
3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Причины реализации стратегий целенаправленного сокращения:
Ø низкие темпы роста и прибыльность (убыточность) отдельных бизнес-единиц, что приводит к неэффективному использованию внутренних ресурсов организации («стратегия сокращения»);
Ø изменение стратегической цели организации, для решения которой это подразделение не нужно;
Ø данная часть компании является нежелательным придатком в процессе поглощения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы);
Ø необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать его в ключевые участки или увеличить ликвидность компании;
Ø уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании (когда ценность подразделения выше для других компаний, чем для данной организации);
Ø разукрупнение является частью программы «размельчения» компании (asset
stripping), т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи
этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за
целую компанию
А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.).
|
|
|
