Как организационного фактора решения проблем на переговорах

Переговорная деятельность реализуется в специфической для участников физической и информационной среде, имеющей свои закономерности развития и функционирования Первой характерной особенностью информационной среды переговоров является то, что ей присуще постоянное и стреми­тельное расширение, осуществляемое отдельными личностями, группами людей, организациями, определенными социальными институтами и т. п. Второй характерной особенностью являет­ся то, что в информационной среде переговоров может одновре­менно функционировать информация, которая адекватно отра­жает приводимые в качестве аргументов факты, и искаженная информация.

Действие определенных способов искажения информацион­ных потоков приводит к качественным изменениям информации, превращая ее в реальную силу, негативно воздействующую на переговорщиков и на организацию переговоров.

Фальсифицированная информация представляет созна­тельную или непроизвольную подделку объективной информации, подмену подлинного ложным.

Дезориентирующая информация, часто подаваемая сис­темно, способствует неправильному определению положения пе­реговорщиков.

Деморализующая информация трансформирует нравствен­ные ценности и провоцирует нарушение последовательности умо­заключений, утверждений, хаотичности и незавершенности мыс­лей, непоследовательности поведения. Если организованность ин­формации способствует упорядочиванию экономических требова­ний и поведения в нечто целое и гармоничное, то ее подмена де­морализующей» приводит к хаотичным действиям на переговорах.

Неупорядоченная информация отражает появление всевоз­можных точек зрения - от самых примитивных до самых фанта­стических и невероятных. Известное делается неизвестным, по­нятное - непонятным, уродливое - красивым, нравственное - без­нравственным, ясное - неясным. При этом доминируют наибо­лее примитивные, мистические и просто бредовые объяснения.

Социализирующая информация отражает результаты трансформации исходных сведений в форму ясных, понятных и убедительных для большинства стереотипов социального пове­дения, адекватных действительности. В то же время «социализи рующая информация» может подменяться ложными сообщения­ми, которые вводят в заблуждение под видом истинных.

Дезорганизующая информация расстраивает систему уп­равления переговорным процессом, разрушает его порядок и при­водит к развалу переговорной деятельности. Для ее донесения используются методы резонерства, основными признаками кото­рых являются бессодержательные программные выступления, об­леченные во внешне правильную и привлекательную форму.

Практичная информация развращает, побуждая к запре­щенным действиям: цель оправдывает средства, а право истины заменяется правом силы.

Дезинтегрирующая информация разделяет коммуникатив­ное пространство переговоров на противоборствующие части. Под влиянием такой информации переговорщики вдруг обнаруживают неразрешимые противоречия в отношениях со своими недавними партнерами. Крайним следствием результатов воздействия этого вида информации может выступать позиционная война.

Таким образом, трансформация и изменение информацион­ной среды могут использоваться субъектами переговоров для ока­зания воздействия друг на друга и изменения их поведения. Спе­цифическим образом организованное изменение информационной среды как части интегральной среды переговоров выступает сво­еобразным информационным оружием переговорщиков, которые используют его для побуждения друг друга к принятию выгодных для себя решений.

Решение проблем: варианты «да», «нет» и «может быть»

Возможно, вы уже слышали, что «да» на переговорах дости­гается с помощью «нет», которое в данном случае значительно больше, чем просто провокация. Это правда. Переговоры, по мне­нию Дж. Кэмпа, действительно начинаются с «нет» - не с «мо­жет быть» и определенно не с «да», но с твердого и ясного «нет».

Кэмп объясняет: «нет» - реальное решение, которое сти­мулирует команду по другую сторону стола переговоров дей ствительно задуматься о том, почему им только что сказали «нет». Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах перегово­ров. На самом деле, поощряя другую сторону говорить «нет», мы изменяем динамику переговоров и делаем их исключитель­но продуктивными. Другие ответы - «может быть» и «да» -вообще не решения. Они никак не помогают управлять отлива­ми и приливами эмоций - это всего лишь досадная потеря вре­мени. Этому есть свои объяснения.

«Может быть» не дает ни одной из сторон никакого пред­ставления о том, как обстоят дела. Другая сторона не получает от вас достаточной информации, поэтому не поможет и вам по­лучить от нее значимой реакции или ценной информации. Говоря так, вы ничего не говорите - просто тяните время. Когда вы сами слышите «может быть», то начинаете строить догадки о том, что бы это значило: я почти у цели? Неужели это «да»? Или это всего лишь последняя уловка, чтобы получить уступку пе­ред заключением сделки? Может быть, на самом деле это зна­чит «нет, это предложение нас не интересует»? Партнер сам не знает, чего хочет?

Для начинающего переговорщика, который не хочет ранить ничьих чувств и тем самым подвергать переговоры опасности, иногда даже «может быть» звучит слишком резко. Иногда про­тивник настолько загипнотизирован идеалами «пути к согласию», что с согласия и начинает. Но «да», сказанное в начале, ничем не лучше «может быть». Это не настоящее решение проблемы, по­тому что противник на самом деле не имеет в виду «да». Если бы это было так, то вам вообще ни к чему были бы переговоры. Чаще всего это так называемое «да, но...»

Другой опасностью «да» в начале переговоров является со­стояние нужды, в которое мы попадаем, услышав такой ответ на наше предложение. Начав испытывать нужду, мы теряем конт­роль, и ситуацию начинает контролировать другая сторона. Ран­нее «да» - настоящая уловка тигра, заманивающего вас в его клет­ку, и проницательные участники переговоров из крупных корпора­ций постоянно ее используют. В классической ситуации переговоров нескольких небольших компаний-поставщиков с транснациональной корпорацией (ТНК) обычная тактика последней - натравливать конкурентов друг на друга, требовать от всех одну уступку за другой, сбивать цену. Если один из мелких поставщиков устает от этой двойной игры и решает либо изменить ход переговоров, либо вообще их прекра­тить, это будет самым верным ходом. Представители поставщи­ка могут просто сообщить корпорации, что больше не пойдут ни на какие уступки и поэтому компания не сможет принять участие в проекте корпорации. Нужно сказать «нет», поощряя транснаци­ональную корпорацию в свою очередь тоже сказать «нет».

В данном случае решаются три задачи. Поставщик выясня­ет, действительно ли ТНК заинтересована в сотрудничестве с ним; он побуждает других поставщиков последовать своему примеру; он не дает шанса ТНК стравливать его с другими поставщиками. Теперь у мощной корпорации появляются проблемы. Поскольку одна компания готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромиссы, участники переговоров со стороны корпорации оказываются в серьезном затруднении. Что происходит потом? Корпорация начинает раскрывать стратеги­чески важную информацию той самой компании, которая сказала ей «нет», давая ей определенные преимущества для получения контракта.

Если бы поставщики с самого начала не боялись сказать «нет», на стол легли бы существенные проблемы, а не эмоцио­нальные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные, и работал бы над решением реальных проблем; были бы сэкономлены время, деньги и другие ресурсы.

Таким образом, решение «нет» позволяет преодолеть эмо­циональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перей­ти к сути дела. Ведь нам нужны переговоры, базирующиеся на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под назва­нием «выиграть - выиграть».

В Японии использование ничего не означающих «может быть» - настоящее искусство. Но и в этой уважаемой стране те перь есть несколько историй о «нет». Вот одна из них. Американ­скому клиенту был навязан абсолютно невыгодный контракт на поставки продукции для крупной японской корпорации. Этот кон­тракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода «выиграть - выиграть». Компания ежегодно несла убыт­ки в миллионы долларов. На самом деле контракт подрывал ра­боту компании, и ее руководство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, несмотря даже на то, что он должен был соблюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожидать, те, кто вел переговоры по пово­ду старого соглашения, утверждали: если станет известно, что компания хочет пересмотреть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В этой стране нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда, это совершенно невозможно. Но президент компании решил, что невозможно только одно - продолжать соблюдать не­выгодный контракт, подписанный некомпетентной командой при­верженцев модели «выиграть - выиграть».

Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предло­жила японцам новый контракт, поощряя их просто говорить «нет», если они этого хотят. «Наше соглашение должно быть пересмотре­но, - сказали американцы. - Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите "нет"». Японцы заскрипели зубами -в буквальном смысле - и совещались между собой, по крайней мере, двадцать минут. Потом они ушли на перерыв, а, вернувшись, сказа­ли, что готовы принять предложение американцев.

Приглашение сказать «нет» прояснило их мысли и захватило их внимание. Если бы они все-таки сказали «нет» американской стороне, пришлось бы детализировать свое предложение и про­должить переговоры, отталкиваясь от этого. Но приглашение ска­зать «нет» привело прямо к сделке. А как же насчет предсказа­ния о разрушении деловых связей с японским дистрибьютором? Стереотип, который часто не позволяет устанавливать взаимо­выгодные связи.

В нескольких сотнях километров к западу от Японии нахо­дится Корея. Деловые люди этой страны также славятся умени­ем осторожно и жестко вести переговоры и всегда добиваться своих целей. Представитель одной из высокотехнологичных от­раслей промышленности вел переговоры с корейским концерном по поводу чрезвычайно сложного и важного оборудования. Ко­рейский концерн справедливо считал, что ему нужна эта техноло­гия. Но он настаивал на том, чтобы получить ее почти бесплатно. Это было совершенно естественное требование, потому что, как знают многие, американские компании часто дарят устаревшие технологии и оборудование с целью просочиться в общество и в бизнес какой-либо страны.

Но в этой истории речь шла не о 200 тыс. долл., а о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долла­ров, которые корейцы хотели получить бесплатно. Почему аме­риканским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные подарки? Просто корейцы просили об этом, а они довольно жесткие переговорщики.

Сотрудники отдела продаж американской фирмы в Корее прошли обучение по системе Дж. Кэмпа. Обычно они не шли на компромисс и не отдавали ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они сомневались, что в Корее система Кэмпа будет работать, потому что бизнес здесь можно вести толь­ко при помощи щедрой «благодарности».

Однако президент компании не хотел ничего отдавать да­ром и проинструктировал сотрудников отдела продаж назна­чить за оборудование полную цену. Задача была не из легких, но группа вернулась в Корею и провела презентацию, вынуж­дая корейцев при каждой возможности говорить «нет». Ко­рейцы были вне себя от ярости, всем своим видом показы­вая, что у них вести бизнес подобным образом нельзя. Нако­нец, американцы сказали, что улетают на следующее утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность ска­зать «нет» и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказа­ли, и команда прилетела домой, так и не получив ни отказа, ни заказа на оборудование.

Через три дня в головном офисе компании раздался теле­фонный звонок. Корейская фирма прислала заказ на общую сум­му 30 млн долл. Они заплатили полную и справедливую цену за оборудование. Их уловка получить машины даром просто не прошла.

Еще один пример о решении проблем на переговорах с помо­щью «нет» связан с распространенной ситуацией противостояния заказчика и поставщика. Компания собиралась отправить новому заказчику первую партию товара. Неожиданно заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая рабо­тает в связке с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отде­ла продаж, который вел эту сделку, захотел отправить эту отдель­ную машину немедленно и стать героем в глазах нового заказчи­ка. Но машины не оказалось в наличии, и он решил сказать, что, к сожалению, эту машину невозможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сде­лать в этой ситуации. Заказчик получил этот ответ в пятницу ве­чером. В субботу утром поставщик снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на некоторый риск остаться в убытке. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и заказать две старых машины, оплатив их в течение месяца. Заказчик немедленно принял новые условия. Затем, в по­недельник, он позвонил и сказал, что уже нашел ту отдельную машину, которая так срочно ему понадобилась, поэтому больше не нуждается в услуге. Поставщик спокойно ответил: «Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. По­этому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите "нет", если не хотите этого делать, все будет в порядке, никаких обид, но мы думаем, что было бы справедливо, если бы вы все-таки их купили». Заказчик согласился.

Процесс принятия решений на переговорах сложен и обус­ловлен индивидуальными различиями. Переговорщики принима­ют решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые, мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются разнообрази ем индивидуальных психических свойств или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, вли­яющих на процесс принятия решений вообще и в процессе перего­воров в частности. Ведь реальные процессы показывают, что то, как люди эмоционально принимают решения в действительности, отличается от нормативных процессов, которые предписывают им, как надо принимать решения.