 |
Соотношение цены акции и прибыли (Price to earnings), раз
|
|
|
|
Этот коэффициент показывает, сколько денежных единиц согласны платить акционеры за одну денежную единицу чистой прибыли компании. Он, также, показывает, насколько быстро могут окупиться инвестиции в акции компании.
Рассчитывается по формуле: 
17.Экспресс-диагностика кризиса и ее показатели. Коэффициент ликвидности, восстановления платежеспособности, обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности
Экспресс–диагностику финансового кризиса – регулярная оценка финансового развития предприятия, осуществляемая на базе финансового учета по стандартным алгоритмам финансового анализа.
Данный вид диагностики позволяет в течение короткого промежутка времени (5-10 дней) выяснить проблемы, их причины, продумать возможные решения этих проблем и сформировать предложения. Цель такой диагностики – выявить причины трудностей, а также сформулировать быстрые меры спасения и распределить необходимые действия в порядке их срочности и важности. Речь идет о том, чтобы разделить краткосрочные управленческие решения, которые могут принести более или менее быстрый результат, и структурные решения, результаты которых можно ощутить лишь через определенный промежуток времени.
Таким образом, экспресс-диагностика состояния предприятия проводится на основании оперативного изучения его отчетности путем расчета относительных показателей, сопоставимых в динамике и позволяющих оценить тенденцию и глубину изменений в состоянии предприятия.
Экспресс-диагностика финансового кризиса осуществляется по следующим основным этапам:
1. Определение объектов наблюдения "кризисного поля", реализующего угрозу возникновения финансового кризиса предприятия» Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства. Поэтому система наблюдения "кризисного поля" должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию.
|
|
|
2. Формирование системы индикаторов оценки угрозы возникновения финансового кризиса предприятия. Система таких индикаторов формируется по каждому объекту наблюдения "кризисного поля". В процессе формирования все показатели-индикаторы подразделяются на объемные (выражаемые абсолютной суммой) и структурные (выражаемые относительными показателями).
3. Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу такого анализа составляет сравнение фактических показателей-индикаторов с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений в динамике. Рост размера негативных отклонений в динамике характеризует нарастание кризисных явлений финансовой деятельности предприятия, генерирующих угрозу возникновения его финансового кризиса.
4. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия«Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов.
Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем значение коэффициента больше, тем лучше платежеспособность предприятия.
Коэффициент восстановления платежеспособности – это финансовый коэффициент, показывающий возможность восстановления нормальной текущей ликвидности предприятия в течение 6 месяц после отчетной даты. Он построен на анализе тренда коэффициента текущей ликвидности всего по двум точкам (на начало года и на конец отчетного периода), что делает такой прогноз очень ненадежным.
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (СОС) показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности. Коэффициент обеспеченности СОС = (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы.
Разберем коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Данный коэффициент показывает возможность восстановить или утратить свою платежеспособность. С помощью него можно сделать вывод о структуре баланса предприятия, ее финансовом состоянии. Коэффициент используется арбитражными управляющими для определения банкротства предприятия.
18.Риски в антикризисном управлении. Классификация рисков в антикризисном управлении.
Реализационные риски часто называют маркетинговыми или коммерческими рисками. По источнику возникновения их можно классифицировать на непосредственно сбытовые риски, которые возникают непосредственно на этапе сбыта продукции (услуг), произведенной предприятием.
Данная группа рисков включает в себя:
– риски недостаточной сегментации рынков сбыта;
– риски ошибочного выбора целевого сегмента рынка;
– риски ошибочного выбора стратегии продаж продукта;
Финансовый риск – риск финансовой стратегии фирмы, который может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Финансовые риски являются неотъемлемой составляющей предпринимательской деятельности в условиях рынка. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны.
Финансовые риски подразделяются на три вида:
– риски, связанные с покупательной способностью денег;
– риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски);
– риски, связанные с формой организации хозяйственной деятельности организации.
Также среди финансового риска выделяют следующие риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.
|
|
|
Производственный риск – это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д.
Под производственным риском понимается превышение текущих расходов предприятия по сравнению с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций (простои оборудования, недопоставки материалов). Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.
Производственные риски делят на следующие виды:
– неисполнения хозяйственных договоров;
– усиления конкуренции;
– возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;
Инвестиционный риск – это риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации из-за неполноты и погрешности исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, из-за возникновения негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также из-за воздействия факторов технического, коммерческого, политического характера.
Классификация инвестиционных рисков:
1) систематический (рыночный) риск: риск изменения процентной ставки; валютный риск; инфляционный риск; политический риск;
2) несистематический риск: отраслевой риск; деловой риск; кредитный риск.
19.Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Роль инноваций в антикризисном управлении.
Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.
Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.
1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.
|
|
|
2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.
3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.
4. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных.
5. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.
Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.
Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.
Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:
· окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
· детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
· привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
|
|
|
· выработать решения по поводу организационной структуры.
Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
20.Особенности управления персоналом в условиях кризиса. Социальное партнерство и его влияние на антикризисное управление.
Ситуация позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:
– низкая производительность труда;
– высокая текучесть кадров;
– дефицит квалифицированного персонала;
– уход сотрудников из компании;
– отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
Решение:
· ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
· уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
· разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
· совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
· создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
· выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство.
Идеологию партнерства характеризует ее содержание:
• преимущественно переговорный характер разрешения разногласий;
• согласование социально-экономической политики и, в первую очередь, политики доходов;
• согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;
• утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда;
Опыт подтверждает, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:
• взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;
• рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;
• улучшение условий труда и жизни;
• снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.
21.Организация как открытая система. Взаимодействие организации с окружающей средой.
Организация как открытая система отделена от внешней среды организации, и ее границы могут меняться со временем. Они могут быть физическими или психологическими, обусловленными существованием таких символов, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем и организаций.
Организация как открытая система всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день.
Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных общих (организационных) целей.
Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающую общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.
Организация, выступая системным объединением, предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.
Организация как открытая система определяет способ распределения задач и ответственности (отчетности), формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.
22.Организация как социотехническая система. Особенности социальной и технической подсистем организации.
-научный подход к проектированию трудового процесса в аспекте взаимодействия человека и технико-технологических факторов труда. В более общем смысле термин относится к изучению взаимодействия инфраструктурных элементов общества, предметных реализаций социума, с одной стороны, и человеческого поведения, с другой стороны. Общество, социальные институты и их подструктуры также могут рассматриваться как сложные социотехнические системы.
социотехническая система — одна из разновидностей системных моделей организации производственного предприятия), описывающая организацию как искусственную, в основном закрытую систему. Организация характеризуется как сложная гетерогенная система и состоит как минимум из двух взаимозависимых подсистем — технико-технической (техническая организация) и социально-психологической (социальная организация), регулирующих поведение ее членов и выполняющих функцию соединения техники и человеческого компонента. Технико-технологическая подсистема предприятия является базисной по отношению к социально-психологической подсистеме, во многом дублирующей и воспроизводящей ее контуры. Вследствие трансформации в технической организации (внедрение технических нововведений) неизбежно изменяются характер отношений между работниками, а также функции управления.
Социотехническая система образована следующими подсистемами:
· Техническая подсистема включает устройства, инструменты и технологии, преобразующие вход в выход тем способом, который улучшает экономическую эффективность организации.
· Социальная подсистема включает занятых в организации служащих (знания, умения, настрой, ценностные установки, отношение к выполняемым функциям), управленческую структуру, систему поощрений.
23.Причины внимания к организационным изменениям. Изменения, происходящие в глобальной среде бизнеса. Типы организационных изменений.
24.Модели организации: смысл и значение. Модель шести ячеек М.Вайсборда. Модель 7С. Модель Берка-Литвина. Использование моделей для анализа деятельности организации.
25.Понятие о корпоративной культуре. Уровни корпоративной культуры. Примеры типов корпоративной культуры. Функции корпоративной культуры: самоидентификация организации, источник здравого смысла, источник коллективной преданности делу, сохранение социальной стабильности.
26.Методы диагностики корпоративной культуры. Проблема формирования корпоративной культурой и управления ею.
27.Понятие об управлении изменениями. Типичные ошибки при реализации изменений. Модель организационных изменений К.Левина: размораживание - движение - замораживание.
28.Источники сопротивления изменениям и методы их преодоления. Области организационных изменений: стратегия, структура, технология, персонал. Проявление системности при реализации изменений.
29.Лидерство в управлении изменениями. Лидерство как проблема организационного поведения. Понятия о переходном и преобразующем лидерстве. Задачи лидера на различных стадиях организационных изменений.
30.Определение метода организационного развития. Организационное развитие как метод воздействия на социальную подсистему организации. Организационное развитие и научающаяся организация (learning organization). Обучение и научение.
31.Организационное развитие как цикл диагностики и интервенций. Понятие об организационной диагностике.
32.Методы диагностики: наблюдение, интервьюирование, изучение документов. Методы анализа результатов диагностики: STEP-анализ, пять сил М.Портера, SWOT-анализ. Понятие об организационных интервенциях. Типология интервенций. Разработка стратегии интервенций.
33.Двойная петля К.Арджириса. Характеристики научающейся организации.
Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.
Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.
Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная намять.
Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый "двойной цикл" или "двойная петля", т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм.
Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работ-пиков властью и обобществление информации.
Перечислим характеристики обучающейся организации.
1. Обучающийся подход к выработке стратегии.
2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).
3. Информационная открытость.
4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа, обучения и совершенствования.
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями, обладающими возможностями действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения.
34.Управленческое консультирование. Процессное и экспертное консультирование. Т-образная модель консультирования.
35.Этапы консультационного проекта: первый контакт, подготовка предложения, заключение контракта, организационная диагностика, представление результатов организационной диагностики, разработки стратегии организационных интервенций, осуществление интервенций, анализ полученных результатов и обратная связь.
36.Определение реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг как метод воздействия на техническую подсистему организации. Причины возникновения метода.
Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:
· определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
· определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.
Порядок проведения
· Разработка корпоративной стратегии;
· Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
· Подробный анализ существующих процессов;
· Выявление процессов, требующих изменения;
· Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
· Собственно реинжиниринг;
· Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.
37.Основные этапы проектов реинжиниринга. Причины неудач и основные трудности реинжиниринга.
|
|
|
