 |
Как научиться эффективности 1 глава
|
|
|
|
Если бы эффективность была даром Божьим, который достается нам от природы (как, например, способности к музыке или к рисованию), наши дела были бы совсем плохи, поскольку, как известно, выдающимися врожденными способностями, о какой бы сфере человеческой деятельности ни шла речь, обладают ничтожно мало людей. В этом случае пришлось бы выявлять потенциально эффективных людей в самом раннем возрасте и по мере возможностей развивать у них эти способности. Однако, учитывая потребности современного общества, вряд ли таким образом можно найти и подготовить достаточно людей, пригодных для роли руководителя. Действительно, если бы эффективность была врожденным качеством, наша нынешняя цивилизация стала бы чрезвычайно уязвимой, а то и вообще нежизнеспособной. Являясь, по сути, цивилизацией крупных организаций, она зависит от наличия достаточного количества людей, пригодных для роли руководителя и обладающих хотя бы минимальной эффективностью.
Однако если эффективности можно научиться, возникает целый ряд вопросов. В чем она заключается? Чему именно следует учиться? Какого рода должно быть обучение? Сводится ли оно к усвоению некоторой суммы знаний, получаемых систематически и через изложение определенных концепций? Или эффективность — это своего рода мастерство, набор навыков и умений, которому обучаются, выполняя роль подмастерья? Или эффективность постигается на практике, и ей обучаются, многократно повторяя одни и те же элементарные приемы?
Мне не раз задавали подобные вопросы. Как консультант, я работал с руководителями во многих организациях. Эффективность была чрезвычайно важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, авторитет которого по определению ограничивается его знаниями, сам должен быть эффективным — в противном случае его не будут уважать те, кого он консультирует. Во-вторых, даже самый эффективный консультант зависит от людей, работающих в организации-клиенте и применяющих его рекомендации на практике. Таким образом, именно их эффективность в конечном итоге определяет, насколько успешными окажутся результаты деятельности консультанта и насколько он оправдает потраченные на него средства.
|
|
|
Вскоре я понял, что так называемой "эффективной личности" не существует в природе. Эффективные люди, которых мне доводилось встречать, значительно различаются по своему темпераменту и своим способностям, по тому, что они делают и как они это делают, по типу личности, по знаниям и интересам, т.е. практически по всем признакам, по которым различаются все остальные люди. Единственное, что их объединяет — это способность организовать продуктивную работу.
Среди эффективных людей, которых я знал и с которыми мне приходилось работать, были экстраверты и интроверты, скромные и даже болезненно застенчивые люди. Некоторые из них весьма эксцентричны, другие, напротив, подчеркнуто корректны. Некоторые из них были толстяками, другие — худосочными людьми. Некоторых постоянно терзали сомнения, другие пребывали большей частью в благодушном настроении. Встречались и любители выпить, и настоящие трезвенники. Некоторые из них производили впечатление чрезвычайно симпатичных, очаровательных людей, в других же человеческого и живого было не больше, чем в мороженой рыбе. Среди всего этого разнообразия было несколько человек, полностью отвечавших широко распространенной концепции "лидера". Впрочем, примерно столько же встречалось и совершенно бесцветных личностей, ничем не выделявшихся из толпы. Некоторые из них были настоящими учеными, которые с жадностью впитывали все новые знания, другие же оставались почти безграмотными. Некоторые отличались широтой интересов, другие же, напротив, не желали ничего видеть, кроме своей узкой специальности, — все остальное было им глубоко безразлично. Некоторых называли эгоцентричными особами, а кого-то — просто эгоистом. Но немало было по-настоящему щедрых сердцем и душой людей. Для некоторых вся жизнь заключалась в работе, тогда как главные интересы других не имели ничего общего с их работой — гораздо больше их увлекала общественная деятельность, вопросы религии и веры, изучение китайской поэзии или современная музыка. Среди эффективных людей, с которыми мне приходилось встречаться, были те, кто привык опираться на логику и анализ. Были и другие, которые полагались, в основном, на свои чувства и интуицию. Встречались руководители, которым решения давались достаточно легко, но были и такие, кто переживал настоящий стресс всякий раз, когда приходилось совершать даже незначительные "телодвижения".
|
|
|
Иными словами, эффективные люди так же различаются между собой, как врачи, школьные преподаватели или скрипачи. Они так же неодинаковы, как и неэффективные люди. Их зачастую очень трудно отличить по типу личности и способностям от неэффективных людей.
Главное, что их объединяет, — это методы практической деятельности, которые делают эффективным все, чем они занимаются. Да и сами эти методы у всех эффективных людей, в общем, одни и те же, где бы такой человек ни работал — в коммерческой фирме или в государственном учреждении, в качестве администратора больницы или декана факультета в университете.
Но каждый раз, когда мне встречался человек, не придерживающийся этих методов, — какими бы выдающимися способностями он ни обладал, — он рано или поздно оказывался неэффективным работником.
Иными словами, эффективность — это привычка, навык, т.е. определенная совокупность методов работы. А методам работы, как известно, можно научиться. Методы работы кажутся простыми лишь на первый взгляд: даже семилетний ребенок без особого труда усваивает тот или иной метод, прием работы. Однако правильно и разумно пользоваться этими методами на практике удается далеко не каждому. Их следует заучить наизусть, как таблицу умножения, повторяя до тех пор, пока пресловутое "6 × 6 = 36" не войдет в подсознание, пока привычка поступать так, а не иначе, не станет условным рефлексом. Методы осваиваются на практике за счет многократного повторения.
|
|
|
К каждому из этих методов относится замечание, которое много лет назад, в минуту крайнего раздражения, высказала моя старая учительница игры на фортепиано: "Ты никогда не сыграешь Моцарта так, как его играет Артур Шнабель (Артур Шнабель (Arthur Schnabel) (1882-1951), австрийский пианист, педагог, композитор. С 1925 года преподавал в Германии, с 1933 — в Швейцарии. Новизна подхода к выбору репертуара, блестящая техника исполнения А. Шнабеля оказали значительное влияние на фортепьянное искусство XX века. — Прим. ред.), но я, черт побери, не понимаю, почему ты не можешь сыграть гаммы, как он". Правда, леди забыла добавить (ведь для нее это было совершенно очевидно), что даже великие пианисты не сыграли бы Моцарта, если бы они в свое время много часов не разучивали гаммы, а затем всю жизнь не повторяли бы их.
Иными словами, нет причин, в силу которых любой нормальный человек, наделенный самыми обычными способностями, не мог бы освоить тот или иной практический метод. Вершин мастерства, возможно, он так и не достигнет — для этого иногда требуются особые способности. Но для эффективности нужно не что иное, как умение. Иными словами, учитесь "играть гаммы".
ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД
Эффективно работающего человека всегда интересует, каков его личный вклад в развитие организации, в которой он работает. Он оценивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти результаты влияют на цели, которые поставила перед собой его организация. Он спрашивает себя: "Как я могу повлиять на экономические показатели и результаты организации, в которой я работаю?" Он отличается высокой ответственностью.
Ориентация работника на личный вклад в развитие организации служит ключом к эффективности собственного труда (содержание работы, ее уровень, стандарты и последствия), его отношений с другими (с начальниками, коллегами и подчиненными), а также к эффективному использованию инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, таких как совещания или отчеты.
|
|
|
Подавляющее большинство людей страдают "близорукостью": за деревьями они не видят леса. Их волнуют не столько результаты, сколько действия. Они озабочены тем, что организация и их начальники "должны" им и что они должны сделать для них. И, главное, они озабочены теми властными полномочиями, которые "должны быть" у них. Вот так они обрекают себя на неэффективность.
Глава одной крупной консультационной фирмы в сфере менеджмента всегда начинает работу с новым клиентом (компанией, государственным учреждением и т.п.) с посещения высших руководителей организации-клиента, каждого по отдельности. Побеседовав с ними о проблемах, которые предстоит решить его фирме, а также об организации-клиенте, ее истории и сотрудниках, он спрашивает (конечно, в завуалированной и деликатной форме): "А как лично вы отрабатываете свою зарплату?" Если верить ему, в подавляющем большинстве отвечают примерно так: "Я руковожу бухгалтерией" или "В моем подчинении находится отдел сбыта". Достаточно часто приходится слышать и такое: "Под моим руководством работает 850 человек". И буквально единицы ответили: "Я обязан предоставлять нашим менеджерам информацию, позволяющую им принимать оптимальные решения", или "Моя обязанность заключается в том, чтобы выяснять, какие продукты могут понадобиться нашим клиентам завтра", или "Я обязан продумывать и готовить решения, с которыми в недалеком будущем придется столкнуться президенту нашей компании".
Человек, который стремится подчеркнуть свои властные полномочия (например, словами: "Под моим руководством работают 850 человек"), остается подчиненным, независимо от должности. Но человека, который ориентирован на вклад и который принимает на себя ответственность за результаты, следует считать "высшим руководителем" в самом прямом смысле этого слова, независимо от занимаемого поста. Он считает себя ответственным за успешную работу организации в целом.
Личная ответственность
Ориентация на личный вклад переключает внимание человека со своей собственной специализации, своего собственного участка работы и своего собственного подразделения на экономические показатели организации в целом. Человек ориентируется вовне, за пределы организации, т.е. туда, где и проявляются реальные результаты деятельности компании. В этом случае ему, наверное, придется задуматься, каким образом его мастерство, его специализация, его функция и его подразделение соотносятся с организацией в целом и ее целью. Следовательно, ему придется стать на позиции потребителя, клиента, пациента, для которого предназначены продукты или услуги, предлагаемые данной организацией. А это повлияет и на содержание, и на методы его работы.
|
|
|
Одно крупное научное учреждение, работающее под эгидой правительства Соединенных Штатов Америки, осознало эту истину несколько лет назад. Прежний руководитель издательства, созданного при этой организации, вышел на пенсию. Он работал в этом учреждении с момента его основания, с 1930-х годов. Этот человек не был ни ученым, ни профессиональным литератором. Бюллетени и журналы, издававшиеся под его началом, часто подвергались критике за отсутствие "профессионального лоска". На его место пришел автор многих научных работ, чья высокая квалификация ни у кого не вызывала сомнений. Материалы этого учреждения сразу же приобрели высокопрофессиональный вид. Однако ученые, для которых эти публикации предназначались, отказались их читать. Один уважаемый профессор, который многие годы тесно сотрудничал с этим учреждением, в конце концов пожаловался администратору: "Прежний директор писал для нас; ваш новый директор пишет за нас".
Прежний директор спрашивал у себя: "Как я могу улучшить результаты работы этого учреждения?" И отвечал: "Я могу заинтересовать в нашей работе молодых ученых, работающих в других организациях, могу переманить их в нашу организацию". Он делал акцент на важнейших проблемах, важнейших решениях и даже важнейших противоречиях внутри своего учреждения. Это не раз приводило к серьезным конфликтам прежнего директора с администрацией. Однако он продолжал стоять на своем: "Критерием ценности наших публикаций служит вовсе не то, нравятся ли они нам. Критерием их ценности будет то, сколько молодых ученых пытаются устроиться на работу в наше учреждение и насколько они устраивают нас".
Спросить себя: "Каков мой вклад в развитие организации, в которой я работаю?" — значит попытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывается лишь бледной тенью истинного потенциала данной должности.
Работники умственного труда, которые не задумываются о своем личном вкладе в развитие организации, ставят перед собой не только явно заниженные, но и, возможно, ложные цели. Хуже всего то, что они понимают свой вклад в слишком узком смысле.
"Вклад" может означать совершенно разное, поскольку каждой организации требуется высокая эффективность в трех основных областях: непосредственные результаты, формирование ценностей и их периодическое подтверждение, формирование и развитие людей в соответствии с будущими потребностями организации. При отсутствии достаточной эффективности хотя бы в одной из этих областей организация обречена на провал. Следовательно, все три области каждый работник умственного труда должен каким-то образом учитывать в своей деятельности. Но их относительная важность в значительной мере зависит от типа личности и должности, которую занимает этот работник, а также от потребностей конкретной организации.
Непосредственные результаты организации, как правило, вполне очевидны. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, они представляют собой экономические показатели, такие как объем продаж и прибыль. Когда речь идет о больнице, они представляют собой процент выздоровевших пациентов и т.д. Но иногда даже непосредственные результаты неоднозначны. И когда отсутствует единое мнение по поводу того, какими они должны быть, о достижениях вообще не приходится говорить.
Сначала все замечают непосредственные результаты работы компании. В жизнедеятельности любой организации они играют примерно ту же роль, какую в питании человека играют калории. Но любой организации, кроме этого, необходима приверженность определенным ценностям, а также регулярное подтверждение этих ценностей, как человеческому организму постоянно требуются витамины и минералы. Должно быть нечто такое, за что эта организация "выступает", в противном случае все закончится всеобщей путаницей и параличом. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, основу ее системы ценностей может составлять техническое лидерство или (как в случае с компанией Sears, Roebuck) поиск наиболее подходящих товаров и услуг для потребителя и продажа этих товаров и услуг по минимально возможной цене при условии их высочайшего качества.
В отличие от прямых результатов деятельности, вклад в развитие системы ценностей организации не всегда носит однозначный характер.
Министерство сельского хозяйства США уже много лет мечется между двумя абсолютно несовместимыми системами ценностей — производительностью сельского хозяйства и "семейной фермой" как "становым хребтом нации". Первая ориентирует страну на высокомеханизированное, высокоиндустриальное промышленное сельское хозяйство, которое, по сути, представляет собой гигантскую коммерческую фирму. Вторая вызывает ностальгические чувства по отношению к непроизводительному сельскому пролетариату. Из-за того, что сельскохозяйственная политика страны — по крайней мере, до последнего времени — постоянно колебалась между двумя несовместимыми системами ценностей, единственным, в чем государство реально преуспело, так это в расходовании колоссальных бюджетных средств.
Наконец, любая организация в значительной мере помогает преодолеть ограничения, налагаемые на конечный результат непродолжительностью жизни отдельного человека. Организация, которая не способна самовоспроизводиться, обречена на скорый конец. Следовательно, любая организация уже сегодня должна заботиться о воспитании работников, которые будут обеспечивать ее успешное функционирование завтра. Иными словами, организация должна обновлять свой кадровый капитал, неуклонно наращивать и совершенствовать свои людские ресурсы. Следующее поколение должно принять как само собой разумеющееся все, чего удалось добиться поколению нынешнему в результате упорного труда и преданности своим целям и идеалам. Затем следующее поколение, опираясь на опыт своих предшественников, установит для себя новую высоту, которая станет точкой отсчета для их последователей.
Организация, которая просто воспроизводит нынешний уровень своих представлений, мастерства и достижений, неминуемо отстает от стремительных изменений в обществе. А поскольку приверженность переменам — это единственная характеристика, присущая человеку неизменно, то такая организация не сумеет выжить в изменившемся будущем.
Сама по себе ориентация на личный вклад представляется мощной движущей силой в развитии людей. Людям приходится подстраиваться под требования, которые к ним выдвигаются. Человек, который пытается внести личный вклад в развитие своей организации, тем самым повышает стандарты каждого, кто работает рядом с ним.
Новый администратор больницы, который проводил первую встречу с персоналом и предложил свой вариант решения одной сложной проблемы, неожиданно для себя услышал вопрос участника собрания: "А понравится ли это медсестре Брайан?" Собранию вновь пришлось вернуться к обсуждению и продолжать дискуссию до тех пор, пока не было найдено другое, гораздо более эффективное решение.
Медсестра Брайан, как выяснил впоследствии администратор, была одним из "старожилов" больницы. Никаких особых заслуг за ней не числилось. Более того, она была самым обычным, рядовым работником. Но каждый раз, когда до ее сведения доводили то или иное решение руководства больницы, касающееся ухода за пациентами, она спрашивала: "Делаем ли мы все возможное, чтобы вылечить вот этого пациента?" Пациенты, за которыми ухаживала медсестра Брайан, как правило, выздоравливали и выписывались из больницы быстрее других. Со временем вся больница усвоила "правило медсестры Брайан". Иными словами, они научились задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное, чтобы наша больница работала лучше?"
Несмотря на то, что сама миссис Брайан уже 10 лет на пенсии, ее стандарты вынуждали руководство больницы — т.е. людей, которые с точки зрения подготовки и занимаемых должностей стояли гораздо выше в служебной иерархии, чем медсестра, — пересматривать свои действия, добиваясь соответствия достаточно высоким требованиям.
Ориентация на личный вклад — это, прежде всего, ориентация на ответственную эффективность. Без такой ориентации человек обманывает сам себя, обкрадывает свою организацию и вводит в заблуждение людей, с которыми он работает.
Наиболее распространенной причиной неудач остается неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к новой должности. Работник умственного труда, который после перехода на новую работу продолжает делать то, что когда-то принесло ему успех на прежнем посту, практически обречен на неудачу. Меняются не только результаты, на достижение которых должен быть направлен его личный вклад. Меняется относительная важность трех составляющих эффективности, о которых было сказано выше. Работник, который не понимает этого, рано или поздно начнет ошибаться — даже если он продолжает делать в точности то, что на его прежней должности было правильным, и точно так, как он делал это раньше.
Знания как личный вклад
Для работника умственного труда ориентация на личный вклад особенно важна. Даже сама по себе она делает его деятельность эффективной.
Работник умственного труда не является "производителем" в буквальном смысле. Он создает не вещи, а идеи, информацию, концепции. Более того, работник умственного труда, как правило, — специалист. Он может быть эффективным лишь в случае, если научится делать очень хорошо что-то одно, т.е. если он специализируется. Но сама по себе специализация непродуктивна. Чтобы получить требуемые результаты, ее плоды нужно соединить с результатами труда других специалистов.
Поэтому в пределах организации требуются не столько "универсалы", сколько специалисты, способные эффективно выполнять свою работу. Это означает, что такой специалист должен подумать над тем, кто именно будет пользоваться результатами его деятельности и что этот пользователь должен знать и понимать, чтобы обеспечить высокую продуктивность того фрагмента, который производит данный специалист.
От работника умственного труда всегда ожидают, что он придет к взаимопониманию с другими служащими. Было бы непростительной самонадеянностью полагать, что неспециалист готов стараться изо всех сил, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда достаточно обсудить ту или иную специальную проблему с несколькими своими коллегами, такими же специалистами, как он сам. Даже в университете или в научно-исследовательской лаборатории подобный подход — увы, слишком распространенный в наши дни — делает все труды эксперта напрасными и превращает его знания из ценного ресурса в бесполезный груз. Если человек желает быть руководителем — т.е. если он хочет, чтобы его считали ответственным за его личный вклад, — он должен обеспечить практическое использование своего "продукта", т.е. его знаний.
Эффективным работникам умственного труда это хорошо известно. Ориентируясь на людей, которые обладают меньшим запасом знаний и занимают более низкую ступень в организационной иерархии, они, практически незаметно для себя самих, приходят к пониманию, что нужно другим. Всеми своими действиями эффективные работники спрашивают у своих начальников, подчиненных и, главное, у своих коллег в смежных отделах: "Что я могу сделать, чтобы вы внесли свой собственный вклад в данную организацию? Когда именно требуется вклад с моей стороны? Насколько и в какой форме он вам нужен?"
Человек, который отвечает за собственный вклад, всегда стремится соотнести свою узкую область с деятельностью организации в целом. Сам по себе он, наверное, никогда не сможет интегрировать несколько областей знаний в единое целое. Но раньше или позже он обязательно поймет, что нужно изучить потребности, направления, ограничения и восприятия других людей, чтобы эти люди смогли воспользоваться плодами его собственного труда. Он, возможно, и не оценит по достоинству работу своих коллег в разных направлениях, но, по крайней мере, он не будет страдать самонадеянностью и высокомерием, присущими так называемым "образованным людям". А это опасная болезнь, которая разрушает знания, убивая их привлекательность и эффективность.
Здоровый климат в организации
Работники умственного труда в любой организации поддерживают хорошие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое "чутье" на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отношения становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно правильное определение "здорового климата" в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые "теплые чувства" и "командный дух" лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов.
Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми:
· общение;
· коллективная работа;
· саморазвитие и самосовершенствование;
· развитие и совершенствование других.
На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше — проблемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре внимания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного общества — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес.
Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций удалось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходимость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов.
Мы привыкли работать над "нисходящими" коммуникациями, т.е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальников к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях "начальник-подчиненный". Вот и все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуникаций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести что-либо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят.
Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентируются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они наверняка спросят у своих подчиненных: "За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?" Лишь после этого возможны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон.
После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и должен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта можно сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, какими должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребностей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожидает от них начальство, будет еще заметнее.
Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение.
Ориентация на личный вклад порождает "коммуникационные ответвления" и, следовательно, делает возможной коллективную работу.
Вопрос: "Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы обеспечить их высокую эффективность?" — сразу же подчеркивает важность формирования эффективных взаимоотношений между людьми, которые не связаны друг с другом отношениями типа "начальникподчиненный". Он указывает на обстоятельства, без которых невозможна высокоэффективная организация: эффективная работа выполняется людьми, действующими в составе тех или иных коллективов работников, обладающих разнообразными знаниями и умениями. Эти люди должны работать совместно исключительно на добровольной основе, а также в соответствии с логикой конкретной ситуации и требованиями конкретной задачи, а не в соответствии с формальной структурой властных полномочий.
Например, в больнице — возможно, самой сложной из современных высокоэффективных организаций, — медсестрам, диетврачам, физиотерапевтам, операторам и техникам, обслуживающим всевозможное медицинское оборудование, фармакологам, врачам-патологам, а также множеству других профессионалов приходится работать сообща над излечением одного пациента в условиях минимального уровня формального "командования" или контроля. Каждый со своей стороны, они решают общую задачу — лечат пациента и, одновременно, придерживаются генерального плана действий — предписаний лечащего врача данного пациента. С точки зрения организационной структуры, каждый из этих профессионалов системы здравоохранения подчинен своему начальнику. Каждый из них действует в рамках своей узкой специализации, своей специализированной области знаний, т.е. как специалист. Вместе с тем, каждый из них должен постоянно информировать своих коллег о конкретной ситуации, сложившихся условиях и потребностях данного пациента. В противном случае усилия всего коллектива принесут больше вреда, чем пользы.
В больнице, в которой ориентация на личный вклад каждого стала нормой поведения, не возникает трудностей с обеспечением коллективной работы. В противном случае "горизонтальная коммуникация", а также спонтанная самоорганизация, приводящая к формированию групп, ориентированных на выполнение конкретных задач, невозможна, несмотря на титанические усилия, направленные на обеспечение коммуникации и координации. Тут не помогут всевозможные координационные комитеты, собрания трудовых коллективов, информационные бюллетени, многочасовые "проработки" и наставления.
|
|
|
