Рекомендации к решению кейсов 5-1 и 5-2

Выручка от реализации ( ВР ) характеризует доход предприятия в денежной форме от реализации произведенной продукции. Рассчитывается следующим образом:

Цена (ДЕ/шт.) • Объем реализации (шт.).

Переменные затраты (Пер.З) — затраты, зависящие от объема производства (Пер.З = ВР— Пост.З). К ним относятся затраты на покупку сырья, материалов, торговые издержки (например, комиссионные торговым агентам), заработную плату производственного персонала, затраты на складирование и транспортировку продукции и т.п. Удельные пе­ременные затраты — это переменные затраты, связанные с произ­водством единицы продукции.

Постоянные затраты (Пост.З) — это затраты, которые не зависят су­щественно от объема выпуска, а зависят от производственной мощ­ности предприятия. К ним относятся затраты на НИОКР, приобре­тение оборудования, амортизационные отчисления, затраты на при­ем и увольнение кадров, лицензии, арендную плату и страхование, рекламу и сбыт и т.п. Как правило, они определяются и рассчитыва­ются в виде общей суммы для предприятия.

Переменные и постоянные затраты формируют полную себестои­мость изделия, являющуюся одной из основных характеристик оцен­ки деятельности предприятия.

Покрытие затрат (маржинальный доход)(М) — величина, которая получается после вы­чета переменных затрат из выручки от реализации (или удельных пе­ременных затрат из цены). Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период (напри­мер, за год) (М= ВР — Пер.З= Пост.З + Прибыль). Эту величину необходимо максимизиро­вать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной прибыли для предприятия.

Доля покрытия затрат (удельный маржинальный доход) (УМ) — это относительная доля величины покрытия затрат в объеме выручки от реализации (УМ=М/ВР). Этот показатель характеризует внутрипроизводственное соотношение между ценой и производительностью. Доля покрытия затрат показывает при­быльность каждого продукта. Оптимизация этого показателя возмож­на путем изменения ассортимента продукции, а также улучшения организационно-технологических условий производства.

Фактор цены — это коэффициент, показывающий отдачу (результат) единицы переменных затрат (Фц= ВР/ Пер.З).

Ценовой коэффициент –

 

Чем выше значение ценового коэффициента, тем выше потенциальная прибыльность данной продукции: больше резерв покрытия общепроизводственных расходов и получения прибыли. Иными словами, наиболее выгодно продавать изделия с наибольшим ценовым коэффициентом.

Точка безубыточности (ТБ) — такое состояние, когда полные зат­раты равны доходу, т.е. предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков. Она показывает порог прибыльности отдельного про­дукта. Величина ТБ рассчитывается по формулам:

ТБ (шт.) = Пост.З/(Цена – Пер.З).

ТБ (ДЕ) = Пост.З*ВР/ВР-Пер.З= Пост.З/УМ= Пост.З*ВР/М

Расчеты выполняются по каждому изделию раздельно.

 

Табл. с рассчитанными данными будет иметь следуют вид.

Таблица.

Характеристика инновационных проектов

 

Показатели	Значения по продуктам
	И-1	И-2	И-3	всего
Цена, ДЕ/шт.
Переменные затраты, ДЕ/шт.
Планируемый объем реализации, шт./год
Покрытие затрат, ДЕ/шт.
Доля покрытия затрат на штуку
Выручка от реализации, тыс. ДЕ/год
Переменные затраты, тыс. ДЕ/год
Покрытие затрат, тыс. ДЕ/год
Постоянные затраты, тыс. ДЕ/год
Прибыль или убыток, тыс. ДЕ/год
Точка безубыточности: тыс. ДЕ шт.
Точка безубыточности, шт.

 

Проанализируйте какие проекты превышают порог прибыльности.

Что можно предложить для повышения их эффективности? Например повышение объема реализации, снижение затрат, снижение цены, совершенствование технологии и конструкции и т.п.

Проранжируйте последовательность проектов без учета объема реализации.

Для оценки проектов необходимо анализировать значения показателя покрытия затрат с учетом планируемого объема реализации.

Сделайте вывод о целесообразности понижения цены на продукт по проекту для достижения точки безубыточности.

На сколько необходимо увеличить объем реализации для достижения точки безубыточности при старой цене и при новой.

Кейс № 5 – вариант 3 (вариант 4 аналогичный)

Предприятие производит и продает 40000 шт. изделий и имеет возможность производить на 2000 шт. больше. Цена 1 шт. составляет 3 тыс. ед. при себестоимости 1,8 тыс. ед. Национальный рынок насыщен и поэтому предприятие экспортирует 25% продукции. В результате уплаты таможенных пошлин экспортная цена изделий для предприятия составляет 2,9 тыс. ед. С прибыли уплачивается налог по ставке 20%. Производство характеризуется вредными выбросами и из-за превышения их лимита предприятие ежемесячно платит штраф в размере 10000 тыс. ед.

У предприятия существует три варианта дальнейшего развития:

 

1. оставить все по-прежнему;

 

2. выкупить у схожих предприятий региона право на дополнительный выброс вредных веществ. Это снизит штраф предприятия за вредные выбросы и превышение их лимита до 6000 тыс. ед. в месяц. Кроме того, конкурирующие предприятия готовы уступить право на сброс в случае уступки некоторого числа клиентов. Тем самым реализация на национальном рынке снизится на 3000 шт., а на зарубежном останется на прежнем уровне;

 

3. установить на предприятии очистную станцию, стоимостью 882000 тыс. ед. Государство поощряет такое решение и предоставляет предприятию беспроцентную ссуду на 5 лет. Затраты на строительство станции увеличивают себестоимость продукции. Также государство готово снизить таможенные пошлины, из-за чего цена экспортной продукции составит 2,92 тыс. ед./шт., и налоговую ставку до 19%. Кроме того, из-за этикетирования продукции как экологически чистой спрос за рубежом увеличится на 2000 шт. в месяц.

Оцените каждый вариант развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Какую стратегию выбрали бы вы? Обоснуйте свою позицию.

 

Методика решения № 5 – вариант 3

 

1. Посчитайте сколько на сегодняшний момент:

реализуется на внутреннем рынке.

Составляет прибыль.

реализуется на зарубежном рынке.

Составляет прибыль.

Составляет итоговая прибыль за вычетом налогов и штрафа.

 

2. Посчитайте сколько

реализуется на внутреннем рынке.

Составляет прибыль.

реализуется на зарубежном рынке.

Составляет прибыль.

Составляет итоговая прибыль за вычетом налогов оплаты права на дополнительные выбросы.

.

3. Посчитайте сумму увеличения себестоимости всего выпуска: удорожание себестоимости единицы (с учетом возросшего спроса):

прибыль от реализации на внутреннем рынке

прибыль от реализации на зарубежном рынке

чистая прибыль после уплаты налогов

 

Какую стратегию целесообразнее выбрать в краткосрочном периоде, почему?

Какая стратегия наиболее эффективна в долгосрочной перспективе? На сколько уменьшится себестоимость единицы после возврата ссуды государств? Будет ли предприятие пользоваться налоговыми и таможенными льготами? Увеличится ли объем реализации?

Сделайте расчет месячной прибыли предприятия через пять лет при прочих равных условиях.

.

 

 

Кейс № 6 – вариант 4. (варианты 1-3 - аналогичные)

Российская строительная корпорация заключает договор со Вьетнамом о строительстве на его территории теплоэлектростанции. Вьетнамская сторона, не удовлетворенная предложенным ей сроком ввода станции в строй, требует его сокращения, предлагая за это надбавку к сумме договора в размере $100 тыс.

Анализ, выполненный специалистами корпорации, показал, что риск срыва предлагаемого вьетнамцами срока на 5 дней составит 15 %, на 10 дней – 17 %, на 20 дней – 8 %. В то же время, риск срыва предлагаемого российской стороной и заложенного в существующий проект договора срока составляет: на 5 дней – 3 %, на 10 дней – 2 %.

Как вариант было также проанализировано вложение части предлагаемой вьетнамской стороной надбавки в сумме $62 тыс. в ускорение строительно-монтажных работ, что снизило бы риски и дало следующую картину их распределения: на 5 дней – 4 %, на 10 дней – 6 %, на 20 дней – 2 %.

Каждый день отсрочки ввода станции в эксплуатацию согласно договору влечет за собой выплату штрафа вьетнамской стороне в размере $30 тыс.

Помогите руководству корпорации принять лучшее решение. Ответ иллюстрируйте построением дерева решений.

Предложите методы снижения риска.

 

 

Решение № 6 – 1 вариант

-150 тыс.   -300 тыс.   +110 тыс.   -40 тыс.   -190 тыс.   -490 тыс.     +57 тыс.   -93 тыс.     -243 тыс.   -543 тыс.     +90 тыс.   -60 тыс.   -210 тыс.   -510 тыс.

 

EMV₁ = -150´0,03-300´0,02= -10,5 тыс.

EMV₂ = 110´0,65-40´0,1-190´0,17-490´0,08= -4 тыс.

EMV₃ = 57´0,81-93´0,04-243´0,13-543´0,02= 0 тыс.. – оптимальный вариант

 

 

Кейс № 7 – вариант 1. (варианты 2 - аналогичный)

 

Крупная химическая компания владеет производством по выпуску изоляционного покрытия, предохраняющего нефте- и газопроводы от коррозии. Мощность производства составляет 8000 тонн изоляционного покрытия в год. Рыночная цена одной тонны покрытия составляет 10000 руб. за тонну. Трубы, изолированные этим покрытием служат в среднем 7 лет, тогда как эксплуатационный период неизолированных труб всего 5 лет.

Служба маркетинга компании выяснила, что существует значительный неудовлетворенный спрос со стороны крупных российских нефте- и газодобывающих компаний на изоляционное покрытие нового поколения, которое позволяет удлинить срок эксплуатации изолированных труб в среднем до 10 лет, что обеспечивает дополнительный экономический эффект с каждой тонны изоляционного покрытия в размере 30000 руб. Затраты по замене вышедших из эксплуатации труб составляют в среднем 10000 руб. на 1 тонну заменяемых труб.

Техническими и строительными подразделениями компании был разработан технический проект по организации выпуска на существующих производственных площадях изоляционного покрытия нового поколения мощностью 10000 тонн в год, который предусматривает полный демонтаж старого технологического оборудования и полную остановку существующего производства на 6 месяцев, что приведет к потерям компании от остановки производства оцениваемым в сумме 10 млн. руб.

Сметой затрат на реализацию данного технического проекта предусмотрены следующие основные расходы:

- технологическое оборудование – 80 млн. руб.;

- демонтаж старого оборудования за вычетом доходов от его

реализации – 5 млн. руб.;

- строительство технологических площадок – 12 млн. руб.;

- монтаж нового технологического оборудования – 15 млн. руб.

Финансирование данного технического проекта должно осуществляться из средств инвестиционного фонда компании. Средний период окупаемости подобного рода проектов составляет 3 года. Среднеотраслевой уровень рентабельности инвестиций составляет 20%, средняя ставка банковского процента – 13% годовых.

Задание:

1. Диагностируйте характер управленческой проблемы, требующей решения, определите основные ограничения и критерий оптимальности решения, выберите адекватную концепцию принятия управленческого решения.

2. Рассчитайте ценовой коридор, в рамках которого химической компании будет экономически выгодно реализовать проект по организации выпуска изоляционного покрытия нового поколения.

3. Обоснуйте, какую ценовую стратегию целесообразно выбрать производителю покрытия: быстрого «снимания сливок», медленного «снимания сливок», быстрого «проникновения на рынок» или медленного «проникновения на рынок», если известно, что у рассматриваемой химической компании имеется несколько мощных конкурентов, оказывающих на нее сильное конкурентное давление.

Методика решения 7 -1

1. Данная ситуация предполагает решение проблемы по освоению новых рынков сбыта (российские нефте- и газодобывающие компании), решаемая управленческая проблема носит инновационный характер, поскольку ее решение предполагает освоение изоляционного покрытия нового поколения. Основными ограничениями в решении этой проблемы являются:

- ценовые ограничения, поскольку превышение цены нового изоляционного покрытия величины в 10000 руб. за тонну может вызвать проблемы со спросом на новую продукцию, так как потенциальные покупатели могут предпочесть старое покрытие;

- временные ограничения, поскольку период окупаемости проекта не должен превысить средний период окупаемости в 3 года. Иначе это приведет к снижению прибыльности проекта;

- ограничения по рентабельности инвестиций в 20%, поскольку снижение рентабельности инвестиций вложенных в данный проект ниже этого уровня ухудшает его инвестиционную привлекательность.

Критерием оптимальности принимаемого решения целесообразно выбрать окупаемость проекта и рентабельность инвестиций вкладываемых в данный проект. Обеспечить необходимую окупаемость и рентабельность проекта можно за счет установления повышенных цен на новое изоляционное покрытие, поскольку его потребительские свойства существенно улучшаются.

Наиболее адекватной концепцией решения рассматриваемой управленческой проблемы будет технология принятия рационального решения Герберта Саймона.

2. Рассчитывая ценовой коридор, в рамках которого проект будет выгоден компании производителю, необходимо использовать два подхода к ценообразованию:

- затратный подход предполагает установления такой наценки на новое изоляционное покрытие, которая позволит за 3 года окупить все инвестиции, вложенные в проект с учетом хотя бы минимального риска их повышения и обеспечить нормальный 20%-ый уровень рентабельности этих инвестиций;

- рыночный подход, который предполагает установление взаимосвязи между возможным повышением цен на изоляционное покрытие и величиной экономического эффекта получаемого потребителем новой продукции, который по условию задачи составляет 30000 руб. на каждую тонну изолируемых трубопроводов.

Рассчитаем минимальную цену на новое изоляционное покрытие, используя затратный подход к ценообразованию:

А). Рассчитаем затраты по проекту, взяв их из сметы затрат.

Б). Рассчитаем затраты с учетом минимального риска их повышения: Сумма затрат * (1 + средняя ставка банковского процента)^{средний период окупаемости}

В). Считаем нормальную прибыль на инвестиции с учетом их рентабельности:

Затраты с учетом минимального риска их повышения · Среднеотраслевой уровень рентабельности

Г). Все затраты, потери и прибыль от проекта (сумма наценки за три года):

Затраты с учетом минимального риска их повышения + потери от остановки производства + прибыль

Д). Наценка на 1 тонну покрытия:

Все затраты, потери и прибыль от проекта: новая мощность, т: срок окупаемости

Е). Минимальная цена нового изоляционного покрытия:

Затраты по замене вышедших из эксплуатации труб + Наценка на 1 тонну покрытия, руб.

Рассчитаем максимальную цену на новое изоляционное покрытие, используя рыночный подход к ценообразованию:

 

А). Дополнительный экономический эффект на 1 тонну нового покрытия в среднем за 1 год эксплуатации изолированного трубопровода:

Дополнительный экономический эффект на 1 тонну нового покрытия: новый срок эксплуатации изолированных труб = наценка на 1 тонну нового покрытия;

Б). Максимальная цена покрытия:

Затраты по замене вышедших из эксплуатации труб + наценка на 1 тонну нового покрытия

3. Поскольку максимальная цена на новое покрытие, учитывающая улучшение его потребительских свойств и гарантирующая стабильный спрос оказалась ниже, чем минимальная цена, позволяющая в установленные сроки окупить все затраты, компенсировать риски и потери, обеспечить нормальную прибыль, это означает, что данный проект не будет обеспечивать нормальную рентабельность бизнеса и его реализация нецелесообразна.

 

Кейс № 7 – вариант 3. (варианты 4 - аналогичный)

 

Бизнесмен Андрей Шаповалов владеет автосалоном и является официальным дилером компании «Форд Моторз». Господин Шаповалов продает легковые автомобили «Форд-Фиеста» по розничной цене 300 тыс. рублей. Оптовая цена поставок фирмы-производителя составляет 240 тыс. рублей за автомобиль. При заказе крупных партий автомобилей в 300 штук и более предоставляется оптовая скидка в размере 10% штучной цены.

Андрей Шаповалов считает реализацию автомобилей данной марки весьма перспективным бизнесом, поскольку «Форд-Фиеста» в течение последних лет является лидером продаж в классе недорогих иномарок, однако нарастание конкурентного давления со стороны компаний «Рено», «Опель» и «Тойота» существенно повышает рискованность данного бизнеса.

Господин Шаповалов располагает оборотными средствами в размере 85 млн. рублей для заказа автомобилей у компании-производителя. Компания «Форд Моторз» продает автомобили партиями по 100, 200, 300 штук. Договор о поставке предусматривает возврат нераспроданных автомобилей заводу-изготовителю за половину оптовой цены поставки.

В настоящее время владельцу автосалона необходимо заключить контракт с компанией-изготовителем на поставку автомобилей «Форд-Фиеста» для их реализации в будущем году.

Андрей Шаповалов не располагает точной информацией о спросе на автомобили данной модели в будущем году. По результатам продаж в текущем году он субъективно оценивает вероятность сбыта 100 автомобилей - 0,5; 200 автомобилей – 0,3; 300 автомобилей – 0,2. Для получения уточненной информации о спросе дилер обратился в Московскую консалтинговую фирму «Автомаркет», где ему предложили заключить контракт на проведение маркетингового мониторинга, что позволит точно спрогнозировать изменение спроса на автомобили в будущем году. Стоимость контракта – 1500 тыс. рублей.

Задание

1. Выяснить, каковы альтернативные варианты действий дилера Андрея Шаповалова по организации продаж автомобилей «Форд-Фиеста» в своем автосалоне.

2. Уточнить, в чем состоит рискованность сложившейся управленческой ситуации по организации продаж «Форд Фиеста» в автосалоне Шаповалова. Определить, какой будет возможная плата за риск.

3. Указать, при помощи какой модели управления следует обосновать выбор варианта действий по решению проблемы управления сбытом.

4. Определить, целесообразно ли заключение контракта на проведение маркетингового мониторинга Ваш ответ должен быть обоснован расчетами.

Методика решения 7-3

1. У дилера Андрея Шаповалова имеются 3 альтернативных варианта действий:

a заказать 100 автомобилей «Форд-Фиеста» (наиболее осторожный вариант);

b заказать 200 автомобилей (рисованный вариант);

c заказать 300 автомобилей (наиболее рискованный и прибыльный вариант).

2. Рискованность сложившейся управленческой ситуации заключается в отсутствии у Андрея Шаповалова достоверного прогноза спроса на автомобили данной марки в будущем году. Имеющиеся вероятностные оценки спроса базируются на субъективном мнении дилера. Платой за риск для Андрея Шаповалова будут затраты по проведению маркетингового мониторинга в размере 1500 тыс. руб.

3. Для обоснования выбора варианта действий по управлению сбытом целесообразно воспользоваться управленческой моделью «платежная матрица». Необходимо определить доходность и рискованность каждого варианта заказа партии автомобилей в условиях отсутствия достоверной информации о спросе.

 

Варианты заказа автомобилей у компании-производителя («Форд Моторз»)	Прибыль при заказе 100 авт. тыс. руб.	Прибыль при заказе 200 авт. тыс. руб.	Прибыль при заказе 300 авт. тыс. руб.	Наиболее вероятная прибыль Е(х) тыс. руб.	Наиболее вероятные потери U(x) тыс. руб.
0,5	0,3	0,2
Заказ 100 автомобилей
Заказ 200 автомобилей	-6000
Заказ 300 автомобилей	-13200
Вероятность	0,5	0,3	0,2
Заказ в условиях полной информации о спросе

Для расчета прибыли сначала рассчитываются затраты по каждому варианту заказа, например, при заказе 100 автомобилей затраты составят:

С₁₀₀ = 100 авт. • 240 тыс. руб. = 24 млн. руб.

Затем, определяется выручка от реализации при каждом варианте спроса на автомобили:

V₁₀₀ = 100 авт. • 300 тыс. руб. = 30 млн. руб.

 

Наконец, определяется прибыль по каждому варианту спроса как разница между выручкой и затратами:

Р₁₀₀ = 30 млн. руб. – 24 млн. руб. = 6 млн. руб.

 

В случаях, когда спрос меньше, чем заказ, выручка от реализации возрастает на сумму, полученную дилеров за возврат нераспроданных автомобилей заводу изготовителю. Например, при заказе в 200 автомобилей и спросе в 100 автомобилей остается нераспроданным 100 автомобилей. В этом случае выручка от реализации в 30 млн. руб. увеличивается на величину возврата:

R₁₀₀ = 100 авт. • 120 тыс. руб. = 12 млн. руб.

 

Наиболее вероятная прибыль Е(х) определяется как математическое ожидание: прибыль по вариантам спроса взвешивается на вероятность и суммируется:

Е(х)₁₀₀ = 6 млн. руб. • 0,5 + 6 млн. руб. • 0,3 + 6 млн. руб. • 0,2 = 6 млн. руб.

 

Наиболее вероятные потери определяются умножением возможных потерь по каждому варианту заказа автомобилей на их вероятность:

U₂₀₀ = 24 млн. руб. • 0,5 = 12 млн. руб.

 

4. Заказ партии в 100 автомобилей является решением, гарантирующим Андрею Шаповалову стабильную прибыль при любом спросе, с нулевым риском возникновения потерь. Для этого варианта на первый взгляд нет необходимости приобретения дополнительной информации в виде маркетингового мониторинга. При заказе большего количества автомобилей (партии в 200 или 300 штук) присутствует риск возникновения потерь, причем, при заказе 300 автомобилей часть риска компенсируется оптовой скидкой (действует фактор внешнего приспособления к риску).

Избежать потерь можно, уточнив прогноз спроса на будущий год, что требует дополнительных затрат на проведение маркетингового мониторинга в размере 1,5 млн. руб.

5. При заключении контракта с консалтинговой фирмой «Автомаркет» наиболее вероятная прибыль с учетом различных вариантов спроса составит 10,14 млн. руб. при полном отсутствии как риска потерь вследствие более низкого спроса по сравнению с заказом, так и риска упущенной выгоды при превышении величины спроса над заказом автомобилей.

6. Если сравнить данный вариант действий Андрея Шаповалова с вариантом заказа минимальной партии автомобилей «Форд-Фиеста» в 100 штук, то при нулевом риске потерь, он сопровождается риском упущенной выгоды в размере:

U₁₀₀ = 12 млн. руб. • 0,3 + 25,2 млн. руб. • 0,2 = 13,56 млн. руб.

 

7. Поэтому дилеру Андрею Шаповалову целесообразно заключить контракт с консалтинговой фирмой «Автомаркет» на проведение маркетингового мониторинга, предварительно наведя справки о надежности консалтинговой фирмы, ее репутации, квалификации специалистов, отзывах клиентов о достоверности и качестве прогнозов.

Кейс № 8 (1 вариант, 2-4 аналогичные). Анализ оргструктуры

Задание.

Провести анализ организационной структуры по следующим критериям:

1. Определить к какому типу относится данная оргструктура

2. Определить масштаб управляемости высшего звена управления сравнить с нормой.

3. Определить количество иерархических уровней управления сравнить с нормой

4. Указать возможные проблемы, включая те, которые свойственны для данного типа структур

5. Предложить способы решения проблем

 

 

Ответ.

1. Дивизиональная

2. 12 функциональных звеньев и 5 филиалов. Норма 7-8 функциональных звеньев и 3 филиала

3. 3 иерархических уровня (норма не больше 4)

4. Превышена норма масштаба управления, что ведет к потере контроля и снижению эффективности управления.

К тому же дивизиональный тип оргструктуры основным недостатком имеет большой разрыв между исполнителями и управлением, что так же снижает степень контроля, увеличивает бюрократию, увеличивает время сбора, обработки и предоставления информации, уменьшает адаптивность и гибкость организации к изменяющимся факторам внешней среды.

5. Подбор и внедрение оптимальной корпоративной информационной системы.

Приведение масштаба управляемости к норме.

Приведение аппарата управления всех филиалов к единому управленческому стандарту.

 

 

Кейс № 9 (1 вариант, 2-4 аналогичные). Анализ матрицы-генератора функций

 

Функции обеспечения Организационные звенья		1. Организация сбыта	2. Организация закупок	3. Организация хранения	4. Обеспечение доставки	5. Техническое обеспечение	6. Консультационное и аудиторское обеспечение	7. Административное обеспечение	8. Обеспечение безопасности
1.1. Руководство компании	-
1.2. Коммерческая служба	-	+	+	+	+
1.3. Логистическая служба	-	+	+
1.4. Финансовая служба	-						+
1.5. Административная служба	-
1.5.1. Исполнительная дирекция	-
1.5.2. Секретариат руководства фирмой	-							+
1.5.3. Юридический отдел	-
1.5.5. Технический отдел	-					+

 

Задание

1. Проанализировать матрицу-генератор функций

2. Сформулировать возможные проблемы

 

Ответ

Анализ проводится по следующим критериям:

1. Дублирование функций. Отделы 1.2 и 1.3 дублируют функции 1, 2.. дублирование ведет к увеличению затрат на аппарат управления.

2. Провисание функций. Функция 8 никем не исполняется. Ведет к неисполнению стратегических целей.

3. Совмещение функций. Отдел 1.2 совмещает четыре функции 1, 2, 3, 4. Отдел 1.3 совмещает функции 1 и 2. Ведет к некачественному выполнению функций

4. Отдел не исполняющий ни какую функцию. Отделы 1.5, 1.5.3., 1.5.1 не выполняют функции. Ведет к увеличению затрат на аппарат управления.

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: