Опасности концентрации на одном направлении

Из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребите­лей, технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность од­нопрофильной компании и приводят ее к краху.

При прочих рав­ных условиях в многоотраслевой компании расходы на марке­тинг и распределение каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента.

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль.

2. Повышение производительности в новой отрасли.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспек­тивные подразделения.

Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой.

Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего фи­нансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Поспешная диверсификация — ошибочное решение

Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распростране­ния, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой.

Дивер­сификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать мощности, что ведет к снижению общих издержек, укрепле­нию конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

Разные подразделения диверсифицированной компании требуют раз­ного финансирования.

Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на но­вые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного кон­курентного преимущества.

Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать мень­ше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительной (до 50%), в одну или две круп­ных отрасли или в большое количество мелких.

 

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсифика­ции. Вообще диверсификация назрела, если:

(1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

(2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;

(3) можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;

(4) диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства;

5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

 

Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если объединенные в кор­порацию подразделения под общим руководством работают лучше, чем по отдельно­сти, как самостоятельные компании.

 

При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями.

Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конку­рентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлека­тельность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

Критерий затрат на вхождение в отрасль.

Затраты на вхождение в новую отрасль не долж­ны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль,
тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически все­гда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автома­тически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

Критерий дополнительных преимуществ.

Диверсификация в новые направления должна по­вышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность по­лучения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конку­рентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обме­ниваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффек­тивно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда).

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща­тельно обдумать.

 

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род­ственные или неродственные отрасли.

Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности.

Неродственные компании не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли.

 

Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании.

 

У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преиму­щества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями.

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: