 |
Предложение занять рабочее место
|
|
|
|
После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Как это осуществить – тоже важная сфера принятия решений. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах – устно или письменно.
Письменная форма является в большинстве случаев более предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение организации не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.
В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.
С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать организации оговорить устно или (еще лучше) письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ[15]). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.
|
|
|
Проверка рекомендаций (наведение справок)
Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику – осуществить проверку рекомендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и достоверности представленной информации о кандидате, высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, - наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательного решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям организации отношения с ним могут быть легко расторгнуты.
Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа:
1) использовать каналы, не зависящие от кандидата;
2) воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кандидат.
|
|
|
И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении организации проверить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимодействия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.
Этот вид метода используется главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Позволяет проверить информацию, предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их источника (бывший руководитель, починенный…) и характера их отношений с претендентом.
Адаптация на новом месте
Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.
Исследования специалистов показали, что переход на новое место работы (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс, в связи с переходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие принятым работникам успешно начать работу в новой организации.
Ориентация новых работников имеет своей целью:
· предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;
· познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;
· помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.
При этом могут быть исследованы два подхода к ориентации новых сотрудников – общая и специфическая.
1. общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудников с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты труда, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо если эта и другая информация, касающаяся всех работников, представлена в письменном виде.
|
|
|
2. специфическая ориентация нацелена на ускорение процесса овладения навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, новому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано специальное обучение.
Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем групповые методы обучения новых работников целесообразно сочетать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения могут быть приняты решения, относящиеся к конкретному работнику. Например, усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата, или, наоборот, можно попытаться минимизировать или полностью устранить некоторые негативные характеристики.
Центры оценки
Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для Бюро стратегических служб – предшественника ЦРУ (Центральное разведывательное управление). Первой частной компанией, использовавшей такой центр для отбора управленческих работников и торгового персонала, была AT&T. Сегодня их используют многие крупные фирмы (D.C.Penny, General Electric, IBM и т.д.), в основном, для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценки способность человека выполнять те или иные функции оценивается методами моделирования. В ходе так называемого баскет-теста кандидат играет роль менеджера гипотетической организации и в течение трех часов должен отвечать на звонки, служебные записки, реагировать на разную информацию и т.д. Он принимает решения, общается в письменной форме с подчиненными, распределяет обязанности, проводит совещания, определяет приоритеты и т.д. Другой метод – имитация собрания организации без председателя. Здесь кандидатов оценивают по таким характеристикам, как ораторское искусство, напористость и навыки межличностного общения. К методам отборочных центров относятся также проведение устных презентаций, исполнение ролевой игры, психологические тесты и тесты на определение интеллектуального уровня, формальные собеседования.
|
|
|
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования эффективности кандидатов, но они очень дороги и обычно используются только крупными организациями.
В центрах применяются методы моделирования: это эффективный, но очень дорогой метод.
В заключение необходимо отметить, что подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
|
|
|
