Понятие и классификация функций управления.

-планирование,

-организацию,

-комплектование штатов,

-руководство,

-координацию,

-отчётность и составление бюджетов.

Современное определение управления включает все файолевские функции.

разработанная им модель функции оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями. Некоторые из которых предлагают выделять следующие функции в современных условиях; целеполагание; стратегополагание; планирование; регулирование; организация; координация; мотивация; стимулирование; гуманизация; корпоративность; контроль; оценка.

Функции управления. Для осуществления управления (разработки управленческого воздействия) необходимо выполнять различные виды управленческих работ, которые получили название функции. Различают общие и конкретные (специфические) функции управления. Общие функции универсальны, выполняются в любом подразделении аппарата управления. Конкретные функции связаны с управлением персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.

В современной теории управления к функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. "Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть". (А.С, Макаренко).

Планирование - это процесс разработки плана, определя-ющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходимо сформулировать цель (желаемый результат). В зависимости от времени достижения целей планирование может быть стратегическим (подчинено разработке курса развития организации на длительный период), тактическим (основано на методах реализации стратегии на среднесрочный период, например, 5 лет), оперативным (связано с повседневным выполнением задач).

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что в условиях рыночной экономики, основу всей системы должны составлять стратегические планы. Главный принцип стратегического планирования - адаптивность (процесс реагирования на изменения внешнего окружения организации: потребностей потребителей, политику конкурентов, интересов трудовых ресурсов), поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации с учетом изменений внешней среды.

Обратившись к истории российской экономики, необходимо подчеркнуть, что в командно-административной системе планирование имело решающее значение. Его главной чертой выступала директивность - обязательность выполнения предписанных заданий, что позволило создать второй в мире по величине индустриальный потенциал, без которого победа в Великой Отечественной войне была бы невозможна.

В новых условиях хозяйствования планы перестают играть роль директив, они становятся инструментами использования новых путей и способов совершенствования работы организации, усиления ее позиции на рынке.

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания). Данная функция должна обеспечить соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи данной функции должны быть созданы новые системы или реорганизованы старые, например, использована система партисипативного (соучастного) управления, основанная на активном участии работников в процессе разработки решений.

Основной показатель высокой организации управления в настоящее время-быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.

Для достижения целей необходимо осуществить деятельность, направленную на активизацию работающих в организации, побудить их эффективно трудиться реализовать функцию мотивации.

Процесс мотивации включает установление неудовлетворенных у работников потребностей (состояние недостатка в чем-либо); формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей и определение системы действий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития (привлечение к выполнению более сложных заданий, направление на обучение, стажировку).

Существуют несколько подходов к организации мотивации сотрудников:

1. Принуждение- основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

2. Вознаграждение- в виде систем материального (премии, участие в прибыли) и (благодарности, грамоты) стимулирования труда;

солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих с ценностями и целями организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

3. Приспособление- этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, солидарности придается большое значение там, где ценится роль командной или групповой работы. В истории отечественной промышленности этот метод использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь. В сегодняшних условиях данный метод требует переноса внимания на создание сильной организационной культуры, провозглашающей ценности и принципы функционирования компании. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение работников, обладающих знаниями, врешение общих задач организации, в процесс принятия решения.

На обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании режима работы системы направлена функция координации.

Данная функция призвана обеспечить бесперебойность и непрерывность управления. Для ее выполнения могут использоваться всевозможные документы, технические средства, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работы организации. С помощью средств связи устанавливается взаимодействие между подразделениями, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех общих функций управления.

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой - предопределяет их содержание. Главные инструменты реализации данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет (сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству для принятия решений) и анализ (сопоставление полученных результатов с запланированным уровнем, выявление причин отклонений).

Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать в форме письменных отчетов о работе или путем проведения совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Задачей контроля является количественная и качественная оценка результатов работы организации. В нем выделяются два главных направления: отслеживание выполнения работ и принятие по корректировке всех значительных отклонений.

Неотъемлемым элементом контроля являются люди. Часто только знание того, что работа контролируется, является для них стимулом ее качественного выполнения. Однако просто "видимость" контроля, при отсутствии его эффективного механизма не может привести к положительным результатам.

В Санкт-Петербурге проводился эксперимент по использованию фанерных макетов сотрудников ГИБДД.

Но вместо того, чтобы заставлять водителей снижать скорость, манекены лишь вызывали смех и привлекали вандалов.

В итоге, из двадцати установленных в городе "искусственных инспекторов" "выжил" лишь один. Большая часть была украдена, некоторые покрыты граффити непристойного содержания, не уцелел даже "страж", установленный около местного управления ГИБДД. (по материалам ж. "Автомобили", 2001, №7).

Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать свойствами: иметь стратегическую направленность; быть ориентированным на результаты; быть своевременным, гибким, простым, экономичным; использовать средства и методы, соответствующие контролируемому виду деятельности. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не является конечным пунктом процессауправления, такой конечной точки в управлении не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие ставит новые цели, разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис).

Рис.1. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса, то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис.2).

Рис.2. Трёхмерная модель производственного процесса.

Стимулирование труда.

Стимулирование труда работников - один из важных аспектов трудовых отношений. Этот аспект имел особое значение в процессе индустриализации, проходившей в различных странах в XIX – начале ХХ вв.

Вопросам дефиниций в области трудовых отношений, стимулирования труда посвящены многочисленные исследования экономистов и социологов Можно говорить об определенной традиции трактовки различий таких понятий, как «мотивы» и «стимулы»:

- мотив - это то, что побуждает человека работать качественно (или же вообще работать), то, что важно для самого работника, в то время как стимул – это «внешняя» мера, применяемая работодателем с целью создать мотивы к труду.

- заработная

плата - это стимул к труду, а соответствующий мотив – это желание обеспечить себя (или свою семью) с помощью заработанных денег. Как мотивы, так и стимулы могут иметь материальный и нематериальный характер, хотя стимулы в основном находят воплощение в конкретных осязаемых проявлениях, в то время как некоторые мотивы, такие как осознание необходимости своего труда (например, из патриотических побуждений), гордость за хорошо выполненную работу и т.п. могут быть свободны от этого и, соответственно, труднее регистрируемы.

О понятиях стимулирования и мотивации труда в историческом контексте.

Мотивацией труда для отдельного человека можно назвать весь комплекс мотивов к труду, которыми тот руководствуется. Однако можно говорить и о системе мотивации труда, применяемой в рамках целого предприятия или даже отрасли экономики – это комплексный набор стимулирующих мер, которые порождают трудовые мотивы работников соответствующего предприятия или отрасли. В таком понимании термины «мотивация» и «стимулирование» оказываются ближе друг к другу, чем термины «мотив» и «стимул». Однако они по-прежнему не означают одного и того же. Разница в том, что система стимулирования труда – это набор трудовых стимулов, разработанных производственной администрацией того или иного уровня, в то время как в системе мотивации труда могут присутствовать элементы, которые не напрямую, а лишь опосредованно влияют на качество и производительность труда работника. Например, наличие на предприятии развитой социальной инфраструктуры, забота администрации об условиях труда и быта работников создают дополнительную мотивацию работников к закреплению на данном предприятии работников (особенно квалифицированных), способствуют формированию чувства гордости за свое предприятие – а это один из немаловажных элементов нематериальной мотивации. Отметим специфику используемого нами понятия «система мотивации труда».Если система стимулирования обычно бывает сформирована набором мер, принятых администрацией предприятия (возможно, с участием других регулирующих органов, вплоть до государства), то система мотивации труда не разрабатывается специально, она существенно связана с созданными стимулами, но определяется и «внутренними» установками каждого работника. В работах специалистов в последние десятилетия получила признание теоретическая схема классификации мотивов к труду, предложенная в работах западных историков-социологов Ч. и К. ТиллиОна получила дальнейшее развитие в работах ученых из Международного института социальной истории (Амстердам) Согласно этому подходу, трудовую мотивацию можно в общем подразделить на три основные категории. Во - первых, это «вознаграждение»,которое включает все виды оплаты труда в денежной и натуральной форме, премии, предоставление работникам и их семьям разнообразных льгот и форм социального обеспечения и даже возможности незаконного использования работником чего-либо на рабочем месте для собственной выгоды (например, воровства или нелегальных подработок на основном месте работы).

Во - вторых, это различные виды «принуждения». Принуждение также может быть денежным (в виде штрафов и взысканий, а также понижения заработной платы и т.д.), а может быть административным (выговоры, понижения в должности, лишение каких-либо соответствующих статусу рабочего льгот, таких, как место в фабричной казарме или бронь от призыва в армию) или даже включающим уголовную ответственность.

В - третьих, это мотивы, обозначаемые как «побуждение». В данную категорию входит все, что связано с осознанием работником важности и нужности хорошего труда, его гордостью своей квалификацией или результатами работы, патриотизмом (заводским или более высокого уровня), желанием всеобщего признания и уважения и т.д. Частично побуждение к труду заложено в социальных нормах или связано с политической обстановкой (как, например, интенсивный патриотический труд во время войны,однако администрация может и сама создавать трудовую мотивацию подобного рода, например, вводя элементы состязательности или отмечая производительный труд работников или многолетний «беспорочный» труд ветеранов предприятия. Другое дело – насколько удачными окажутся эти меры, но это уже вопрос конкретного исторического исследования.

По мнению авторов и последователей данного подхода, он является достаточно универсальным. Указанные выше три группы мотивов в тех или иных сочетаниях проявлялись в трудовых процессах, происходивших в различных странах, исторических условиях и периодах времени.

1.7 Организационное сопровождение мотивации и стимулирования труда.

Система мотивации персонала к труду - вторая подсистема целостной системы управления бизнес-предприятия. Внутренняя эффективность предприятия характеризуется совокупной производительностью и себестоимостью производственно-коммерческого процесса.
Совокупная производительность включает в себя:
- производительность организационно-технической структуры и организационно-технического механизма (организационно-техническая система управления)
- производительность труда руководителей и персонала (система мотивации труда). (Специально, еще раз отметим, что "производительность труда", не нужно отождествлять с "совокупной производительностью". "Производительность труда" только часть "совокупной производительности".) Очевидно, что общая производительность труда складывается из индивидуальной производительности труда каждого руководителя и работника.

Как отмечали в предыдущих разделах, низкий уровень общей производительности труда (как суммы индивидуальной производительности труда работников и руководителей) сводит на нет все достоинства организационно-технической подсистемы.

Как решается эта задача в условиях "системной сложности": объективного отличая интересов Собственника, Ген.директора, Топ-менеджмента, Линейных руководителей, Работников?
Будем честны и признаемся, что изначально:
Вверху: Собственнику нужна прибыль, эффективность отдачи имеющегося в бизнесе капитала.
Внизу: Работникам нужна зарплата (З/П), уменьшающая прибыль и эффективность капиталовложений. З/П нужна для того, что бы содержать семью и детей, это первый приоритет работника.
В середине: как между молотом и наковальней. И что самое печальное, что всеми участниками бизнес-предприятия осознается это изначальное противоречие интересов. В итоге, каждый, в силу своих объективно существующих интересов, пытается "тянуть одеяло на себя".
Как сонаправить интересы работника и работодателя. Реализуется это через идеологию "социального партнерства", которую регламентирует ТК РФ. Ее суть на самом деле проста: Вы работник и работодатель сначала договоритесь, закрепите свои договоренности в документах, а потом безукоризненно исполняйте те правила и условия о которых договорились. При этом, господин Работодатель, эти правила должны разработать и сформулировать Вы, решая проблему качества труда и делового поведения персонала на своем предприятии в т.ч. через переменную часть З/П (премирование и др. стимулирующие выплаты).)...А при приеме работника, Вы должны добиться полного понимания работником предлагаемой Вами системы оплаты и стимулирования труда. Свое понимание предлагаемой Вами системы оплаты и стимулирования труда работник должен закрепить своей подписью в документах. Отношения работодатель-работник реализуются только через систему трудовых отношений, систему учета труда, заработной платы и премирования (и других формализованных выплат работнику: компенсации, в т.ч. социальные выплаты, участие в прибылях, страхование и т.п.). Все остальное: "обещания" неформализованных выплат, эргономика и экология труда, качество рабочего места, "обещания" карьерного роста, случайные корпоративчики и т.п. - это лишь надстройки на фундаменте.
Итак, Система трудовых отношений, учета и оплаты труда, компенсаций, должна быть стройной, непротиворечивой и понятной как руководителям, так и работникам; закреплена утвержденными нормативными актами - гарантией своей предсказуемости и неизменности (вспомним, что изменение системы оплаты труда - это существенное изменение условий труда, согласно ТК РФ). Т.е. система должна быть формализована и устойчива во времени. Система мотивации персонала и руководителей к труду, которая базируется на системе учета труда, заработная плата, премирования и компенсаций, системе трудовых отношений определяет:
- служебные и трудовые отношения на всей линейке: Собственник-Ген.директор-Топ-менеджмент–Линейный руководитель-Работник;
- какое деловое поведение работника необходимо руководителю, клиентам, смежникам, коллегам; как это деловое поведение и количественные результаты труда влияют на оплату труда работника;
- по каким правилам и критериям проходит учет и оценка труда, начисление заработной платы.
- какие социальные гарантии имеет работник; какие компенсации сверх заработной платы за труд - возможны, и в каких случаях. Задача системы мотивации к труду понимается так: обеспечить сонаправленность производственных интересов на линейке Собственник - Ген. Директор - Топ-менеджмент - Линейный руководитель - Работник;

обеспечить высокий уровень производительности и качества труда, трудовой дисциплины, делового поведения работников и руководителей; обеспечить заинтересованность персонала в успехах бизнес-предприятия; обеспечить рабочую и благожелательную обстановку в коллективе;

обеспечить переемственность опыта, повышение квалификации работников, специалистов и управленческого персонала. Существуют "классические" принципы производственных и трудовых отношений (классическая школа административного управления, Фаель). Данные принципы проверены многолетней практикой управления и поэтому стали общепринятым и не вызывающим сомнения фактом.

Принципы (Анри Файеля):[3.54]

-разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее);
-полномочия и ответственность (там, где выдаются права– возникает ответственность);
-дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
-вознаграждение;
-централизация (т.е. процесс централизованного управления);

-проблема пропорции централизованных методов;
-единоначалье;
-единство направления (единый план, единая цель и т.п.);
-коллегиальность (в выработке решений может принимать коллектив, но утверждает его начальник). Достаточно полно эти принципы описываются в материалах Википедии (свободной энциклопедии общепринятых понятий-Прокомментируем некотрые из них:

-единоначалие;

-иерархия управления;

-полномочия и ответственность(там, где выдаются права – возникает ответственность).

Из этих принципов следует, что работник имеет только одного начальника, которому он подчиняется, распоряжения не передаются "через голову" непосредственного начальника (руководителя), руководитель подразделения несет персональную ответственность за работу подразделения.

Принципы:

1.Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. 2.Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.

3.Справедливость - установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

4.Стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации.

Говорят о том, что система учета и оплаты труда - должна быть формализована и иметь единые принципы для всего предприятия, но в то же время учитывать ситуационные детали труда: например, особые условия труда, отличные от нормальных. В систему оплаты труда должна входить система оценки результатов труда и делового поведения работников. Система правил (учета и оплаты труда, оценки труда и делового поведения) - должна быть устойчивой во времени. 1.Подчиненность интересов - интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.

2.Инициатива - поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. 3.Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила). Можно говорить о том, что Руководитель - носитель "интересов" организации на месте может и должен формулировать перед работником требования делового поведения работника, которое должно быть направлено на "интересы" организации.
А оценка делового поведения работника его непосредственным руководителем - влиять на ЗП плату работника (на его премию).
Но в то же время, следует отметить, что "нет одного решения, которое торчит как гвоздь". С этими процедурами оценки делового поведения нужно быть очень осторожными, т.к. значимость конкретных критериев делового поведения работников и руководителей могут быть различны не только "по вертикали", но и горизонталь.
Например, на низшем уровне - требуется безукоризненная дисциплина и исполнительность, "что не разрешено, то запрещено"...а на верхнем уровне - способность быстро находить нестандартные оптимальные решения, а не ждать указаний сверху.
Или "по горизонтали" - в производственном цеху требуется безукоризненная четкость соблюдения технических регламентов, высокая индивидуальная производительность, отсутствие брака. А в отделе маркетинга или отделе проектирования - способность к генерации новых идей, способность "работать с возражениями", т.е. уметь аргументировать и защищать свою идею, умение "слушать" мнения коллег и работать в команде и т.д.
Итак, вывод - переменная часть оплаты труда персонала (премия) должна разрабатываться с глубоким учетом специфики функциональности подразделений и с учетом уровня управления. В компетецию руководителя должна входить не только персональная ответственность за текущую работу подчиненного ему подразделения, но и ответственность за раквалификации и компетенций персонала внутри подразделения. Ответственность руководителя за это - критерий его делового поведения, направленного на интересы организации...
Только в этом случае возможно выполнение двух последних (выше по тексту) принципов Файоля. Путь к повышению общей и индивидуальной производительности труда на предприятии лежит не только через мотивацию дисциплины и исполнительности, но и через повышение индивидуальной квалификации персонала.
Примечание: отдельной темой в ходе проекта нужно рассматривать вопрос отношений Собственника (собственников), их исполнительных представителей - Генеральных директоров, Топ-менеджеров. Существуют классические и проверенные на практике принципы их взаимоотношений.
Как показывает практика, неурегулированность и нечеткая формализация этих отношений - потенциальная угроза для бизнеса в целом. Собственник и Генеральный директор- партнеры, которые имеют совместный производственный интерес: устойчивую положительную динамику экономических показателей бизнеса, долгосрочное сотрудничество. На следующем уровне управления (уровне топ-ов) эти интересы те же. Именно поэтому традиционно используют в системе мотивации труда Ген.директора и Топ-ов систему участия в прибылях и премирование за рост экономических показателей. В рамках проекта разработки и внедрения системы мотивации к труду проводится:

1. Изучение существующей организационной структуры, штатно-должностной расстановки, действующей системы оплаты и уровня ЗП по профессиям, 2. Разработка положений об оплате труда, комплекта внутренних нормативных актов (далее СОТ), учитывающий отраслевую специфику предприятия. 3. Разработка Положения о премировании и процедур, связанных с формированием персональных премий работников и руководителей.

Разработка расчетного модуля для начисления ЗП по новой системе.

Согласование параметров ЗП по профессиям

4. Разработка системы грейдов - тарифных сеток, тарифов, окладов); согласование персональных параметров ЗП всех работников в новой системе оплаты.

Пробные начисления ЗП, фонд оплаты труда сравниваются с существующим уровнем ФОТ.

Разработка бизнес-процесса и документооборота связанного с учетом труда и начислением ЗП. Обучение участников бизнес-процесса заполнению табельной документации, процедурам оценки количественных результатов труда, качества труда и делового поведения, влияющих на премию работников, расчетам заработной платы. Сопровождение системы учета и оплаты труда, премирования, консультации заинтересованных должностных лиц.