Разногласия в решении проблем: неправильное или следующее решение?

Разногласия в решении проблем на переговорах обычно кон­центрируются в четырех предметах споров:

• люди по-разному понимают проблему, располагают разны­ми и противоречащими друг другу сведениями, доверяют или не доверяют той или иной информации, недооценивают соб­ственную власть и полномочия;

• спор затрагивает цели и задачи, стоящие перед командами пере­говорщиков, и каждая из них стремится выполнить свое задание;

• переговорщики имеют различные взгляды на процедуры, стратегии и тактики, используемые для достижения целей;

• переговорщики расходятся во взглядах на вопросы этики, справедливости и законности'.

Для определения предмета разногласий полезно выяснить, какую информацию используют участники спора; как они ее вос­принимают, и не оказывает ли на позицию в споре влияние поло­жение участника переговоров.

После определения характера разногласий, необходимо оп­ределить меры по их устранению, рассмотрев несколько вариан­тов действий и не забывая о миссии своей компании и целях пере­говоров. Если в основе разногласий лежат межличностные отно­шения, иногда достаточно «развести участников».

Следующий шаг- преобразование разногласий в поиск взаи­моприемлемого решения. С этой целью команды могут постарать­ся увидеть в наличии разногласий и положительные стороны. На­пример, в ходе обсуждения точек зрения можно более надежно проверить методы решения проблем.

Прояснение участниками своего видения природы разногла­сий также поможет нахождению общего понимания их основы.

Конструктивной мерой разрешения спора является разработка процедуры и основных правил преодоления разногласий. Если речь идет о методах решения общей проблемы, следует подчеркнуть, что речь идет о средствах ее решения, а не о подмене целей сторон. Если предмет спора - приоритеты сторон, им необходимо изложить свои конфликтующие приоритеты как можно подробнее для опреде­ления более реалистичных позиций торга. Если же речь идет о цен­ностях, лучше всего сторонам описать их на конкретных примерах. Тогда участники могут лучше представить границы своих действий и то, как им следует поступать в конкретной ситуации. Системы цен­ностей связаны с представлениями участников о мире, поэтому для того, чтобы не задеть самолюбие другой стороны, анализировать следует не систему ценностей каждого переговорщика, а лишь то, что имеет отношение к рассматриваемой проблеме.

Самое важное при возникновении разногласий между пере­говорными командами - уметь отделять идеи от людей, их выс­казывающих. Существует ряд методик, например, «мозговой штурм», которые освобождают участников переговоров от необ­ходимости защищать свои мысли в процессе их оценки. Еще один способ сделать дискуссию эффективной - предложить конструк­тивный план действий, которого стороны должны придерживать­ся при разрешении разногласий².

Но кроме этого следует научиться преодолевать так называ­емый страх разногласий, когда вы боитесь не понравиться кому-то или разрушить длительные отношения. Еще одна причина, по которой мы боимся сказать «нет», - страх принять неправильное решение. Эта одна из самых изматывающих эмоций лежит в осно­ве всех мотивов принятия решений. Неопытные или дезориентиро­ванные участники переговоров со всех сторон окружены сомнени­ями. Они боятся, что окажутся в пучине разногласий и, если ска­жут «может быть», то защитят себя от них.

Ненужный страх принять неудачное решение - основное пре­пятствие на пути к удачным решениям. На самом деле, когда мы не соглашаемся с партнером, мы просто принимаем другое ре­шение. Если мы сочтем, что ошиблись, мы не можем принять второе, третье, другие решения. Переговоры - это последователь­ность решений, поэтому, когда мы принимаем неудачное решение, то вслед за ним мы просто принимаем решение лучше.

Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на пе­реговорах. Не нужно бояться разногласий с партнерами по перего­ворам. Не нужно бояться неудачных решений. Не нужно пытаться совершенно избежать разногласий, поскольку при выяснении их при­роды стороны учатся лучше понимать нужды друг друга.

Тупики

Даже если переговоры зашли в тупик, и вы покинули поле боя, так и не договорившись и не приняв какого-либо решения, примите ответственность за это, вынесите из этого урок, поста­райтесь исправить ошибку и продолжайте бесстрашно и упорно двигаться вперед, потому что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Но эта ориентация и этот подход требуют дисциплины и уверенности в себе, потому что быть правым для большинства из нас очень важно. Это - очень сильная потреб­ность, нужда, и, как любую другую нужду, ее нужно преодолеть.

Однажды небольшая компания А вела переговоры с довольно крупной компанией В, название которой представляет собой знаме­нитую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у А некую высокотехнологичную продукцию, требуя при этом скидку в разме­ре 28 %. Несмотря на то, что А такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, ее представитель согла­сился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил консультанту по ведению переговоров, который, естественно, сказал, что уступка в 28 % была неудачным решением и даже катастрофой. Это был ту­пик, но не конец света. На следующей неделе А снова обратилась к противнику, вновь начала переговоры и сказала, что не сможет по­ставлять продукцию по такой низкой цене. В конце концов, другая сторона согласилась на гораздо меньшую скидку.

В данном случае речь идет не о спасении лица клиента, а о принятии осмотрительного делового решения для выхода из тупика. Видимо, речь идет об осторожной и дальновидной компании. Ведь клиент мог убрать со сцены старую команду переговорщиков, а новая команда потребовала бы повторных переговоров.

Слишком часто компании, обремененные невыгодными кон­трактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. А зря. Если контракт неудачный, то не стоит ждать, пока грянет буря.

В истории бизнеса есть две классические истории об изме­нении неудачных решений, которые, казалось, завели компанию в тупик. Когда-то Соса-Со1а решила, что ей нужно изменить фор­мулу своего продукта и вывела на рынок «№\у Соке»³. Это было невероятно убыточное решение, но ситуация не стала фатальной. Компания просто отменила свое первое решение. Многие и сей­час полагают, что на самом деле это было невероятно хитрым маркетинговым ходом: компания просто сделала вид, что заме­нила классическую формулу Соса Со 1а формулой «№ш Соке», чтобы напомнить американцам, как они любят стоящие товары. Что бы это ни было - грубая ошибка или уловка - она хорошо сработала. Позднее продажи поднялись, а вместе с ними вырос­ла и капитализация компании. С 1985 г. доход компании увеличил­ся с 9 млрд почти до 100 млрд долл.

Еще один гигант, компания Мюгозой, в течение многих лет недооценивала Интернет. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока развернул свою гигантскую компанию из 15 ты­сяч служащих на 180 градусов. За девяносто дней каждый отдел Мгсгозой поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в бизнесе. Гейтс не собирался упорно следовать не­удачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никго не перестал его уважать.

Какое отношение эти истории имеют к тупиковым ситуаци­ям на переговорах? Самое прямое: тупик является результатом неудачных решений, недоверия или плохой подготовки к перего­ворам, но это не значит, что решения нельзя изменить, доверие завоевать и в дальнейшем лучше подготовиться.

Самые сложные переговоры (переговоры о цене, переговоры с целью переманивания клиента), когда вы слышите массу возра­жений другой стороны или даже отказ продолжать разговор - все-таки не что иное, как попытка решить проблему. Если вы можете заранее определить свою стратегию поведения, предусмотреть возражения другой стороны, не раздражаться, слыша отказ, - у вас хорошие шансы избежать тупика в переговорах. Есть несколько приемов, в соответствии с которыми вы можете действовать в слу­чае тупиковых ситуаций на переговорах.