 |
Понятие «решения» и их классификации
|
|
|
|
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ НА ПЕРЕГОВОРАХ
В Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения принимаются харой ', т. е. «нутром», а не головой и не сердцем. С этой точки зрения, решения на переговорах полностью лежат в области эмоций.
Действительно, представляя другой стороне факты и цифры, которые вам совершенно ясны, мы рассчитываем, что они ей должны быть совершенно очевидны. Но часто наши доводы не действуют и с нами не только не соглашаются, но и не понимают смысла нашего сообщения. Факты не решают исхода переговоров, факты принимают в расчет позже, потому что для «нутра» они ничего не значат. Вспомните заядлого курильщика, который редко бросает курить даже после того, как ему показали рентгеновский снимок его пораженных легких, чаще - после перенесенного инфаркта, но не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство людей избавиться от привычки, которая их убивает, неудивительно, что они не могут решить исход переговоров.
Таким образом, когда мы используем термин «наука переговоров», эта «наука» часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения - всего лишь эмоции. Можно отнести это явление к инертности, хаотичности и иррациональности мышления, но чаще всего голова просто не принимает участия в принятии решения - наша рациональность включается после того, как решение уже принято, чтобы найти этому решению оправдание.
Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния - от хары - к рациональному. Это происходит каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту. Прежде чем мы примем решение, мы должны дать волю эмоциям, и только потом приступить к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.
|
|
|
Данное рассуждение не противоречит тому, что технология переговоров должна быть основана на решениях, а не на эмоциях. Ведь оно не утверждает, что все переговоры - сплошные эмоции.
Мы говором о том, что переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Дж. Кэмп призывает считать эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничать с ними, а не бороться против них. Он полагает, что мы можем научиться переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к рациональным решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.
Решения могут рассматриваться как процесс и как результат. Решение-процесс является деятельностью по разрешению набора трудностей или конфликтов сторон. Решение-результат — это ответ сторон на вопрос или проблему. Разумное решение является понятным и приемлемым для всех сторон результатом согласования интересов участников переговоров по обсуждаемой проблеме, так как отвечает их законным интересам или регулирует сталкивающиеся интересы сторон.
Если стороны используют эмоции друг друга в своих интересах, то есть ясно видят и преодолевают свои эмоции, используя эмоции другой стороны для достижения своих целей, на переговорах идет работа по рациональному принятию решений. Ее основой, кроме таких уже известных элементов переговоров, как отделение людей от проблемы и разграничение интересов и позиций сторон, является третий элемент: изобретение вариантов. Он подразумевает, что прежде чем решать, что делать, нужно выделить как круг, так и предел возможностей сторон.
|
|
|
Одна из возможностей, которая у вас есть всегда, - использование тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений, а также способами, позволяющими извлекать выгоду из понимания особенностей процесса принятия решений. Этими особенностями выступают факторная наделенность, психологические критерии, принципиальная основа и подходы к принятию решений.
Факторами, т. е. существенными обстоятельствами, влияющими на процесс принятия решений, могут быть: е масштаб обсуждаемого объекта;
• характер целей сторон;
• круг обсуждаемых проблем;
• способы воздействия сторон друг на друга;
• период принятия решения;
• условия, в которых принимается решение.
По психологическим критериям решения принимаются:
• запрограммировано и незапрограммированно;
• по интуиции;
• рационально и уравновешенно;
• на основании суждений;
• инертно и осторожно;
• уравновешенно;
• импульсивно и рискованно;
• структурированно, неструктурированно;
• комбинированно.
В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Самое простое деление - на запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, когда количество альтернатив ограничено.
Незапрограммированные решения - это психологический процесс выбора в условиях множественности вариантов на основании одного из трех подходов: интуитивного, рационального и основанного на суждениях.
Интуитивные решения принимаются на основе прошлого опыта и ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против».
Рациональные решения обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и мониторинг результатов.
Решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями, интерпретацией фактов и накопленным опытом. Достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что решение не может быть применено в ситуации, не имевшей аналога в прошлом опыте человека, принимающего решение.
|
|
|
Наиболее известная среди имеющихся классификация принятия решений состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий личности на двух основных фазах или стадиях принятия решения - стадии генерации и разработки альтернатив и стадии их критического анализа, оценивания и контроля. В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения.
Инертные решения характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны.
Осторожные решения представляют собой более мягкий вариант инертных решений, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожным решениям предшествуют большие усилия по сбору необходимой информации, тщательная и критичная оценка всех альтернатив.
Уравновешенные решения отличаются высокой активностью переговорщиков по генерации альтернатив, их большим числом, структурированностью и хорошим качеством, но также критикой альтернатив, их анализом и коррекцией. Эти решения опираются на знания и накопленный опыт и позволяют вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.
Рискованные решения отличаются ускоренной генерацией альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому выигрышу, а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения не структурированы и менее обоснованны по сравнению с уравновешенными. Они более эффектны, но менее надежны, так как иногда могут приводить к существенным потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, - противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.
|
|
|
Импульсивные решения характеризуются тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию их критического анализа и контроля. В этом случае переговорщик очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения такого участника переговоров излишне категоричны и резки, а принимаемые решения рискованны, интуитивны, наименее обоснованны и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с высокой самооценкой, но низкими аналитическими способностями и самоконтролем.
Основы принятия решений и процедуры их согласования можно разделить по следующим признакам:
• инновационности,
• субъективности принятия,
• вариантности развязок противоречий,
• компромиссное™,
• принципиальности,
• неопределенности ситуации,
• сложности,
• динамичности.
В качестве подходов к принятию решений на переговорах выделим:
• холистический подход (ЬоИзЪс арргоасЬ, от греч. по1оз -«весь, целый») - системный подход к принятию решений на основе понимания миссии вашей организации и целей переговоров как неразрывного целого;
• синергетический подход (§упег§1а - «сотрудничество, содружество») - это искусство создания условий для воздействия на оппонента, действие которых превышает действие, оказываемое одним условием. Это организация продуктивного диалога «порядок - хаос», на границе которых «кристаллизуется» новый смысл, имеющий свою внутреннюю историю и логику;
• временной подход - подход, учитывающий перспективу времени и использующий время в качестве инструмента для принятия решения;
• межкультурный подход - подход, учитывающий особен
ности организационной и национальных культур.
Следует заметить, что данные подходы чаще всего приме
няются комбинированно, дополняя друг друга, и с учетом выб
ранной стратегии, конкретной ситуации переговоров и парамет
ров среды.
|
|
|
