 |
Поведение в процессе управления
|
|
|
|
Руководитель организации постоянно вынужден решать одну и ту же проблему: как организовать систему управления, чтобы обеспечить взаимодействие подчинённых в организации и преодолевать их возможные конфликты в организационной среде.
Руководителю важно упорядочить управленческие процессы в пространстве и времени, совместив выполнение по объектам, качеству, срокам, исполнителям.
Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.
Под управленческим циклом понимается повторяющаяся технологическая последовательность действий, имеющая в своём содержании общие функции управления.
Основная ситуация в отношениях подчиненных с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения поставленной задачи. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то подчиненные проявляют безразличие к работе. Иными словами, если руководитель не замыкает управленческий цикл деятельности, который был завершен, не оценивает его, то в результате получается так называемый обрыв.
Профессионализм руководителя состоит в том, чтобы адаптировать подчиненных к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в т.ч. малопривлекательным. Таким образом, руководитель может настроить подчиненных на выполнение задач, т.е. использовать внутренние личностные ресурсы персонала организации.
В поведении персонала могут раскрываться его организаторские ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой.
Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как ведет себя в них.
|
|
|
Существуют методы повышения коллективного творчества в управлении, применяемые, в основном, на этапе выработки решения. К таким методам относятся метод двойной альтернативы, попарного сравнения, «мозговой атаки», метод Делфи и другие.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта решения. Руководитель, в свою очередь, определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли точной постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею и т.д.
Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, что сказывается на поведении руководителя при выработке и принятии решения. В зависимости от сложности принимаемого решения, его оперативности, в процесс выработки решения может быть вовлечён либо весь орган управления, либо его часть.
Делегируя полномочия, руководитель должен не только определить сроки исполнения, качество и объем работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Подчинённому предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
В теории управления общепринятым является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Эффективность его руководства проявляется в той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям. Делегирование полномочий подчинённым психологически предполагает единство доверия и требовательности. Поведение персонала в организации во многом зависит от того, как поставлен контроль исполнения управленческого решения. Поведение руководителя в процессе контроля выполнения принятого им решения называют контролирующим поведением.
|
|
|
Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем.
Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля (недельные и квартальные «контрольные встряски»), то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели, но и моральный продукт - самоудовлетворенность персонала организации. Конечный результат сигнализирует персоналу о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.
Коммуникативное поведение руководителя предполагает устные и письменные формы обмена информацией непосредственно в живом общении или опосредованно (посредством телефона, факса, селектора, локальных компьютерных сетей), а также формальные и неформальные способы контакта.
Одним из важнейших инструментов управления в руках руководителя является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. При общении с подчиненными руководитель должен установить «общность» с получающим информацию, для того чтобы данное общение сводилась не только к передаче информации, но обеспечивало бы усвоение ее смысла или значения. Все вместе это и составляет суть коммуникации в управлении.
Многое зависит от способности руководителя передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена.
Эффективное коммуникативное поведение руководителя очень важно для успеха управления, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненными, подчиненные друг с другом.
Коммуникативное поведение руководителя является составной частью, одной из сторон процесса межличностной коммуникации, состоящего в свою очередь из этапов и стадий.
Модель коммуникационного процесса представлена на рисунке 4.
|
|
|
Информация, посланная без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащие в основе невербальной коммуникации.
Поведение персонала организации является объектом управления. В конечном итоге целью управления является формирование такого поведения организации и персонала в ней, которое соответствовало бы цели организации. Поскольку основой управления является власть, другими словами необходимые для управления полномочия руководителя, то она и образует основу влияния на организационное поведение персонала. Поскольку власть над людьми в организации носит формальный и неформальный характер, то управленческих основ организационного поведения персонала будет две: формальная и неформальная власть. Формальная составляющая власти принадлежит всегда руководителю, а неформальная может принадлежать неформальному лидеру. Отсюда, с точки зрения поведенческого подхода, можно сделать вывод о том, что руководитель должен стремиться объединить в себе качества формального и неформального лидера организации, что обеспечит ему авторитет в коллективе.
Одним из ключевых аспектов управленческого цикла руководителя является контролирующее поведение руководителя, важными составляющими которого выступают: контроль организации исполнения и оценка конечных результатов.
В процессе деятельности организации по выполнению принятых решений и разработанных планов периодически, в зависимости от решаемых задач, возникает необходимость проверки правильности выбранного пути и степени достижения конечного результата. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Система контроля за поведением персонала – это совокупность субъекта (руководителя), объекта (собственно персонала организации) и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых типов поведения подчиненных (активного, правомерного), измерения состояния исполнительности и дисциплины, анализа и оценки данных измерения и выработки корректирующих воздействий на поведение персонала организации или отдельных его членов.
|
|
|
Оценка результатов деятельности персонала организации заключается в сравнении фактических результатов его деятельности с требуемыми (плановыми). Она направлена на определение качества выполнения должностными лицами своих обязанностей. Оценка результатов деятельности персонала организации является одной из основных составляющих оценки персонала.
В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:
· при назначении на должность;
· периодически;
· при формировании резерва для назначения на высшие должности и направления на учебу;
· при увольнении.
В самом общем виде результат деятельности должностного лица органа управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах ресурсов организации. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели деятельности подразделения.
Для оценки результатов деятельности персонала требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, качество разработанных документов, качество подготовки и количество проведенных занятий, количество личных проверок), и ее результаты (общее состояние дел службы).
|
|
|
