Как научиться эффективности 5 глава

Для надежной обратной связи требуется специально организованная информация. Нужны отчеты и цифры. Но если эти цифры не соотносятся с реальной действительностью, т.е. руководитель не заставляет себя регулярно окунаться в реальную жизнь, то он обречен на стерильный догматизм, а вместе с тем — и на неэффективность.

 

Мнения вместо фактов

Решение является, по сути, суждением. Человек, принимающий решение, выбирает между разными вариантами. Лишь в редких случаях приходится выбирать между "правильным" и "неправильным" вариантами. Гораздо чаще мы выбираем одно из двух или нескольких направлений деятельности, ни одно из которых нельзя считать заведомо "верным" или "ложным".

Из большинства книг, посвященных принятию решений, читатель узнает, что, прежде всего, нужно выяснить конкретные факты. Однако руководителям, которые принимают эффективные решения, известно, что отталкиваться приходится не от фактов, а от мнений, иными словами — от непроверенных гипотез, которые остаются совершенно бесполезными, если их не сопоставить с реальной действительностью. Чтобы обнаружить факты, нужно сначала принять решение о критериях релевантности и особенно — о соответствующих средствах измерения релевантности. В этом — суть эффективного решения и, как правило, наиболее противоречивый его аспект.

Во многих статьях, посвященных принятию решений, утверждается, что эффективное решение рождается на основе единого мнения о фактах. Однако это не так. В основе правильного решения лежит суждение, которое формируется в ходе столкновения, конфликта разных мнений и благодаря тщательному анализу вариантов.

Начинать с фактов вообще нельзя. О каких фактах может идти речь, если у вас еще нет критерия релевантности! Сами по себе события не считаются фактами.

Начинать неизбежно приходится с мнений. Просить работников начинать с поиска фактов не только бесполезно, но и нежелательно. В этом случае они пойдут самым естественным и легким путем: они будут искать факты, подтверждающие выводы, к которым они уже пришли. Практика свидетельствует, что человек, который ищет нужные ему факты, обязательно их найдет. Квалифицированный статистик не испытывает ни малейшего доверия к предлагаемым цифрам. Независимо от того, знает ли он человека, подавшего цифровые данные, он будет относиться к числам с большим подозрением.

Единственный точный метод, позволяющий сопоставить мнение с реальной действительностью, базируется на четком понимании того обстоятельства, что мнение — первично, и что начинать нужно с формулировки мнений, а не сбора (читай — подтасовки) фактов. Кроме того, нельзя проигнорировать то обстоятельство, что мы начинаем с непроверенных гипотез — в принятии решений, как и в науке, они остаются единственно возможной отправной точкой. Нам хорошо известно, как поступают с гипотезами: их не доказывают, а проверяют. Нужно выяснить, какие гипотезы разумны и, следовательно, достойны серьезного рассмотрения, а какие отбрасываются после первой же проверки и сопоставления с "наблюдаемой реальностью".

Эффективный работник старается поощрять высказываемые мнения. Однако он настаивает, чтобы люди, их высказывающие, подумали и над тем, что должен показать "эксперимент", т.е. сопоставление данного мнения с реальной действительностью. Таким образом, эффективный работник спрашивает: "Что нужно узнать, чтобы проверить справедливость этой гипотезы? Какими должны быть факты, чтобы данная гипотеза оказалась верной?" Он стремится выработать привычку — не только у себя, но и у своих коллег, — продумывать и делиться своими соображениями по поводу того, на что следует обратить внимание, что следует изучить и проверить. Он настаивает, чтобы люди, высказывающие то или иное мнение, наряду с этим указывали, на выявление каких фактов можно рассчитывать и какие факты следует искать.

Возможно, самым важным в данном случае выглядит критерий релевантности. Вопрос критерия чаще всего сводится к выбору единицы измерения, которая в наибольшей степени отвечала бы существу рассматриваемой проблемы, а также принимаемого решения. Каждый раз, когда вы анализируете способ, с помощью которого удалось выработать по-настоящему эффективное, правильное решение, оказывается, что значительная часть усилий и времени была потрачена на поиск наиболее подходящей единицы измерения его правильности.

Эффективный специалист по принятию решений исходит из того, что традиционные единицы измерения не всегда правильны. В противном случае отпала бы необходимость в принятии решения: достаточно было бы простой "корректировки". Традиционные методы измерения разрабатывались для вчерашних решений. Возникновение потребности в новом решении, как правило, указывает на то, что данное средство измерения уже устарело и не отвечает новым нуждам.

Наилучший способ найти подходящую единицу измерения — это выявить соответствующую "обратную связь", о которой мы уже говорили. Правда, в данном случае речь идет об использовании "обратной связи" до принятия решения.

Например, при решении большинства кадровых вопросов руководство исходит из "усредненных показателей", таких как среднее количество несчастных случаев на производстве в расчете на сотню работников, средний процент прогулов по отношению к общей численности работающих или средний коэффициент заболеваемости в расчете на каждую сотню работников. Однако руководитель, который предпочитает контролировать ситуацию лично, быстро обнаруживает, что ему требуются какие-то другие единицы измерения. Перечисленные нами "усредненные показатели" интересуют, скорее, страховую компанию, однако они бесполезны (если не вредны), когда речь идет о принятии решений по управлению кадрами.

Подавляющее большинство несчастных случаев на производстве происходит, как правило, на одном-двух участках. Большая часть прогулов отмечается в каком-то определенном подразделении. Даже болезнь, заставляющая работника оставаться дома, как нам уже известно, не распределяется равномерно по всему предприятию, а концентрируется в рамках относительно небольшой категории работников, например, среди молодых незамужних женщин. Меры, направленные на решение тех или иных кадровых вопросов и основанные исключительно на "усредненных показателях" (например, типичная кампания, направленная на более строгое соблюдение правил техники безопасности), не только не принесут желаемого результата, но наоборот — могут лишь ухудшить ситуацию.

Таким образом, поиск подходящей единицы измерения — это не математическая задача. Это процесс формулировки суждения, связанный с определенным риском.

Каждый раз, формулируя то или иное суждение, нужно исходить из определенного набора вариантов, среди которых предстоит выбрать наиболее подходящий. Альтернатива, которая предполагает лишь два варианта ответа, "да" или "нет", вовсе не суждение. Лишь при наличии вариантов можно уяснить суть рассматриваемой проблемы.

Таким образом, эффективные работники настаивают на рассмотрении разных средств измерения релевантности — только тогда у них появляется возможность выбрать наиболее подходящий вариант.

 

Добивайтесь несогласия

Если человек не пытается рассматривать различные варианты, значит у него очень ограничен кругозор.

Именно этим, в первую очередь, объясняется, почему эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно игнорируют вторую хрестоматийную рекомендацию из методики принятия решений и вовсе не стремятся к "консенсусу", намеренно провоцируя несовпадение мнений и несогласие.

Решения, которые приходится принимать руководителям, как правило, не встречаются возгласами горячего одобрения. Эти решения бывают эффективными лишь в случае, если они основываются на столкновении противоположных точек зрения, на диалоге между противоборствующими сторонами, на выборе между разными суждениями. Поэтому первое правило принятия решений гласит: если все согласны, то решение нужно пересмотреть.

Говорят, что во время совещания высшего руководства компании General Motors Альфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что по данному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующие закивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаю сейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжить его на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность поразмышлять над ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом, мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, которое нам предстоит принять".

Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне. Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами. Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решения нельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются" соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие правильного решения предполагает рассмотрение несовпадающих, противоположных точек зрения.

В пользу такого подхода можно привести три аргумента.

Во-первых, только так руководитель не станет "заложником" собственной организации. К человеку, принимающему решения, ежеминутно обращаются со множеством вопросов. Каждый выступает перед ним в роли ходатая, просителя по какому-то "чрезвычайно важному делу", каждый пытается (конечно же, из лучших побуждений) добиться решения того или иного вопроса в свою пользу. Это касается практически любого лица, ответственного за принятие решений, будь то президент Соединенных Штатов Америки или младший инженер, участвующий в модернизации продукта.

Единственный способ отбиться от просителей — это обеспечить документированную и хорошо продуманную аргументацию по каждому из принимаемых решений.

Во-вторых, уже сами по себе разногласия, несовпадение точек зрения могут дать варианты решения. А любое решение, которому нет альтернативы, как бы тщательно оно ни было продумано, ничем не отличается от отчаянной ставки проигравшегося игрока. Всегда существует немалая вероятность того, что решение окажется неверным — либо потому, что оно было ошибочным с самого начала, либо потому, что обстоятельства изменились. Если в ходе принятия решения продумываются разные варианты, то у руководителя всегда будут "пути к отступлению", он сможет полагаться на суждения, проработанные заранее. Не запасшись такими разнообразными вариантами, он неминуемо окажется "у разбитого корыта", когда выяснится, что принятое решение плохо согласуется с действительностью.

И самое главное: разногласия нужны, чтобы стимулировать творческое воображение людей. Чтобы найти правильное решение математической задачи, особого воображения не требуется. Когда же приходится иметь дело с неопределенностью (что и составляет сущность большинства решений, принимаемых руководителями, в какой бы сфере они ни работали — политике, экономике, в социальной или военной сфере), необходимо принимать "творческие" решения, формирующие новую ситуацию. А в этом случае не обойтись без творческого воображения, т.е. нового, оригинального способа восприятия и понимания.

Воображение первого порядка, как мне кажется, не помешает любому человеку. Это не такой уж дефицитный ресурс, каким его принято считать. Однако перед творческим воображением нужно постоянно ставить новые задачи, его нужно постоянно стимулировать. В противном случае оно останется в латентном и неразвитом состоянии, оно "угаснет" от бездействия. Несовпадающие точки зрения, особенно если они хорошо продуманны, аргументированы и документированы, послужат наиболее эффективным стимулом к развитию творческого воображения.

Таким образом, эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно "провоцируют" разногласия, несовпадение точек зрения. Это защищает их от попадания "на крючок" правдоподобных, но, по сути, ложных или недостаточно полных доводов. Это дает им многочисленные варианты решения проблемы, что не только способствует повышению качества принимаемых решений, но и обеспечивает "тылы" на случай, если принятое решение окажется неоптимальным. К тому же, это стимулирует творческое воображение человека, принимающего решения (а также воображение его коллег). Несовпадающие точки зрения превращают правдоподобное решение в правильное, а правильное — в лучшее.

Эффективный специалист по принятию решений не исходит из предположения, будто существует единственное верное направление действия. Он также не считает единственно верным свое собственное суждение. Прежде всего он стремится понять, почему точки зрения людей на данную проблему не совпадают.

Людям, принимающим эффективные решения, конечно же, известно, что вокруг много глупцов, и даже более того — глупцов, способных причинить немалый вред. Но, вместе с тем, они не считают человека, который не соглашается с очевидным на первый взгляд, априори глупцом. Они понимают, что, если не доказано обратное, "диссидента" нужно воспринимать как вполне здравомыслящего человека. Он пришел к своему, на первый взгляд, ошибочному заключению, потому что он по-другому воспринимает окружающую действительность и его волнует какая-то другая проблема. Таким образом, человек, принимающий эффективные решения, всегда спрашивает: "В каком свете моему оппоненту должна представляться окружающая действительность, если его позиция, в конце концов, разумна, рациональна и достаточно обоснованна?" Иными словами, эффективный специалист, прежде всего, стремится понять. Лишь после этого он начинает раздумывать над тем, кто прав, а кто нет.

В хорошей адвокатской конторе начинающему адвокату, вчерашнему выпускнику юридического факультета, сразу же поручают самое трудное дело. Оппонентом в этом деле выступает более опытный сотрудник этой же конторы. Безусловно, это разумный шаг: прежде чем вести собственное дело, защищая интересы кого-либо из клиентов, нужно посмотреть, как работают коллеги. (Разумеется, необходимым условием такого эксперимента остается высокая квалификация адвоката — "оппонента".) Вместе с тем это послужит хорошей школой для начинающего адвоката. Он перестанет исходить из того, что "мой клиент всегда прав". Он научится думать над тем, что известно противоположной стороне и почему она рассчитывает на выигрыш данного дела. Он научится рассматривать одно дело с разных позиций, воспринимая эти позиции как альтернативные варианты. Лишь после этого у него появляются шансы разобраться в рассматриваемом деле. Он может рассчитывать на выигрыш трудного дела лишь тогда, когда его альтернатива окажется предпочтительнее альтернативы другой стороны.

 

Нужно ли принимать решение?

Последний вопрос, на который должен ответить эффективный специалист по принятию решений, звучит так: действительно ли в данном случае нужно принимать решение? Если при принятии решения существует лишь один вариант — считайте, что выбора нет вообще.

Каждое решение сродни хирургической операции. Оно представляет собой вмешательство в ту или иную систему и, следовательно, таит в себе риск смертельного исхода. Вот почему неоправданные решения так же вредны, как хирургическое вмешательство без медицинских показаний. Люди, принимающие решения, как и хирурги, отличаются по стилю работы. Кто-то из них больший радикал, кто-то — больший консерватор. Однако можно указать несколько правил, общих для всех специалистов, принимающих решения.

Решение должно приниматься в случае, когда ситуация однозначно ухудшится без него. Это правило также применимо к благоприятным возможностям. Если возможность действительно важна для вас и, в то же время, может быть утрачена в случае промедления, тогда нужно действовать — и готовиться к радикальным переменам.

С другой стороны, бывают ситуации, которые могут разрешиться сами собой, даже если не предпринимать активных действий. Если, отвечая на вопрос: "Что случится, если мы ничего не предпримем?", руководитель признает: "Все образуется само собой", значит вмешиваться в ход событий не следует. Не следует ничего предпринимать и в том случае, если ситуация, даже создавая определенные неудобства, не имеет особого значения для организации и вряд ли может серьезно ей повредить.

Нечасто встретишь руководителя, который это понимает. Главный бухгалтер-контролер, основной задачей которого в условиях жесточайшего финансового кризиса является максимальное сокращение издержек, все равно отвлекается на решение мелких проблем, которые по большому счету никому не интересны. Например, он узнает, что значительные издержки, неподконтрольные фирме, возникают на уровне сбытовой организации, а также на уровне физического распределения. И он изо всех сил пытается получить контроль над этими издержками. Однако затем он дискредитирует себя и свою деятельность, провоцируя огромный переполох неосторожным предложением сократить двух-трех "ненужных" старых работников на предприятии, которое, вообще говоря, работает вполне эффективно. И он отвергнет как аморальное утверждение о том, что увольнение этих нескольких "почти пенсионеров" не решает, в сущности, ни одной проблемы. Он скажет: "Другими людьми жертвуют — и ничего. Почему же, спрашивается, не покончить с неэффективностью на нашем предприятии?"

Когда кризисная ситуация минует, организация быстро забудет о том, что этот бухгалтер-контролер спас фирму. Однако все надолго запомнят расправу над парой-тройкой беззащитных работяг — и поделом ему! De minimis поп curat praetor ("Претор не занимается пустяками") говорили римляне еще две тысячи лет тому назад. Впрочем, эту старую максиму не мешает время от времени повторять всем, кто принимает решения в наши дни.

Подавляющее большинство ситуаций, требующих разрешения, как правило, лежит между двумя крайностями. Проблема редко решается сама по себе. Однако маловероятно и то, что она перерастет в "злокачественную опухоль". Благоприятная возможность, как правило, заключается в некотором улучшении, а не в каком-либо радикальном изменении или инновации. Однако совершенно не считаться с нею тоже нельзя. Иными словами, если ничего не предпринимать, в любом случае катастрофа фирме не грозит. Но если принять меры, дела компании можно улучшить.

В этой ситуации эффективный специалист по принятию решений сопоставляет величину усилий и риск принятия мер с риском бездействия. В данном случае не существует универсальной "формулы", с помощью которой можно принять единственно правильное решение. Однако общие рекомендации столь очевидны, что принятие решения в данном случае вряд ли вызовет серьезные затруднения. Вот эти рекомендации:

· действуйте, если выгоды в "сухом остатке" значительно перевешивают издержки и риск;

· какое бы решение вы ни приняли, ни в коем случае не пытайтесь полностью "увильнуть" от риска и не идите на компромиссы.

Хирург, удаляющий только половину аппендикса, рискует потерять больного ничуть не меньше, чем в случае полного неудаления аппендикса. Однако в первом случае он не столько помогает, сколько вредит больному. Одно из двух: или оперируй до конца, или вообще не берись за скальпель. Точно так же, эффективный специалист по принятию решений либо действует, либо вообще ничего не предпринимает. Однако он никогда не идет на полумеры. Это единственное, чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, потому что полумеры никогда не удовлетворяют минимальным спецификациям, минимальным граничным условиям.

Итак, мы уже готовы к принятию решения. Спецификации продуманы, альтернативы изучены, риски и выгоды взвешены и сопоставлены. Известно практически все. В подобных ситуациях к этому моменту уже вполне ясно, какой курс действий следует выбрать. Решение как бы "само напрашивается".

И все же именно сейчас процесс принятия решений чаще всего замораживается. Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении. Что любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Вроде бы нет никакой очевидной причины, почему лекарства должны иметь неприятный вкус, но все же самые эффективные из них горьки. Точно так же, нет очевидной причины, почему решения должны быть "невкусными", но самые эффективные из них почему-то малоприятны.

Главное, чтобы работник умственного труда в этот момент не дал слабину: "Что ж, придется все начинать сначала". Это — путь труса. А трус, как известно, тысячу раз умирает от страха, тогда как отважный человек умирает только один раз. Когда у эффективного руководителя возникает мысль о том, что "придется все начинать сначала", он должен спросить у себя: "Неужели, начав все сначала, мы получим иной результат? Уверены ли мы, что новый результат не уведет нас в сторону от реальной проблемы?" И если эффективный специалист по принятию решений не может ответить на эти вопросы положительно (что обычно и происходит на практике), он "не начинает все сначала". Он не тратит драгоценное время квалифицированных специалистов на то, чтобы прикрыть собственную боязнь принятия решений.

Но в то же время, эффективный специалист по принятию решений никогда не будет спешить с принятием решения, если он не уверен, что досконально разобрался в рассматриваемой проблеме. Как всякий умудренный опытом профессионал, он понимает, насколько важно прислушиваться к своему внутреннему голосу, который откуда-то, из самых глубин сознания, нашептывает: "Осторожнее!" Так бывает в случаях, когда в рассматриваемой проблеме по-прежнему остается что-то трудное, вносящее дисгармонию или пугающее. Обычно в таких случаях нет очевидных причин, чтобы отказаться от принятого решения. И все же, если человек испытывает внутренний дискомфорт и беспокойство, не понимая истинной природы такого состояния, нередко он в испуге отступает — пусть даже ненадолго. "Я всегда останавливаюсь, если не вижу перед глазами ясной и четкой картины". Именно такими словами объясняет свое поведение в подобных случаях мой хороший знакомый — между прочим, один из лучших, на мой взгляд, специалистов по принятию решений.

В девяти случаях из десяти этот внутренний дискомфорт и беспокойство объясняются какими-то мелочами, пустяками. Правда, "в десятом случае" до человека вдруг доходит, что он упустил из виду самое важное обстоятельство в рассматриваемой проблеме, допустил элементарный просчет или совершенно неправильно оценил ситуацию. "В десятом случае" человек просыпается ночью в холодном поту, внезапно осознав — как Шерлок Холмс в знаменитом рассказе "Собака Баскервилей", — что "собака не лаяла".

Но эффективный специалист по принятию решений никогда не ждет слишком долго — возможно, несколько дней, самое большее — несколько недель. Если "внутренний голос" не подскажет ему в течение этого времени что-нибудь стоящее, он действует быстро и решительно, как бы он ни относился к своему решению в этот момент.

Работникам интеллектуального труда платят не только за то, чем им нравится заниматься. Им платят за то, чтобы они выполняли нужную работу—в частности, делали то, что входит в круг обязанностей большинства работников умственного труда, т.е. принимали эффективные решения.

Сегодня решения принимают практически все работники компании, а не только небольшая группа высших руководителей. Так или иначе, практически каждый работник умственного труда либо сам будет принимать решения, либо ему придется играть активную, осмысленную и самостоятельную роль в процессе принятия решений. То, что еще в недалеком прошлом считалось высокоспециализированной функцией, возлагаемой на достаточно компактный и, как правило, четко определенный орган (тогда как все остальные подразделения занимались рутинной работой), быстро становится обычной, если не повседневной, задачей каждого самостоятельного звена в новом социальном учреждении — крупной организации знаний. По способности каждого работника умственного труда — по крайней мере, тех из них, кто занимает ответственные посты, — принимать эффективные решения все чаще судят об эффективности такого работника в целом.

 

ГЛАВА 18. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

 

В наши дни общению между людьми и эффективным средствам связи придается все большее значение. К тому же сейчас мы столкнулись с настоящим изобилием средств коммуникаций, совершенно невообразимых для людей эпохи Первой мировой войны. В связи с таким коммуникационным бумом возникла проблема оптимизации информационного обмена в организациях. Коммуникации в сфере менеджмента стали объектом самого пристального внимания ученых и специалистов в учреждениях практически всех типов: коммерческих фирмах, военных структурах, государственных органах управления, больницах, университетах и научно-исследовательских институтах. Ни в одной другой сфере психологи, специалисты по отношениям между людьми и по теории менеджмента, сами менеджеры не работали так упорно, как совершенствуя коммуникации в наших крупнейших учреждениях.

Тем не менее оказалось, что легче изловить единорога, чем "подчинить" коммуникации. О коммуникациях говорят так много, что в общем гуле не удается уловить что-либо вразумительное по этому поводу. Вместе с тем совершенно очевидно, что эффективность передачи информации все сокращается.

Мы усвоили, главным образом, на собственных ошибках, четыре важных момента по поводу коммуникаций.

1. Коммуникация — это восприятие.

2. Коммуникация — это ожидание.

3. Коммуникация порождает потребности.

4. Коммуникация и информация — это две разные (более того, в значительной мере полярные) и, вместе с тем, взаимозависимые вещи.

 

Коммуникация — это восприятие, ожидание и потребности

В одной старой загадке, предлагаемой проповедниками многих религий — дзэн-буддистами, суфиями и раввинами, — спрашивают, раздается ли в лесу звук сломанного дерева, если поблизости нет никого, кто мог бы услышать этот звук? Сейчас мы уже знаем, что правильным ответом будет "Нет". Конечно, звуковые волны возникнут в любом случае. Но звука не будет, если кто-нибудь не услышит, не воспримет его. Звук получается в результате восприятия. Звук — это и есть коммуникация.

Это может показаться банальностью. В конце концов, проповедникам это тоже давно известно, поскольку они всегда отвечали на свою загадку в том духе, что если нет человека, который мог бы услышать звук, то нет и самого звука. Тем не менее на основе этого достаточно банального утверждения можно сделать далеко идущие выводы.

Во-первых, это означает, что обязательным условием коммуникации будет наличие реципиента, т.е. получателя информации. Так называемый коммуникатор, т.е. человек, служащий источником коммуникации, сам по себе не осуществляет коммуникацию. Он просто издает звуки. Если нет человека, способного их услышать, то нет и коммуникации. Есть только шум, "сотрясение воздуха".

Древнегреческий философ Платон в одном из своих знаменитых произведений-диалогов "Федон", которое, между прочим, считается самым ранним из дошедших до нас трактатов по риторике, указывает (от имени Сократа), что с людьми нужно говорить, исходя из их собственного опыта, т.е. разговаривая с плотниками, нужно пользоваться понятиями, привычными для плотников, и т.д. Иными словами, общение возможно только на языке реципиента, лишь с использованием понятных ему терминов. А термины эти должны соотноситься с опытом реципиента. Таким образом, пытаться объяснять термины людям — пустая трата времени. Люди не смогут воспринять эти термины, если те не связаны с их собственным опытом. Незнакомые понятия просто превышают потенциал их восприятия.

В ходе коммуникации, какие бы ни использовались средства, первый вопрос должен быть сформулирован так: "Не превышает ли эта коммуникация потенциал восприятия данного реципиента? Способен ли он воспринимать ее?"

Человек редко осознает, что могут быть какие-то другие измерения и что все, что кажется ему столь очевидным и понятным, столь ясно подтверждается его эмоциональным опытом, имеет "тыльную" и "боковые" стороны, которые совершенно отличаются от "фронтальной" и которые, таким образом, воспринимаются совсем по-другому. Известна притча о том, как слепцам повстречался слон. Слепцы, не имевшие ни малейшего представления об этом диковинном звере, ощупали его. Каждый потрогал какую-то определенная часть тела — хобот, ногу, хвост и т.д. — и каждый пришел к собственному заключению о том, как выглядит слон, совершенно не совпадающему с выводами товарищей, и был готов отстаивать свое "видение" с кулаками. Это, конечно, лишь метафора, описывающая типичное человеческое заблуждение. Тем не менее ни о каких коммуникациях не может быть и речи, пока этот урок не усвоит каждый из нас, т.е. пока слепец, который ощупывал хвост слона, не подойдет и не потрогает ногу животного. Иными словами, о коммуникации не может быть и речи, пока мы не узнаем, что и почему видит реципиент.

Мы воспринимаем, как правило, то, что хотим воспринять. Мы видим, в основном, то, что хотим увидеть, и слышим то, что хотим услышать. То, что неожиданное обычно отвергается, не так уж важно, хотя авторы большинства работ, посвященных коммуникациям в бизнесе и государственных учреждениях, придерживаются противоположной точки зрения. По-настоящему для нас важно то, что обычно не воспринимается вовсе. Как правило, мы его не видим и не слышим — мы его просто игнорируем. Или понимаем неправильно, т.е. видим и слышим совсем не то, что нужно было увидеть и услышать.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: